中國制藥業(yè)在上個世紀90年代，經(jīng)歷了高速增長，醫(yī)藥行業(yè)一片“鶯歌燕舞”。但是，醫(yī)藥行業(yè)的暴利誘使大量資本涌入，眾多藥廠建成投產(chǎn)，然而低水平重復建設(shè)，導致產(chǎn)品同質(zhì)化競爭日趨嚴重，醫(yī)藥行業(yè)陷入混戰(zhàn)之中，“掛金”銷售成為制藥企業(yè)市場推廣的主要手段，藥價高、看病貴成為社會難題。2000年后，國家相關(guān)部門加大了對醫(yī)藥行業(yè)進行整頓的力度，先是GMP認證，后是藥品降價、藥品招標，到2005年、2006年整頓達到高峰，反商業(yè)賄賂以及“53號令”等一系列政策先后出臺，再加上6000家藥廠嚴重同質(zhì)化競爭，許多藥廠步履維艱，有的藥廠甚至虧損、倒閉。2006年，醫(yī)藥行業(yè)累計虧損企業(yè)為1368家，行業(yè)虧損面為22.62%；累計虧損額為44.63億元，同比增長27.37%。

正是在這樣的市場形勢下，出現(xiàn)了第三終端熱、OTC熱、開發(fā)社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)熱。然而，“熱”過之后，冷靜下來，制藥企業(yè)發(fā)現(xiàn)除了投入大大增加、營銷成本不斷攀升之外，企業(yè)收獲不大。

為什么？

原因就在于，開發(fā)第三終端也好，發(fā)展OTC也好，抑或是開發(fā)社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)，對于醫(yī)藥企業(yè)來說，就像是救命稻草一樣，只不過是一種戰(zhàn)術(shù)行為。

指導醫(yī)藥企業(yè)這種行為的，是長期以來處于醫(yī)藥行業(yè)高效益增長期的企業(yè)已經(jīng)習慣了戰(zhàn)術(shù)營銷思想，即企業(yè)熱衷于終端爭奪戰(zhàn)中的一招一式。但是，在新的形勢下，醫(yī)藥企業(yè)發(fā)現(xiàn)這些招式越來越不靈了。

面對行業(yè)巨變，制藥企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，改變觀念，以戰(zhàn)略營銷思想代替戰(zhàn)術(shù)營銷思想，企業(yè)才能逐步走出困境。

醫(yī)藥行業(yè)的人士都知道，蜀中制藥成功開發(fā)了第三終端，其市場開發(fā)可以稱得上經(jīng)典案例。

蜀中制藥80%以上的銷量來自第三終端。2004年《福布斯》中文版首次在華對中小企業(yè)“選秀”，蜀中制藥攀上“中國潛力100榜”，居于第16位。2006年，蜀中制藥的銷售額突破8億元，成為國內(nèi)最大的普藥生產(chǎn)企業(yè)。

蜀中制藥之所以能在第三終端獲得成功，是因為蜀中制藥把開發(fā)第三終端作為戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)。

蜀中制藥總經(jīng)理安好義早在2000年就意識到必須避開與其他制藥企業(yè)的正面競爭，轉(zhuǎn)而開發(fā)廣大城鄉(xiāng)市場，也就是人們現(xiàn)在所說的第三終端，并在2006年明確提出“做精品平價普藥”的發(fā)展戰(zhàn)略。

給我印象最深的一件事是，在2000年召開的全國藥品交易會上，我碰到了蜀中制藥的人。他們雖然都統(tǒng)一身著西裝，但是大多沒打領(lǐng)帶，西裝皺巴巴的，與藥品交易會上左手大哥大、右手手提電腦、西服革履的藥品界精英們相比，完全是個鄉(xiāng)巴佬。然而，就是這些令人尊敬的“鄉(xiāng)巴佬”給我以極大的震撼！他們能住到鄉(xiāng)鎮(zhèn)那些不太衛(wèi)生的小旅店里，而沒有怨言。他們能夠非常融洽地與鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生所的大夫打交道，而沒有鄙視之意。反觀我們那些藥品界的精英們，他們能做到這一點嗎？他們只配活躍在大城市里，住在豪華賓館里。

僅從這一點上，我們就可以看到，蜀中制藥銷售人員的組成結(jié)構(gòu)是與其開發(fā)第三終端的戰(zhàn)略一致的。由此，我們也就不難想見蜀中制藥成功的原因了。

著名管理大師彼得·德魯克在其名著《管理：任務(wù)、責任和實踐》中指出：“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果。”

蜀中制藥確定了以開發(fā)第三終端為戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)，因此，蜀中制藥的組織結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、研發(fā)方向、成本結(jié)構(gòu)等與其戰(zhàn)略是一致的。而且，蜀中制藥堅持了10年，不受市場上其他因素的誘惑，才成就了今天的輝煌。

現(xiàn)階段的中國制藥企業(yè)必須明白一點：制藥行業(yè)已經(jīng)進入戰(zhàn)略營銷時代。妄圖依靠小修小補的戰(zhàn)術(shù)營銷動作挽救企業(yè)，或是讓企業(yè)找到昔日的輝煌，已沒有任何可能性。

制藥企業(yè)一定要不斷重復彼得·德魯克的這句名言：“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果?！?/p>

制藥企業(yè)一定要反復追問自己：是否確定了獨特的戰(zhàn)略？

用戰(zhàn)略營銷的觀點來看待營銷，看待市場，制藥企業(yè)會有新的發(fā)現(xiàn)。

OTC與處方藥在銷售上的差別，主要是渠道不同，前者以藥店為主，后者以醫(yī)院為主。

如果制藥企業(yè)只是把OTC當作戰(zhàn)術(shù)，必然會走到搶占渠道、占領(lǐng)終端的道路上來。這也是現(xiàn)在千軍萬馬搶占終端的原因。然而，終端大戰(zhàn)的結(jié)果就是終端價碼水漲船高，各種費用層出不窮，終端“掛金”也是越給越高。

然而從戰(zhàn)略營銷的角度看，我們會發(fā)現(xiàn)對處方藥來說，處方藥銷售的關(guān)鍵是對醫(yī)生及相關(guān)控制藥品進入醫(yī)院的人施加影響，而不是對最終使用者施加影響。而OTC則相反，OTC銷售的關(guān)鍵是對最終購買者的消費者施加影響。

那么消費者關(guān)注的是什么呢？

對于藥品這一特殊商品，消費者關(guān)注的是三點：療效，安全性，價格。藥品，首先是能治病，副作用要小，還不能太貴。

消費者對于藥品的療效和安全性無法考察，只有把品牌作為自己進行判斷的依據(jù)。

對于不同消費層次的人群，其價格和品牌的排列順序也是不一樣的。經(jīng)濟條件好的人，更關(guān)心藥品的療效和安全性，因而排列順序是：品牌，價格。而經(jīng)濟條件差的人，排列順序是：價格，品牌。然而，品牌始終是影響消費者購買決策的一個重要因素。

如今在OTC終端，終端攔截之所以還非常有效，在于藥店營業(yè)員的推薦發(fā)揮了很大的作用，據(jù)說有效率可達25%。同時，在目前的OTC藥品中，擁有品牌力的藥品太少了，致使消費者無從選擇。在這樣的情況下，終端攔截，只不過是給了消費者一個選擇的機會罷了。一旦市場上有了擁有強大品牌力的藥品，必然會有大批消費者轉(zhuǎn)向品牌產(chǎn)品。哈藥三精沒有強力終端，但是哈藥三精的品牌使得其OTC藥品去年取得了5億多元的銷售額，就可以證明這一點。

因此，那些既有價格優(yōu)勢又有品牌優(yōu)勢的制藥企業(yè)，必將在未來的OTC市場上脫穎而出。

作為要在OTC市場上發(fā)力的制藥企業(yè)，如果不能由戰(zhàn)術(shù)營銷轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略營銷，仍然糾纏在終端里，不能進行系統(tǒng)的品牌建設(shè)，最終必然在OTC市場上失去搏擊的資格。

2005年之前的醫(yī)藥市場，用一個形象的比喻，就是醫(yī)藥市場就像一口燉滿肉的鍋，大勺舀的是大塊大塊的肉，小勺也能舀滿肉湯。

可是，在未來的醫(yī)藥市場上，鍋里的肉多了，湯也多了，但是，鍋也更大了。到那時，小勺別說舀湯，大概連鍋沿也碰不著，許多中小制藥企業(yè)，會瞅著肉餓死！

要想再吃到肉，制藥企業(yè)就要有大勺，有梯子，才行。

制藥企業(yè)當務(wù)之急，就是打造新的大勺子，或者造個梯子，爬到肉鍋上去，才能舀到肉。

中國制藥企業(yè)一定要明白一個道理：用同樣的方式、方法做事情，只能得到相同的結(jié)果。用不同的方式、方法做事情，才能得到不同的結(jié)果。

要想得到不同的結(jié)果，就必須跳出原來的思路，換一種嶄新的思路。

只有從戰(zhàn)術(shù)營銷走向戰(zhàn)略營銷，制藥企業(yè)才有出路，才有未來。