摘 要：通過對多元戰(zhàn)略的理論回顧，總結(jié)多元化戰(zhàn)略管理研究的理論流派，多元化戰(zhàn)略管理理論對中國企業(yè)進行多元化決策的指導(dǎo)意義，并創(chuàng)造性地提出了多元化戰(zhàn)略管理決策程序及其理論依據(jù)，試圖初步建立起多元化理論與企業(yè)實踐操作間聯(lián)系的紐帶。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理理論；決策程序

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

一、引言

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。學者在研究中對多元化的定義各有不同，早期學者認為多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質(zhì)性增加，強調(diào)企業(yè)異質(zhì)性不同于同一產(chǎn)品的細微差別化，更不是產(chǎn)品細分化(BetTy，1975)，后來擴大了多元化的概念，即多元化也指進行投資和合資，使單一組織能夠增長或降低整體風險(HoskissonHitt，1990：RamanujamVaradarajan，1989)。按照Wrigley(1970)和Rumelt(1982)的劃分標準，一般當企業(yè)最主要的產(chǎn)品類的銷售額占總銷售額的比重小于70％時，這種企業(yè)叫多元化企業(yè)。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關(guān)鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應(yīng)戰(zhàn)略的相關(guān)條件。筆者旨在通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略理論回顧和梳理，從諸多多元化理論中找出對中國企業(yè)多元化經(jīng)營具有實踐指導(dǎo)意義的理論依據(jù)，并試圖初步建立起多元化理論與企業(yè)實踐操作間聯(lián)系的紐帶。

二、多元化戰(zhàn)略理論回顧

(一)多元化戰(zhàn)略理論發(fā)展的歷史脈絡(luò)

安索夫(Ansoff，1957)根據(jù)美國1909～1948年問最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結(jié)出企業(yè)成長的四種基本方向：(1)在現(xiàn)有市場內(nèi)增長；(2)開發(fā)新市場；(3)開發(fā)新產(chǎn)品；(4)多元化。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產(chǎn)品市場矩陣圖”的雛型。

錢德勒(Chandler，1962)認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：(1)數(shù)量擴大戰(zhàn)略；(2)地區(qū)擴展戰(zhàn)略；(3)垂直一體化戰(zhàn)略；(4)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部——簡稱“事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式。

1970年，賴利(Wrigley，1970)在哈佛商學院完成了他的博士論文《事業(yè)部制與多元化》，在企業(yè)多元化研究中邁出重要一步，提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。

在Ansoff、Chandler和Wrigley關(guān)于企業(yè)多元化動機和戰(zhàn)略選擇研究的基礎(chǔ)上，魯梅爾特(Rumelt，1974，1982)于1982年創(chuàng)造性地提出了劃分多元化類型的方法，該方法一直沿用至今，同時他對戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟績效問的關(guān)系問題進行的研究表明，相關(guān)多元化、特別是有限相關(guān)多元化公司的績效好于平均水平，非相關(guān)多元化公司績效最差。

后來的很多研究者把焦點集中在多元化與績效間關(guān)系的理論和實證研究方面，由于公司實施多元化擴張同時存在內(nèi)部資本市場的建立(Williamson，1970)、高負債能力(Lewellen，1971；1992)、范圍經(jīng)濟(Teece，1980)、共享資源(Chandler，1962)、等收益和代理問題產(chǎn)生的管理者追求私利(Jensen，1986：Morck et al，1990)、保護措施(Shleifer＆Vishny，1989)、管理者動機(HoskissonHitt，1990)等成本，因此，有關(guān)多元化戰(zhàn)略的效果的實證研究(如：Hoskisson＆Hitt，1990；RamanujamVaradaraian．1989：ReedLuffman，1986)并不明朗。

近期在多元化戰(zhàn)略研究領(lǐng)域形成了重新考慮相關(guān)性的含義(Farioun，1998；Harrison，Hall and Nargundkar，1993；MarkidesWillamson，1994，1996；Stimpert＆Duhaime。1997)、國際多元化戰(zhàn)略(HittHoskisson and Kim，1997)以及對多元化測量方法的檢驗(Hall and St．John，1994；Lubatkin，Merchantand Srinivasan，1993)等三個研究熱點和組織學習(Organizational Learning Perspective)、高層管理團隊(Upper Echelons Perspective)等新觀點，同時多市場競爭、成長的限制等新主題也越來越受到關(guān)注。

(二)多元化理論框架

1989年，RamanuiamVaradarajan在戰(zhàn)略管理雜志上發(fā)表的文章中對公司多元化戰(zhàn)略的研究進行了系統(tǒng)梳理，依據(jù)“環(huán)境一過程一績效”的邏輯，提出了多元化戰(zhàn)略的研究框架。他們把多元化理論研究劃分為多元化決策(多元化的動機)、多元化方向選擇、多元化模式選擇、多元化特征、多元化與結(jié)構(gòu)、多元化與系統(tǒng)、多元化的協(xié)同效應(yīng)等領(lǐng)域，并將前人有關(guān)多元化戰(zhàn)略研究的成果納入其研究框架中。筆者認為該框架能夠反映多元化戰(zhàn)略研究領(lǐng)域的全貌，以下對其中的幾個領(lǐng)域進行概述：

1.多元化的動機。一般研究表明企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的直接動機是多元化企業(yè)的各業(yè)務(wù)間存在范圍經(jīng)濟，而且這種范圍經(jīng)濟不能在企業(yè)邊界范圍外實現(xiàn)。具體表現(xiàn)為：經(jīng)營性范圍經(jīng)濟(包括共享活動和共享核心能力產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟)；財務(wù)性范圍經(jīng)濟(包括通過內(nèi)部資本配置、降低風險和稅收等財務(wù)手段產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟)、反競爭性范圍經(jīng)濟(包括多點競爭和利用市場勢力而產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟)和隱性范圍經(jīng)濟(包括雇員、供應(yīng)商和客戶等專用投資引發(fā)的多元化動機、債權(quán)人的風險降低引發(fā)的多元化動機和高層管理補償最大化引發(fā)的多元化動機等因素帶來的間接范圍經(jīng)濟)。

2.多元化方向選擇。多數(shù)實證研究表明相關(guān)多元化企業(yè)的績效好于非相關(guān)多元化企業(yè)。

3.多元化模式選擇。多數(shù)實證研究通過并購實現(xiàn)多元化的企業(yè)績效要好于自我擴張模式。

4.多元化與結(jié)構(gòu)。理論研究和實證研究表明多元化戰(zhàn)略對企業(yè)結(jié)構(gòu)的影響大于企業(yè)結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的影響。

5.多元化的協(xié)同效應(yīng)。多數(shù)研究表明企業(yè)實施多元化是為了發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，多元化戰(zhàn)略能否成功就要看多元化企業(yè)的各業(yè)務(wù)間是否能夠發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。實際上，所謂協(xié)同效應(yīng)就是在各業(yè)務(wù)間產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟。

三、多元化的戰(zhàn)略管理理論流派及其對當前中國現(xiàn)實的指導(dǎo)意義

(一)有關(guān)多元化的戰(zhàn)略管理理論流派

1.交易成本理論、能力邏輯和真實期權(quán)(realoption)理論。這三個相關(guān)聯(lián)的理論的主要作用是評估企業(yè)多元化的必要性。企業(yè)實施多元化必須衡量：(1)通過市場方式進行交易的成本(專用性投資和機會主義帶來的不確定性和復(fù)雜性)；(2)投資價值的不確定性帶來的成本；(3)企業(yè)獲得有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力的成本。如果(1)成本低，企業(yè)可以通過市場方式(如簽訂合約或后續(xù)合約或關(guān)聯(lián)合約等)進行交易；如果(2)成本低，企業(yè)可以通過聯(lián)盟方式進行多元化；如果③成本低，企業(yè)才可以通過內(nèi)部管理方式進行多元化。

2.多元化的產(chǎn)業(yè)組織理論。該理論認為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將影響企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇，企業(yè)在多元化的過程中必須首先選擇“正確”的行業(yè)，才能使多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)。

3.多元化的生命周期理論。企業(yè)的生命周期分為四個階段：萌芽期、成長期、成熟期、衰退期，但并不是每個階段都適合多元化的發(fā)展，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一般在企業(yè)成熟期采用。這是由于企業(yè)在成熟期時自身所具有的特點決定的：(1)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)擴張已呈飽和態(tài)勢，已近壟斷地位，進一步縱深發(fā)展已無太大可能；(2)積累了雄厚的人才、資金和管理實力；(3)擁有健全的市場網(wǎng)絡(luò)以及銷售渠道；(4)擁有大量未利用的閑置資源；(5)具備了一定的規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢。

4.多元化的成長理論。企業(yè)在推行多元化發(fā)展時，必須遵循多元化的成長階段理論，即多元化的發(fā)展一般要經(jīng)歷三個階段：高度相關(guān)多元化、中度相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。

5.多元化的行業(yè)選擇理論。該理論包括兩個方面：一是多元化的行業(yè)選擇條件，它要求：(1)主業(yè)在同行中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；(2)準備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；(3)進入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有保障；(4)新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。二是多元化的行業(yè)選擇目的，相關(guān)行業(yè)多元化是想借助于支柱企業(yè)而帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)，從而減少進入的壁壘；而不相關(guān)行業(yè)多元化是通過多元化降低風險或?qū)で蟾玫陌l(fā)展機會。

6.多元化的核心能力理論。核心能力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能，很多學者提出要根據(jù)企業(yè)實力開展多元化經(jīng)營的思想，這些觀點強調(diào)了根植于企業(yè)中的專有知識和共同經(jīng)驗以及管理層運用這些知識和經(jīng)驗的能力在多元化戰(zhàn)略實施過程中的重要性。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的多元化經(jīng)營要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢展開。

7.多元化的資源理論(RBV)。該理論將企業(yè)內(nèi)部分析同行業(yè)及競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來進行分析從而避免了核心能力理論的偏頗。該理論認為掌握有價值的資源是多元化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)，把握資源的特性是多元化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，順利移植有價值的資源是多元化戰(zhàn)略成功的決定因素。

(二)多元化戰(zhàn)略理論對實踐的指導(dǎo)意義

交易成本理論、能力邏輯和真實期權(quán)理論對當前的現(xiàn)實意義在于企業(yè)應(yīng)該首先衡量上述各種方式的成本，從中選擇最能提高企業(yè)績效的方式完成交易，不能草率做出多元化戰(zhàn)略決策。多元化的產(chǎn)業(yè)組織理論對當前的現(xiàn)實意義在于提醒企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略前必須對打算進入的行業(yè)進行縝密的分析，不能貿(mào)然進入一個陌生的行業(yè)。多元化的生命周期理論對中國企業(yè)具有的指導(dǎo)意義在于提醒企業(yè)不要在本行業(yè)內(nèi)沒有精耕細作的情況下就想抓住看到的其他行業(yè)的機會而進入該行業(yè)。多元化的成長理論對中國企業(yè)具有的指導(dǎo)意義在于企業(yè)考慮多元化經(jīng)營時必須循序漸進，注意把握好實施多元化程度上的次序。多元化的行業(yè)選擇理論對中國企業(yè)具有的意義在于指導(dǎo)企業(yè)制定多元化戰(zhàn)略時的行業(yè)選擇決策。多元化的核心能力和資源理論對中國企業(yè)具有的意義在于指導(dǎo)企業(yè)制定多元化戰(zhàn)略決策時要考慮企業(yè)是否具備多元化擴張所需的核心能力和資源，多元化擴張的方向是否與核心能力和資源的延伸相一致，在實施多元化戰(zhàn)略時要注意核心能力和資源的培養(yǎng)。

四、中國企業(yè)如何應(yīng)用多元化戰(zhàn)略理論指導(dǎo)實踐(兼談理論的修正)

通過上述多元化戰(zhàn)略理論的回顧和流派分析，筆者認為沒有哪一種多元化戰(zhàn)略理論或哪個理論流派能夠單獨用來指導(dǎo)中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐。為此，筆者在此試圖建立一個能夠運用于企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的多元化戰(zhàn)略管理流程框架(如圖1所示)，該框架在各環(huán)節(jié)中都需要運用到各種多元化戰(zhàn)略理論作為分析和實施操作的依據(jù)。將多元化戰(zhàn)略管理大致劃分為多元化戰(zhàn)略分析、多元化戰(zhàn)略選擇及決策、多元化戰(zhàn)略實施、多元化戰(zhàn)略績效評估和多元化戰(zhàn)略修正等五個階段。下面就分別闡述在該流程的五個階段中如何運用多元化理論指導(dǎo)實踐以及運用這些理論時可能存在的局限性。

(一)多元化戰(zhàn)略分析階段

企業(yè)在該階段需要運用產(chǎn)業(yè)組織理論對企業(yè)外部環(huán)境進行分析，發(fā)現(xiàn)能夠促成企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略調(diào)整的多元化產(chǎn)業(yè)機遇，并及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)的威脅。在運用產(chǎn)業(yè)組織理論分析時需避免僅僅根據(jù)該理論發(fā)現(xiàn)的多元化機會就貿(mào)然進入該領(lǐng)域，因為還必須對該機會與企業(yè)內(nèi)部資源及核心能力的相關(guān)和匹配程度。目前中國很多企業(yè)都是機會導(dǎo)向型企業(yè)，他們在多元化產(chǎn)業(yè)機會面前沒有冷靜思考自身核心能力和資源是否能夠與該機會匹配而貿(mào)然進入陌生領(lǐng)域?qū)е虏坏聵I(yè)務(wù)沒有得到發(fā)展而且拖垮了原有業(yè)務(wù)。

企業(yè)在該階段還需要運用資源能力理論對企業(yè)內(nèi)部所具有的核心能力和資源進行評估，以衡量企業(yè)的核心能力與資源是否能夠通過多元化共享而實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。企業(yè)的多元化經(jīng)營應(yīng)該圍繞企業(yè)的核心能力來展開，在選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，思考的重點應(yīng)是：(1)核心能力和戰(zhàn)略性資產(chǎn)是否能在新舊業(yè)務(wù)間共享和轉(zhuǎn)移。(2)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否有助于公司在強化已有的核心能力的同時，開發(fā)出新的對公司的未來發(fā)展有重要意義的核心能力和戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

在運用該理論分析時要避免資源和能力的誤用，因為核心能力和無形資源具有無形性，只能反映在業(yè)務(wù)問的共同的知識、經(jīng)驗和智慧中，當這些關(guān)系被描述為一個公司的主導(dǎo)邏輯或不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的共同思維方式時，這種無形性還會加強，因此可能導(dǎo)致核心能力的虛構(gòu)，這種虛構(gòu)的核心能力和資源或者不會產(chǎn)生范圍經(jīng)濟或者對范圍經(jīng)濟的影響很小，這將使企業(yè)做出錯誤判斷。為此，企業(yè)當局必須能夠識別真正能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟的核心能力和資源以及考慮誤判產(chǎn)生的多元化風險作為對上述理論缺陷的彌補。此外，企業(yè)當局還要通過成長理論和生命周期理論作為內(nèi)部分析前的檢驗標準對多元化的可行性進行經(jīng)驗型檢驗。

(二)多元化戰(zhàn)略選擇及決策階段

企業(yè)在該階段需要運用交易成本理論、核心能力理論和真實期權(quán)理論來檢驗多元化決策是否有利以及其實現(xiàn)方式。根據(jù)權(quán)衡成本和收益來決定企業(yè)是否應(yīng)該通過多元化來實現(xiàn)交易。如果通過交易成本檢驗可以利用多元化擴張，則需權(quán)衡是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部多元化形式還是內(nèi)部多元化形式實現(xiàn)擴張。這些理論僅僅給出了定性涵義，而如何運用這些理論進行權(quán)衡可能需要建立量化方法。

企業(yè)在該階段還要運用核心能力理論決定多元化的方向，即多元化的程度，那么，如何判斷呢?按照傳統(tǒng)對“相關(guān)性”的理解，處于同一產(chǎn)業(yè)的公司、當該產(chǎn)業(yè)面臨不景氣狀況時，幾乎同時對開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域感興趣；這些技術(shù)和市場相似的公司中有許多都會發(fā)現(xiàn)同一個“增長性產(chǎn)業(yè)”，而使得該增長性產(chǎn)業(yè)在較短時間內(nèi)擠入太多的背景類似的公司，競爭變得空前慘烈；這樣，對于大多數(shù)公司來說，當初設(shè)想的“增長”潛力永遠不能變成真正的利潤；反而可能在原有業(yè)務(wù)發(fā)生衰退時，雪上加霜。在國內(nèi)，如太多的電器廠家擠入VCD業(yè)務(wù)就是很好例子，電腦組裝業(yè)也有類似情況，下一個可能就是手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)。核心能力理論對“相關(guān)性”的理解是基于核心能力與戰(zhàn)略性資產(chǎn)角度的。根據(jù)核心能力和戰(zhàn)略性資產(chǎn)在新舊業(yè)務(wù)問的共享、轉(zhuǎn)移及良性的相互強化來理解相關(guān)性程度。這一全新的視角，一方面可以避免公司加入因“整體性思考”帶來的在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的惡性競爭；因為即使是同一產(chǎn)業(yè)的公司，也完全可能擁有不同的核心能力和戰(zhàn)略性資產(chǎn)組合；另一方面，即使在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨競爭，也由于其已有的核心能力作為基礎(chǔ)，使它更容易取得競爭優(yōu)勢。按照這種全新的對“相關(guān)性”的理解，將引導(dǎo)公司看到更有利的多元化機會，設(shè)計出更好的多元化路線。

企業(yè)在該階段還要運用并購理論和國際商務(wù)理論決定多元化的模式。

在業(yè)務(wù)多元化模式選擇方面，企業(yè)可以運用并購理論和并購實證研究，對行業(yè)內(nèi)發(fā)生的自我擴張模式與并購模式多元化間的績效進行比較分析，以決定在業(yè)務(wù)多元化方面是通過自我擴張模式還是并購模式實現(xiàn)。

在地域多元化模式選擇方面，企業(yè)可以運用國際商務(wù)理論和實證研究，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)生的并購案例進行研究，以決定是通過跨國并購還是國內(nèi)并購／實現(xiàn)地域多元化戰(zhàn)略。

(三)多元化戰(zhàn)略實施階段

企業(yè)在該階段需要運用組織理論、公司治理理論(包括代理理論、自由現(xiàn)金流理論等)設(shè)計符合多元化戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的多元化理論已經(jīng)證明戰(zhàn)略對結(jié)構(gòu)的影響遠遠大于結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的影響，因此，企業(yè)必須根據(jù)多元化戰(zhàn)略的部署及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及公司治理模式，以提高多元化企業(yè)的運作效率。

企業(yè)在該階段需要運用代理理論、系統(tǒng)理論和控制理論設(shè)計符合多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部管理系統(tǒng)、管理流程、控制系統(tǒng)。在根據(jù)多元化戰(zhàn)略進行企業(yè)組織框架的構(gòu)建完成后，需要根據(jù)系統(tǒng)理論、控制理論等方面的研究對企業(yè)的管理控制系統(tǒng)和流程進行再造和重組以符合戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的需要。

企業(yè)在該階段還需要運用核心能力理論、資源理論、協(xié)同理論等分析實施多元化戰(zhàn)略后如何充分發(fā)揮多元化產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)以實現(xiàn)多元化后核心能力和資源的整合。在完成多元化的并購后需要對資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員、組織和流程、文化等各個方面進行整合才能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，在自我擴張模式下也需要分析怎樣將原有業(yè)務(wù)中的資源和核心能力轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)中以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。這個過程中的整合難度通常是事先難以想象的，即使在多元化戰(zhàn)略實施前做出了充分評估。

(四)多元化戰(zhàn)略績效評估階段

企業(yè)在該階段需要運用研究者建立的分析多元化戰(zhàn)略和企業(yè)績效間關(guān)系的模型對本企業(yè)實施多元化后的績效進行評估，以確定多元化戰(zhàn)略的績效表現(xiàn)。

(五)多元化戰(zhàn)略修正

企業(yè)在該階段需要根據(jù)績效評估的結(jié)果對多元化戰(zhàn)略進行必要的調(diào)整和修正，同時企業(yè)當局必須認識到多元化戰(zhàn)略管理的動態(tài)性，企業(yè)有必要返回到多元化分析階段，根據(jù)多元化戰(zhàn)略實施后企業(yè)內(nèi)部核心能力和資源的變化及環(huán)境的變化進行戰(zhàn)略跟蹤調(diào)整和修正。

五、結(jié)語

以上筆者僅著重對多元化戰(zhàn)略管理流程中的分析和決策階段中如何運用的多元化理論指導(dǎo)實踐以及對理論的修正做出了說明，對于多元化戰(zhàn)略實施、評估及調(diào)整等其他階段只做了簡要概括。

筆者相信通過企業(yè)管理當局、咨詢公司的實踐與運用，能夠不斷改進提出的多元化戰(zhàn)略管理流程，從而能夠更好地指導(dǎo)企業(yè)多元化戰(zhàn)略管理實踐。

(責任編輯：席曉虹)