最近，我也經(jīng)歷了一次返航事件。從上海虹橋機場飛往北京的一架飛機，飛行了一個多小時后，當我們飛臨北京上空時，變故突生，機長做了一個決定：返回上海。理由是北京出現(xiàn)雷雨天氣，無法降落。

這一決定作出后，機艙像大家想象的那樣上演了一場聲討大戰(zhàn)。我觀察了一下，主要有兩種聲音：其一，嚴重質疑其可信度，認為是機長有問題；其二，抱怨。我乘坐的不是東航的飛機，而是上航的飛機。顯然，東航的“返航門”事件給乘客留下了陰影。我在想，如果沒有東航的“返航門”，乘客是否會對航空公司有這么大的懷疑。

對東航而言，“返航門”是一次巨大的品牌危機，它不僅把自己的公司形象帶入谷底，而且影響行業(yè)聲譽，最關鍵的是，它“謀害”了航空業(yè)的品牌本質：安全。3月31日，東航云南分公司14個航班集體返航，原因是飛行員不滿東航在“小時費”上的不公正待遇而罷飛，飛行員竟然集體無視飛行規(guī)則，用危險的要挾行動威逼自己的航空公司。

東航飛行員也給東航的品牌制造了一次巨大的負面MOT。MOT就是關鍵時刻（Moments of Truth）。特別是對航空公司而言，MOT是一個關鍵指標，是對客戶導向的具體衡量，因為對客戶而言，他只會記住那些關鍵時刻MOT。

在北歐航空公司（SAS）前任CEO詹·卡爾森所寫的《關鍵時刻MOT》一書中，他這樣描述：一年中，北歐航空公司共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，全年總計5000萬次。這5000萬次的“關鍵時刻”決定了公司未來的成敗。

想想東航14架飛機所制造的輻射效應吧，這些失敗的MOT把東航帶入品牌的黑暗時期。在我看來，東航的“返航門”可以稱得上一次失敗的MOT案例教材?，F(xiàn)在，讓我們看看有哪些MOT教訓。

教訓之一：一線員工才掌握著品牌的生死大權。航空公司代表著這樣一種公司結構：傳統(tǒng)，等級森嚴。它們甚至通過強制命令來確保公司安全。2005年5月25日，中國民用航空總局、人事部等五家機構聯(lián)合公布《關于規(guī)范飛行人員流動管理保證民航飛行隊伍穩(wěn)定的意見》，采取將飛行員“固定資產(chǎn)化”的辦法，嚴格限制其流動。但是，強制的責任也帶來強制性的反作用力。

事實上，要想制造良好的MOT，公司必須在組織架構上進行調整，要創(chuàng)造出更堅強、更富有彈性的組織。在以顧客為導向的公司里，角色分工與傳統(tǒng)截然不同。在這樣的組織中，權力相對分散，原來位于金字塔底部、只能無條件服從的員工也將被授予責任。

教訓之二：顧客需要與績效評估的矛盾。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴上。有一家公司甚至喊出這樣的口號：顧客，您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到一點：保持績效評估與顧客需要的一致性。在東航，這樣的矛盾應該很突出，一個機長說：“這屆領導肯定改變不了糟糕狀況，除非換領導，很多人干著沒有心勁，不干又不行，飛就飛吧。”

我們再看看中國銀行業(yè)的一個MOT：服務打分系統(tǒng)。幾乎所有的銀行柜臺前都有一個服務打分系統(tǒng)，但你會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)都是形同虛設，它變成了一個流程，顧客反倒被忽略了。只有招商銀行是個例外，它的服務員會很在意你的評分。最關鍵的是，招商銀行把這個打分系統(tǒng)跟績效評估有一個很好的結合。

教訓之三：不會道歉的CEO。很少有CEO不會犯錯的，特別是像一直處在輿論浪尖的航空公司。但是，東航卻表現(xiàn)了另一種水平：錯上加錯。發(fā)生返航事件后，東航一直回避說明真實情況，直到4月7日紙包不住火，才透露真相。而東航總裁李豐華卻一直拒不見媒體。東航內部的判斷是：“現(xiàn)在越描越黑，沒有人相信我們。”

我們看看另外一種做法。2007年2月，美國捷藍航空公司發(fā)生全國航班延誤事故，捷藍航空公司創(chuàng)始人及CEO大衛(wèi)·尼爾曼創(chuàng)新性地在YouTube上發(fā)布道歉視頻，有幾十萬人觀看，同時，他也作出真金白銀的承諾，公司賠付1600萬美元的免費機票券及承擔400萬美元的其他開支。

詹·卡爾森在《關鍵時刻》中發(fā)出了疑問：你到底在搞什么？現(xiàn)在，我很想疑問李豐華：你到底在搞什么？