某集團(tuán)公司高層一直為現(xiàn)階段采用集團(tuán)品牌驅(qū)動(dòng)還是子品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略難題爭(zhēng)論不休。

前些日子，總裁斷然決定，今后所有子品牌前面必須加上集團(tuán)品牌名，實(shí)施集團(tuán)單一品牌戰(zhàn)略，讓受眾只記住集團(tuán)一個(gè)名字，子品牌命名全部采用主副品牌形式，即“集團(tuán)品牌+副品牌+產(chǎn)品屬性”，或者“集團(tuán)品牌+產(chǎn)品屬性”格式。

沒(méi)過(guò)多久，總裁開(kāi)始察覺(jué)此舉有些不妥，因?yàn)榧由霞瘓F(tuán)品牌后，有些子品牌變得過(guò)長(zhǎng)，不易于口頭傳播，也不方便記憶，再就是原有的品牌在市場(chǎng)上流傳多年，其認(rèn)知在受眾心目中已經(jīng)根深蒂同，品牌前面突然多冒出兩個(gè)字，一時(shí)倒弄不明白這兩個(gè)名字之間有什么關(guān)系。

盡管由于行業(yè)關(guān)系，品牌名稱的改變對(duì)銷售影響并不大，不像IT或快速消費(fèi)品行業(yè)品牌指定性消費(fèi)很強(qiáng)，因更換品牌名或LoGo對(duì)銷售震動(dòng)太大而不得不興師動(dòng)眾地開(kāi)展“換標(biāo)運(yùn)動(dòng)”，但是，這家集團(tuán)公司品牌戰(zhàn)略從起初散亂無(wú)章的多品牌到單一品牌，又再次回到原有的散亂品牌格局，說(shuō)明這家集團(tuán)公司在品牌驅(qū)動(dòng)選擇上的努力與嘗試以失敗告終。

哪一個(gè)品牌具有更大的杠桿力

集團(tuán)品牌驅(qū)動(dòng)，是一個(gè)讓管理者頭疼的問(wèn)題。為了從總體上盡可能削減推廣投入，縮短新品牌產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的導(dǎo)入期，建立集團(tuán)品牌與子品牌的有效關(guān)聯(lián)，管理者一直在考慮某階段到底是通過(guò)集團(tuán)品牌推廣以拉動(dòng)各個(gè)子品牌，還是用各個(gè)子品牌的推廣烘托集團(tuán)品牌，增強(qiáng)集團(tuán)品牌的張力，以更有力地為現(xiàn)有子品牌與未來(lái)新子品牌積蓄力量。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，這家集團(tuán)公司一廂情愿地認(rèn)為，集中使用廣告費(fèi)推廣集團(tuán)品牌，可以避免廣告費(fèi)分?jǐn)傇诟鱾€(gè)子品牌上，以至于僧多粥少，最終各個(gè)品牌都無(wú)法做透，而將有限的預(yù)算集中在集團(tuán)品牌上，反倒可以帶動(dòng)各個(gè)子品牌。然而，事實(shí)證明，這是一個(gè)過(guò)于操之過(guò)急的決策。

由于各個(gè)子品牌產(chǎn)品內(nèi)涵豐富，以集團(tuán)品牌訴求呈現(xiàn)的平面廣告和電視廣告，根本就無(wú)法清晰地進(jìn)行表述，即使是信息承載量較大的電視專題片，也難以在幾十分鐘內(nèi)清晰地表述各個(gè)子品牌的產(chǎn)品內(nèi)容。而且，過(guò)多的信息集中闡述還導(dǎo)致了受眾記憶模糊，不少人將屬于子品牌A的產(chǎn)品當(dāng)作是品牌B的，給各個(gè)子品牌的品牌推廣和生意促進(jìn)帶來(lái)了很大的困擾。

更為重要的一個(gè)原因是，這家集團(tuán)公司在當(dāng)時(shí)的情況下用集團(tuán)品牌驅(qū)動(dòng)子品牌的生意成長(zhǎng)，時(shí)機(jī)并不成熟。因?yàn)檫@家集團(tuán)公司的集團(tuán)品牌知名度并不高，在市場(chǎng)上也不具有號(hào)召力，各個(gè)子品牌與集團(tuán)品牌之間也未形成整體的板塊概念，相互之間的關(guān)聯(lián)度不大，突然以一個(gè)集團(tuán)品牌將各個(gè)子品牌的產(chǎn)品打包組合在一起集中呈現(xiàn)，傳遞出來(lái)的信息給人的印象是不知所云，好像什么都想說(shuō)，但又什么都沒(méi)有說(shuō)透。

希望抓住重點(diǎn)“以一帶十”的傳播思想無(wú)疑是正確的，它可以將有限資源集中在重點(diǎn)產(chǎn)品上，帶動(dòng)整體生意面的提升。但是管理者在選擇承擔(dān)“以點(diǎn)帶面”重任的重點(diǎn)產(chǎn)品或品牌進(jìn)行推廣時(shí)，需要反復(fù)問(wèn)自己：這個(gè)品牌或產(chǎn)品，是否能夠擔(dān)當(dāng)起“以點(diǎn)帶面”的重任，它有這種杠桿力嗎?

集團(tuán)品牌推廣的真正目的

管理者需要探究推廣集團(tuán)品牌的真正目的之所在。在一個(gè)公司發(fā)展的最初階段，公司品牌與產(chǎn)品品牌往往是一致的，管理者實(shí)行的是單一品牌戰(zhàn)略。隨著公司業(yè)務(wù)量的提升與業(yè)務(wù)單元的多元化，品牌也隨之多起來(lái)，管理者開(kāi)始嘗試實(shí)施多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，公司也隨之集團(tuán)化，公司品牌順勢(shì)升級(jí)為集團(tuán)品牌。

此時(shí)，在一些行業(yè)，考慮到集團(tuán)品牌推廣對(duì)各個(gè)子品牌生意量的提升沒(méi)有多大幫助，管理者會(huì)淡化集團(tuán)品牌推廣而是以各個(gè)子品牌的推廣為主，以集團(tuán)品牌為背書，甚至有時(shí)候連集團(tuán)品牌背書的資格都會(huì)被一筆勾銷。而在另一些行業(yè)，集團(tuán)品牌與子品牌的成長(zhǎng)相輔相成，關(guān)聯(lián)緊密，集團(tuán)品牌強(qiáng)大起來(lái)后，不僅可以加強(qiáng)現(xiàn)有子品牌的品牌力，而且可以為今后以集團(tuán)品牌為同一調(diào)性的品牌延伸做好鋪墊。在資源有限的前提下，管理者要處理好集團(tuán)品牌與各個(gè)子品牌的發(fā)展關(guān)系，必須從長(zhǎng)計(jì)議，解決集團(tuán)品牌與子品牌驅(qū)動(dòng)難題。

推廣集團(tuán)品牌，最終是為了提升各個(gè)子品牌的品牌力與生意量，集團(tuán)品牌本身并非一個(gè)單獨(dú)的盈利業(yè)務(wù)單元，它的存在與成長(zhǎng)是凌駕于各個(gè)子品牌之上，為同一調(diào)性的關(guān)聯(lián)子品牌服務(wù)的。選擇以集團(tuán)品牌驅(qū)動(dòng)子品牌，還是以子品牌驅(qū)動(dòng)集團(tuán)品牌，最終取決于哪一個(gè)戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)品牌的生意成長(zhǎng)有著最大的杠桿力。

在公司尚未達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，啟動(dòng)集團(tuán)品牌推廣是在冒險(xiǎn)，因?yàn)榧瘓F(tuán)品牌主要是向外界展示一個(gè)集團(tuán)的形象、實(shí)力、精神與主張，是“務(wù)虛”。集團(tuán)品牌的“務(wù)虛”與集中于產(chǎn)品層面的“務(wù)實(shí)”推廣有所不同，產(chǎn)品推廣是叫賣實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)，必須有鮮明的賣點(diǎn)和支撐點(diǎn)，其廣告訴求是促使消費(fèi)者去購(gòu)買，而不是集團(tuán)品牌的推廣目的：促使人消費(fèi)者認(rèn)知、認(rèn)同、理解與接受。

集團(tuán)品牌與各個(gè)子品牌推廣脫節(jié)

“務(wù)虛”最終是為了“務(wù)實(shí)”。如果在實(shí)體盈利產(chǎn)品沒(méi)有成長(zhǎng)到足夠強(qiáng)大時(shí)，啟動(dòng)集團(tuán)品牌推廣是沒(méi)有什么意義的，集團(tuán)品牌推廣是為產(chǎn)品推廣“錦上添花”，不是“雪中送炭”。集團(tuán)品牌推廣是希望借助人們對(duì)集團(tuán)品牌的認(rèn)同和喜愛(ài)，愛(ài)屋及烏喜歡上集團(tuán)旗下各個(gè)品牌的產(chǎn)品，并進(jìn)而在產(chǎn)品品牌的推廣鼓動(dòng)下產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的購(gòu)買欲望。

因此，集團(tuán)品牌與各個(gè)子品牌的推廣過(guò)程，往往會(huì)經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程：先由各個(gè)子品牌推廣提升集團(tuán)品牌，然后等各個(gè)子品牌的生意發(fā)展到一定階段時(shí)，啟動(dòng)集團(tuán)品牌，提升集團(tuán)品牌的知名度和美譽(yù)度，最后再通過(guò)集團(tuán)品牌日益提升的品牌力反哺現(xiàn)有各個(gè)子品牌的生意發(fā)展，或促進(jìn)同一調(diào)性下的集團(tuán)品牌延伸，為新品牌推廣與快速入市助力。

這似乎是一個(gè)理所應(yīng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展過(guò)程，但遺憾的是，在處理集團(tuán)品牌與各個(gè)子品牌發(fā)展的問(wèn)題上，很少有管理者能夠有意識(shí)地對(duì)其作出清晰的規(guī)劃。

大多數(shù)集團(tuán)品牌會(huì)有一個(gè)凌駕于各個(gè)子品牌之上的cI體系，有自己的LOG0、視覺(jué)與理念行為系統(tǒng)，這個(gè)cI系統(tǒng)耗資不菲，可恰恰在具體執(zhí)行時(shí)，集團(tuán)品牌的標(biāo)識(shí)與理念體現(xiàn)近乎于擺設(shè)。各個(gè)子品牌的經(jīng)理人在對(duì)外進(jìn)行宣傳時(shí)，要么將集團(tuán)LOGO擺錯(cuò)位置，要么對(duì)集團(tuán)LOGO的標(biāo)準(zhǔn)色與字體把握不準(zhǔn)，甚至根本不用集團(tuán)的LOGO與字樣，完全忽視了對(duì)集團(tuán)品牌信息進(jìn)行傳播。

與此同時(shí)，在各個(gè)子品牌產(chǎn)品的活動(dòng)推廣、廣告宣傳和公關(guān)策劃上，幾乎看不到集團(tuán)品牌的影子，所有的子品牌活動(dòng)不是在為集團(tuán)品牌資產(chǎn)的累積加分；有些與集團(tuán)品牌定位與發(fā)展方向相悖的子品牌活動(dòng)，甚至是在為集團(tuán)品牌減分，因?yàn)樗鼤?huì)混淆人們對(duì)集團(tuán)品牌的統(tǒng)一認(rèn)知。

決策者必須進(jìn)行策略思考

比如國(guó)內(nèi)某集團(tuán)旗下的休閑娛樂(lè)子品牌，它對(duì)市場(chǎng)最大的吸引點(diǎn)在于其生態(tài)環(huán)境能夠讓人們逃離嘈雜的都市生活，與大自然親密接觸，放松心情，沉醉于大自然之中。這是該休閑娛樂(lè)子品牌的發(fā)展方向，也是它與集團(tuán)品牌發(fā)展相呼應(yīng)的結(jié)合點(diǎn)。按道理說(shuō)，該休閑娛樂(lè)子品牌的管理者應(yīng)該立足于這個(gè)方向進(jìn)行一系列的推廣策劃，在宣傳物料展示與品牌方向上盡可能考慮集團(tuán)品牌，在促進(jìn)子品牌資產(chǎn)提升的同時(shí)為集團(tuán)品牌加分。

可事實(shí)并非如此，該休閑娛樂(lè)子品牌管理者策劃了大量與品牌方向無(wú)關(guān)的活動(dòng)，如策劃將網(wǎng)絡(luò)小胖請(qǐng)到活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行惡搞，純粹以新聞炒作片面地提升品牌知名度，這種做法對(duì)整體品牌美譽(yù)度的積累與品牌聯(lián)想的一致性不僅沒(méi)有絲毫益處，反而有損受眾對(duì)該品牌的一貫認(rèn)知，降低了消費(fèi)者對(duì)該品牌的消費(fèi)品位。雖然這一策劃活動(dòng)吸引了眾多媒體跟蹤報(bào)道，但在整體品牌策略的把控上卻是非常失敗的。

策劃上成功、策略上失誤是品牌管理者最容易出錯(cuò)的營(yíng)銷盲點(diǎn)。如果管理者一味好大喜功，追求策劃的轟動(dòng)與火爆，而不冷靜地從整體品牌發(fā)展的策略層面，從當(dāng)前品牌發(fā)展的實(shí)際生意需求角度進(jìn)行考量，管理者所做的一切工作都是無(wú)用功，甚至對(duì)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有害的。

當(dāng)一個(gè)決策者每天為繁雜瑣碎的事情疲于奔波而無(wú)暇思考時(shí)，處境是相當(dāng)危險(xiǎn)的，因?yàn)樗颐﹂g作出的決策極有可能是錯(cuò)誤的決策。決策錯(cuò)誤是根本性錯(cuò)誤，在方法和手段上彌補(bǔ)再多也無(wú)濟(jì)于事，只能將一件錯(cuò)事的影響力放得更大。

建立集團(tuán)品牌管理控制業(yè)務(wù)流程

在一種極端的組織狀況中，決策者要想減少?zèng)Q策性錯(cuò)誤，就必須努力構(gòu)建集團(tuán)品牌管理控制模式，依靠業(yè)務(wù)流程再造以及規(guī)范化、制度化的作業(yè)方式來(lái)分散決策風(fēng)險(xiǎn)。

建立一個(gè)有章可循的集團(tuán)品牌推廣預(yù)算體系是必不可少的。集團(tuán)品牌應(yīng)該與各個(gè)子品牌一樣，建立起專門的預(yù)算體系，有著獨(dú)立的系統(tǒng)推廣方式和考評(píng)系統(tǒng)。至于集團(tuán)品牌究竟該設(shè)定多少比例的推廣預(yù)算，考慮到集團(tuán)品牌是非盈利的“務(wù)虛”品牌，難以與銷售額掛鉤，對(duì)集團(tuán)品牌的推廣應(yīng)依據(jù)其年度推廣方案成本進(jìn)行倒推，以確定大致的預(yù)算額度。

與此同時(shí)，管理者應(yīng)著手改造集團(tuán)公司與各個(gè)子品牌管理部門的業(yè)務(wù)流程，明確責(zé)、權(quán)、利，明確彼此的工作職責(zé)、權(quán)限、分工與業(yè)務(wù)工作流程，將活動(dòng)、廣告投放、公關(guān)、設(shè)計(jì)、調(diào)研等核心傳播業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，由何處起，到何處止，由誰(shuí)提交，由誰(shuí)決策，由誰(shuí)監(jiān)督考核，等等，都要作出嚴(yán)格的規(guī)定。只有流程理順了，責(zé)、權(quán)、利清晰了，集團(tuán)公司、各個(gè)部門、各個(gè)崗位才能協(xié)同工作，為一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗，組織的溝通與執(zhí)行才能高效。

否則，由于組織流程存在障礙，無(wú)盡的推諉扯皮、信息傳遞失真、相關(guān)監(jiān)督與決策環(huán)節(jié)缺位等，都會(huì)讓集團(tuán)品牌的管理控制工作大打折扣。在一個(gè)規(guī)模龐大的集團(tuán)公司里，跨部門溝通與作業(yè)僅靠各人自覺(jué)而缺乏制度上的規(guī)范與監(jiān)控是行不通的。如果連集團(tuán)品牌LOGO這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的使用規(guī)范都難以很好地在組織內(nèi)執(zhí)行下去，那么管理者就有必要反思一下組織流程的再造問(wèn)題了。如果管理者連這么一個(gè)最基本的品牌推廣問(wèn)題都難以解決，又怎能解決更深層面的集團(tuán)品牌與各個(gè)子品牌在推廣上的有效互動(dòng)呢?