汪海和青島雙星是中國的改革之星。從一開始就爭議不斷，到了現(xiàn)在，爭議卻越來越大——這次主要是陣營內(nèi)部的糾紛。因此，汪海和青島雙星的“鞋”到底要朝哪個方向走，人們十分關注。我們可以從產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營、組織、產(chǎn)權(quán)、品牌等幾個要素或角度來思考。當然，這幾個要素或角度也是理論上的劃分和抽象，在實際過程中，各個要素和角度也是綜合在一起的。歸根結(jié)底，矛盾集中在產(chǎn)權(quán)與品牌的抉擇上。

第一，產(chǎn)業(yè)：球鞋與輪胎

許多人都知道，青島雙星是做鞋的。雙星到山東邊區(qū)建廠，冠冕堂皇地講，是支援了三線邊區(qū)，一個人一年工資400元，就等于完成了10個脫困指標；實際上是將青島市區(qū)高成本降了下來，才會在規(guī)模擴張之后，把韓國的企業(yè)拋到了身后。但是，后來青島雙星開始轉(zhuǎn)型了，不僅為人做鞋，還要為車做“鞋”。這才有了五輪融資、收購而強化輪胎業(yè)的舉動。這種產(chǎn)業(yè)多元化應該屬于相關產(chǎn)業(yè)的多元化，因為鞋和輪胎都屬于橡膠產(chǎn)業(yè)，因此是比較合理的。從實際效果看，青島雙星收入和利潤已經(jīng)主要來自于輪胎業(yè)，制鞋占其年收入的比例僅十分之一強，所以，這個轉(zhuǎn)型是基本成功的。

相比之下，有的企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整可能存在兩種極端的情況，一種是墨守成規(guī)，不敢突破，該調(diào)整時沒有調(diào)整，喪失機遇；另一種極端是盲目擴張到完全非相關的領域，結(jié)果跌入了擴張陷阱。

第二，經(jīng)營：生產(chǎn)與銷售

如果說鞋的產(chǎn)業(yè)鏈包括研發(fā)、制造和銷售三個環(huán)節(jié)的話，那么，前兩個環(huán)節(jié)比較集中，而最后一個環(huán)節(jié)比較分散。耐克是將研發(fā)和銷售抓在手上而將制造外包出去。實際上，任何家電產(chǎn)品也都會遇到類似的銷售“渠道”問題——一個極端模式是完全交給批發(fā)零售商買斷，比如賣給國美店；另一個極端模式是完全自己賣，即設立自己的品牌專賣店。二者各有利弊。雙星則是收縮到研發(fā)和制造兩個環(huán)節(jié)，將銷售放開，但仍然考慮到了發(fā)展品牌專賣店的形式。

現(xiàn)在，遍布全國的3000多家雙星專賣店，在2003年就已全部實現(xiàn)民營改制——雖然品牌還是一樣的，但主人已經(jīng)完全改變。

第三，組織：集團與分店

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)營模式的調(diào)整，雙星的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了徹底的改變，例如：

專業(yè)企業(yè)集團——雙星集團制定的戰(zhàn)略目標是進一步發(fā)展制鞋、輪胎、機械三大產(chǎn)業(yè)，各大產(chǎn)業(yè)都要實現(xiàn)集團化，特別是雙星已經(jīng)包括了雙星上市公司和雙星名人實業(yè)公司兩個子公司，各自都要做大做強自己的主業(yè)，而且它們之間還不能打“內(nèi)戰(zhàn)”。

終端網(wǎng)絡連鎖——為了扭轉(zhuǎn)虧損，1998年雙星就開始轉(zhuǎn)讓連鎖店，全部賣完總共補貼了將近3個億。當然，這一步也留下了隱患，實際上出現(xiàn)了嚴重的失控。因此，雙星現(xiàn)在正醞釀著重新收回全國的銷售渠道。看上去好像是完成了一個循環(huán)，回到原來的起點。但是總會有所改變的。

合資合作聯(lián)盟——公司與國內(nèi)農(nóng)用車生產(chǎn)排名第一的山東高唐縣時風集團合作，成立了雙星時風輪胎公司，生產(chǎn)農(nóng)用輪胎、輕卡胎和子午胎；托管東風輪胎資產(chǎn)并成立雙星東風輪胎有限公司；投資河南省汝南縣輪胎項目，等等。

顯然，在組織變革的過程中，既有產(chǎn)權(quán)的變革，也有品牌的考慮。最復雜的是二者之間的聯(lián)系。

第四，產(chǎn)權(quán)：國有與民有

和其他國有企業(yè)一樣，解決最終所有權(quán)的問題是最難過的一關。制鞋屬于輕工業(yè)，國有經(jīng)濟成分應該逐步退出，難就難在如何退出。2006年青島雙星向雙星名人公司轉(zhuǎn)讓鞋類資產(chǎn)時，汪海們就一度被質(zhì)疑為“倒騰國有資產(chǎn)”。因為雖說名人實業(yè)是雙星集團下轄的子公司，但名人實業(yè)由自然人占大股，汪海是第一大股東，而且是青島市委決定以獎勵的形式，給了汪海21.88%的股份。至此，雙星鞋的業(yè)務都“歸汪?？刂屏恕?。

問題的關鍵并不僅僅在此，更重要的是集團將終端銷售網(wǎng)絡即專賣店的轉(zhuǎn)讓，這時，專賣店的產(chǎn)權(quán)也脫離了雙星集團。因此，雙星產(chǎn)權(quán)變革的本質(zhì)特征是兩個分離：集團與國有的分離和專賣店與集團的分離。

第五，品牌：所有與授權(quán)

在搞清楚產(chǎn)權(quán)變革的脈絡后，再來看看品牌的情況。首先，集團與國有的分離時，雙星品牌歸了集團；其次，專賣店與集團分離時，也說的是授權(quán)使用。現(xiàn)在，問題就是出在了專賣店與集團之間：當初集團投入了牌子，專賣店投入了資金，那么，現(xiàn)在的牌子到底該歸誰？專賣店能不能賣別的牌子？能不能賣雙星牌的襪子或褲子？廣告費如何分擔？等等。特別是集團為了加強控制，又要“收回”股權(quán)了，集團與專賣店終于攤牌了。

從理論上講，產(chǎn)權(quán)與品牌不一定非得合一，直營店是合一的極端，另一個極端是完全沒有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，那就是特許經(jīng)營。例如，日本豐田汽車在中國生產(chǎn)性投資大約四五十億元人民幣，一個4S專營店投資大約3500萬元，200家專賣店要70億元人民幣，這70億元全是中國人掏的，而不是豐田掏的。這看上去很像是一場“空手套白狼”的把戲。因此，在某些領域確實是無形資產(chǎn)帶動有形資產(chǎn)。

現(xiàn)在看來，雙星當初出售專賣店時，對品牌的管理可能過于粗放了，在條款上不夠嚴密。事到如今，想通過股權(quán)再“收拾”回來，恐怕在理論上并不成立，在實踐上也會遇到極大阻力。最理想的辦法是坐下來協(xié)商解決，找到繼續(xù)前進的鑰匙。

雙星為中國的企業(yè)發(fā)展貢獻不小，現(xiàn)在還在探索，還在交學費。這也是為其他企業(yè)積累經(jīng)驗。

祝愿雙星一路走好。

（作者單位：中國社會科學院管理科學研究中心）