在激情翱翔的馬自達精神和“Zoom-Zoom”品牌理念的指引下，4月20日，長安馬自達攜旗下車型全新馬自達2、馬自達2勁翔和馬自達3亮相北京車展。

隨著去年年底馬自達2的上市和長安馬自達渠道的正式啟動，馬自達品牌在中國終于開始“兩條腿走路”。新團隊、新渠道和新車型，長安馬自達在一片新氣象中迎來了2008年，然而新的挑戰(zhàn)也隨之而來。

渠道加速度

翻開長安馬自達汽車銷售公司總經(jīng)理藤橋稔的簡歷，發(fā)現(xiàn)在中國工作了近4年，其中兩年是在一汽馬自達度過的他對中國汽車市場環(huán)境有著相當(dāng)深入的了解。

藤橋稔認為，對于中國獨具特色的汽車消費文化，好的營銷推廣手段顯得尤為重要。在藤橋稔的日常工作中，有近一半的時間用在了與市場部門討論營銷策略：“如何讓目標(biāo)客戶愿意看到并感觸到馬自達產(chǎn)品的愉悅體驗，是我目前的首要任務(wù)之一?！?/p>

而藤橋稔的第二個任務(wù)，就是抓緊時間完善經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。由于渠道之爭，馬自達在中國市場上的動作慢了半拍。在標(biāo)致307、飛度等熱賣的情況下，長安馬自達卻在竭力搭建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。

盡管精品經(jīng)濟型轎車在未來的中國會占據(jù)越來越大的市場份額，從產(chǎn)品力上看，馬自達2具備了快速獲得市場認知的潛力，但新搭建的銷售服務(wù)渠道能否給馬自達2提供強有力的支持卻是一個大問題。即使渠道在營銷力方面可以有保證，但數(shù)量不足也將成為影響馬自達2快速放量的瓶頸。

采訪中記者了解到，從2007年4月組建銷售網(wǎng)絡(luò)至今，在一年的時間里，從選擇店址到確定經(jīng)銷商，從批準(zhǔn)、設(shè)計、施工、建設(shè)到建成開業(yè)，長安馬自達的工作任務(wù)相當(dāng)艱巨。截至4月底，長安馬自達的銷售網(wǎng)絡(luò)大致完成，67個4S店已經(jīng)開業(yè)，預(yù)計到今年年底將有100多家4S店開業(yè)。相比一汽馬自達用了4年時間構(gòu)建了一個擁有109家經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)，長安馬自達的擴張速度還是非常快的。

據(jù)記者調(diào)查，在國內(nèi)一些城市，長安馬自達銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)仍然落后于產(chǎn)品投放的速度，很多消費者抱怨“找不到賣車的店”。

“目前我們遇到了一些變數(shù)，有的4S店修了一半，因為土地規(guī)劃問題又要換地方。另外，現(xiàn)在找地方非常困難，特別是在中心城市、大城市，這個問題就更加突出?！遍L安馬自達汽車銷售公司執(zhí)行副總經(jīng)理安顯林說。

消費者的期待似乎走得更快些。對于長安馬自達來說，如何在一個汽車經(jīng)銷店投資熱度大大衰退的時候吸引有實力的經(jīng)銷商，迅速、高質(zhì)量地進行渠道建設(shè)，是一個重大考驗。

減輕“品牌內(nèi)耗”

2007年1月初，馬自達品牌在中國的渠道之爭終于有了結(jié)論：長安馬自達銷售馬自達3三廂、馬自達2、馬自達2勁翔；一汽馬自達銷售馬自達6、Wagon和進口馬自達5、馬自達3兩廂、馬自達Rx-8。馬自達銷售網(wǎng)絡(luò)之爭終于以各方在利益上的妥協(xié)和平衡而告終，但是馬自達品牌無形中卻受到了不小的損傷。

此前，馬自達的渠道策略在一定程度上讓消費者對馬自達品牌的歸屬產(chǎn)生了混亂感，車型品牌在一汽、一汽海馬、長安福特、長安福特南京之間造成了混亂。

“這些認知上的混亂，必須盡快予以消除，劃清界限，明晰品牌的序列性與識別性，讓品牌聯(lián)想在消費者心中專一而準(zhǔn)確，減少‘品牌內(nèi)耗’?！笔锥冀?jīng)貿(mào)大學(xué)品牌研究中心副主任兼秘書長鄭新安撰文分析說。

另一方面，馬自達6之前在市場上的出色表現(xiàn)強化了消費者對于馬自達品牌中高端形象的認知。在品牌認知上，馬自達6最為鮮明，馬自達6系的產(chǎn)品發(fā)展也較為順利，因為其品牌認知清晰明了。馬自達2、馬自達3與馬自達的品牌理念聯(lián)系則遠遠不夠，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，混亂在所難免?；蛟S在產(chǎn)品檔次上，消費者明白不同子品牌之間的差異，但對于其品牌體系卻并不清楚。

“對于馬自達來說，無論有多少合作伙伴，都要規(guī)劃好彼此之間的利益關(guān)系，特別是車型品牌的有效分配，讓每一個子品牌都為主品牌加分而不是減分，最重要的是不要讓消費者產(chǎn)生形象錯亂的感覺?！编嵭掳舱f。

針對上述品牌亂象，安顯林也認為這是公司今后要努力解決的問題。為了樹立品牌的口碑，長安馬自達推出了自己的服務(wù)品牌“全程關(guān)懷”：用戶從購車到使用車到維修，整個過程長安馬自達都為用戶提供高端服務(wù)。

圍繞這個服務(wù)品牌，長安馬自達首先加強了4S店硬件建設(shè)，構(gòu)建維修隊伍等；其次是規(guī)范維修服務(wù)流程，從用戶購車到用戶維修預(yù)約，再到排工、質(zhì)量監(jiān)督檢驗和報價。

“通過這個流程，我們要做到三點：一是修復(fù)率，二是透明的報價，三是準(zhǔn)時交車。我們要讓用戶感覺到，買了長安馬自達的產(chǎn)品，就能享受高品質(zhì)的服務(wù)，而且這個服務(wù)是有保證的?！卑诧@林說。

“Zoom-Zoom”：追尋兒時的速度夢想

長安福特馬自達在中國銷售的車型為馬自達2、馬自達3，以及原裝進口的馬自達5和小眾車型Rx-8。從產(chǎn)品的價格梯次和消費檔次來看，馬自達2和馬自達3對于銷量的支撐負有更大的責(zé)任，而款式更新、價格更低的馬自達2則被寄予了厚望，是馬自達實現(xiàn)2010年產(chǎn)銷30萬輛中期目標(biāo)的戰(zhàn)略車型之一，也是長安馬自達開啟中國銷售之路的重要車型。

2007年12月27日，成立不久的長安馬自達銷售公司推出了1.3升馬自達2的三款車型，售價分別為：標(biāo)準(zhǔn)型1.3升手動擋8.38萬元，標(biāo)準(zhǔn)型1.3升自動擋9.18萬元，時尚型1.3升自動擋10.13萬元。無論是與經(jīng)濟型轎車市場上的老牌車型本田飛度、標(biāo)致206和雪鐵龍C2等相比，還是與新近上市的1.5升雨燕比，在價格上，馬自達2并不具有優(yōu)勢。

而馬自達(中國)企業(yè)管理有限公司執(zhí)行總裁太刀掛哲在今年的廣州車展期間作出了這樣的定位：“長安馬自達正在角逐一個高速增長，同時又競爭激烈的細分市場—中國經(jīng)濟型轎車市場。但馬自達2不會以低價作為自身的競爭力?！?/p>

在A級車價格整體下探，AO級車生存空間飽受擠壓的今天，馬自達2特立獨行地不走低價路線。藤橋稔對此作出的解釋是：“馬自達2的定位是精品高檔兩廂車型。我們的目標(biāo)群體為年輕時尚人士，主要是上個世紀(jì)80年代出生的單身男女。這些年輕時尚人士的消費意識非常強，因此，我們設(shè)定的價格針對目標(biāo)客戶群來說是合適的?！?/p>

針對年輕群體，馬自達2的設(shè)計貫徹著馬自達“Zoom-Zoom”理念。馬自達汽車株式會社副社長執(zhí)行役員Robert J.Graziano描述說：“‘Zoom-Zoom’是兒童模仿發(fā)動機轟鳴的聲音，一個人對速度的追求和夢想是與生俱來的。兒時蕩秋千、開卡丁車，速度非?？?，都體現(xiàn)了人本能地對速度和刺激有一種欲望。隨著一個人逐漸長大，隨著工作、學(xué)習(xí)、生活壓力逐漸增大，這種本能被壓抑著，而馬自達想通過每一款車，激發(fā)每一個人兒時對速度的渴望與夢想?！?/p>

相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國經(jīng)濟型轎車市場在過去的3年里持續(xù)增長，經(jīng)濟型轎車的銷量從2005年的50多萬輛增長到2007年的90多萬輛，增長了近一倍；同時，在整個乘用車的銷售份額中，經(jīng)濟型轎車的比例也在逐年上升。

2007年經(jīng)濟型轎車市場發(fā)生了巨大變化。中國人對汽車的消費正逐漸從“物美價廉”向“時尚、高端、個性”轉(zhuǎn)變。國內(nèi)消費者在從務(wù)實消費向個性消費轉(zhuǎn)變的同時，也逐漸接受了“個性精品經(jīng)濟型轎車”的產(chǎn)品定位和概念。

業(yè)內(nèi)人士認為，在中國經(jīng)濟型轎車市場整體進入持續(xù)、穩(wěn)步成長階段時，精品高端車型的出現(xiàn)是大勢所趨。從這一點看，馬自達2的推出可謂恰逢其時。

但馬自達2能否為年輕時尚人士所接受，還有待市場的檢驗。