美國明尼蘇達(dá)州首府Minneapolis市區(qū) (Downtown) 的面積并不大，可能相當(dāng)于我們一些地級城市一半的規(guī)模(甚至相當(dāng)于一些縣級城市)，許多大企業(yè)在市郊的大片土地上悠閑而立，樓不太高，比較高的樓也就五六層。

我們的參觀日程安排得相當(dāng)密集，幾天時間里就參觀了幾家著名企業(yè)，如移動數(shù)據(jù)存儲公司Imation，如生產(chǎn)醫(yī)療用品達(dá)15000種的Boston Scientific，如擁有100年歷史的“財富500強(qiáng)”企業(yè)之一的3M，當(dāng)然也少不了Best Buy，在我寫《蘇寧：連鎖的力量》一書的時候，Best Buy是蘇寧管理層經(jīng)常提及的一家電器連鎖企業(yè)。

對于我們這一批來自亞洲卡爾森管理學(xué)院的EMBA，這些公司顯然相當(dāng)重視。Imation公司CEO親自講解，并召集公司亞太區(qū)負(fù)責(zé)人參與對話。他們將我們分成幾個小組，由不同的人帶隊詳細(xì)介紹他們的企業(yè)，在向我們開放與分享的同時，有的甚至坦率地談起他們在中國市場所面臨的問題，很顯然，他們期待我們作出回應(yīng)。

我最感興趣的是Best Buy。2006年，Best Buy在中國上海開設(shè)了第一家店，收購了五星電器并保留了“五星電器”品牌。在我看來，Best Buy的中國市場戰(zhàn)略顯得遲疑而混亂，這究竟是怎么回事?這家在美國店鋪數(shù)多達(dá)1000多家且銷售額第一的電器連鎖企業(yè)面臨著怎樣的問題?

5月14日，我們向Best Buy的管理人員提出了這個問題，他們沒有予以否認(rèn)，而是坦率地告訴我們，對于中國市場，他們也是一個學(xué)習(xí)的過程。

在翻閱Best Buy的資料時，我發(fā)現(xiàn)這家公司在中國市場上舉棋不定是有原因的：其實，Best Buy的國際化之路才剛剛開始，盡管在加拿大作出了一些嘗試，但進(jìn)入中國市場才是其推行國際化營銷戰(zhàn)略最重要的一步棋。因此，Best Buy的謹(jǐn)慎甚至失誤，也是情理之中的事。

正如我在《蘇寧：連鎖的力量》一書中所寫的：“與全球化企業(yè)相比，中國企業(yè)在本土發(fā)展得再大，也只是大海中的一葉扁舟?！毕鄬Χ裕珺est Buy也是如此，即使它在美國再強(qiáng)大，如果要邁向國際市場，它也必須小心謹(jǐn)慎。全球化必須在本土的基礎(chǔ)上糅合世界性的元素再造企業(yè)的基因。

因此，在中國市場上，當(dāng)蘇寧、國美面對Best Buy時，后者只是一個學(xué)生，正在試圖了解中國這個龐大國度的市場規(guī)律。當(dāng)然，這不應(yīng)該成為蘇寧、國美輕視Best Buy的借口，因為一旦Best Buy對中國市場了如指掌并形成清晰的戰(zhàn)略，其堅定的意志力與強(qiáng)大的實力將會爆發(fā)出巨大的能量。

在引領(lǐng)我們參觀的講解員中，有一個香港人，她說她很喜歡Best Buy的文化，也希望能盡自己的力量幫助這家公司扎根于中國市場。

在我看來，這種文化輕松而富有人性。在Best Buy家電連鎖賣場，我們看到幾個營業(yè)員推著幾個嬰兒，覺得非常驚奇。除了保育室，Best Buy家電連鎖賣場還有游戲室、健康房、餐廳、咖啡吧、商店等。但所有這些娛樂、休閑、商業(yè)設(shè)施，是完全按照市場化的方式運作的，比如，它的商店所售商品的價格與市面上其他商店一樣，即使是內(nèi)部員工購買也不可以享受特別的優(yōu)惠。

我把《蘇寧：連鎖的力量》贈送給他們，是中文版的。在贈言中我寫道：“最好的祝愿，to U.S and China。”中國、美國是經(jīng)濟(jì)全球化的兩個巨大引擎，如果這兩個國家勤于溝通與交流，善用自己的力量，各自的企業(yè)、消費者將會從中受益，其它國家的企業(yè)、消費者也將受益匪淺。