麗江花園是廣州番禺的一個(gè)小區(qū)，這個(gè)兩面環(huán)水的居民區(qū)有8家幼兒園。每到周一清晨，這8家幼兒園就迎來(lái)了最繁忙的一天。在一條緊鄰珠江的林蔭大道邊，4家幼兒園一字排開(kāi)，圍繞它們的是一溜出售嬰幼兒用品的小商鋪。在麗江花園的業(yè)主論壇上，另一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)展開(kāi)。一些孕嬰店店主頻繁發(fā)帖，用煽情的字眼叫賣最新的打折商品，“免費(fèi)送貨上門(mén)”是店主們共同的承諾。一些幼兒園則忙著在帖子上宣傳自己的特色，一家規(guī)模較大的幼兒園在廣告中宣傳說(shuō)“我們是小區(qū)里唯一的全英語(yǔ)幼兒園”。

跨過(guò)小區(qū)門(mén)外的大橋，距離小區(qū)不到300米的地方是一個(gè)兒童的歡樂(lè)世界。這個(gè)名叫“新地購(gòu)物廣場(chǎng)”的商城兩年來(lái)招商一直不理想，自從去年改成了經(jīng)營(yíng)孕嬰兒童商品的商城后，曾經(jīng)無(wú)人問(wèn)津的商鋪，如今已是人流如織。廣場(chǎng)空地被幾家游樂(lè)場(chǎng)“占領(lǐng)”，每到周末，這里是小孩子的快樂(lè)天堂。

在另一個(gè)有著十幾萬(wàn)人口的大型小區(qū)祈福新，章先生要排一個(gè)通宵的隊(duì)才有可能給三歲的兒子申請(qǐng)一個(gè)幼兒園入學(xué)名額。為了讓兒子進(jìn)一家好的幼兒園，他與太太兵分兩路，自己在“小區(qū)最好的幼兒園”里通宵守候，而太太則在另一家距家較遠(yuǎn)的幼兒園熬夜填表。

在北京、上海和其它大城市，類似的故事正在上演，一場(chǎng)熱火朝天、瞄準(zhǔn)搖籃里的嬰兒的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響。年輕的父母為了給孩子最好的東西而煞費(fèi)苦心，精明的商家則用眼花繚亂的商品吸引他們焦灼的目光。許多商家無(wú)法解釋為何孕嬰產(chǎn)業(yè)一下子就火了起來(lái)，但他們知道，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，無(wú)限商機(jī)正等待他們挖掘。不過(guò)，和大多數(shù)熱得發(fā)燙的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)一樣，孕嬰業(yè)在誘惑商家加入的同時(shí)，也設(shè)定了門(mén)檻和陷阱。

尷尬的啞鈴

在準(zhǔn)三線城市湖北省公安縣，其最繁華的地方，是橫豎兩條很快就能逛完的商業(yè)街。和大多數(shù)縣城一樣，這個(gè)靠近長(zhǎng)江的小城沒(méi)有大型購(gòu)物商城，街道兩側(cè)分散著品牌服飾專賣店。這里除了少量的二、三線品牌外，像迪奧、LV、香奈兒等高檔奢侈品，在這里是見(jiàn)不到蹤影的。這里的居民要乘車、渡江到更高一級(jí)的城市荊州，才能買到高檔奢侈品。

走在公安縣最繁華的街道上，零星分散的幾家嬰兒用品商店，會(huì)讓你不經(jīng)意地錯(cuò)過(guò)，它們是如此相似：門(mén)面不大，沒(méi)有叫得響的品牌，商品款式相似，只有很少幾個(gè)品類。和那些相對(duì)高級(jí)的品牌時(shí)裝專賣店的店員相比，這里的店員很少熱情地招呼你，她們大多用“款式好、料子好、價(jià)錢(qián)公道”等千篇一律的說(shuō)辭向你推銷。當(dāng)然，在這樣的小店里，消費(fèi)者可以心安理得地砍價(jià)。

“我們要買高檔品牌的嬰兒用品還是得去荊州，”一位挺著大肚子的銀行女職員說(shuō)，“其實(shí)，荊州賣高檔嬰兒裝的品牌店也不多?！边@位80后新媽媽前一段時(shí)間花了幾千元買了一個(gè)名牌包，花了她幾個(gè)月的工資。盡管如此，她還是決意為即將出世的寶寶花上一筆不菲的錢(qián)。“嬰兒長(zhǎng)得很快，也不知道講究，所以很多父母覺(jué)得買給小孩的東西差不多就行了，但我和老公都想給孩子買最好的?！辈贿^(guò)，讓她頗感遺憾和困惑的是，“其實(shí)，我們也不知道最好的牌子是什么?！?/p>

顯然，這個(gè)準(zhǔn)媽媽屬于當(dāng)?shù)氐母叨讼M(fèi)者，而在當(dāng)?shù)?，這樣的群體也越來(lái)越多，但實(shí)際上，很少有一線品牌能注意到她們的需求。當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平和消費(fèi)環(huán)境讓一線品牌心有顧慮，它們擔(dān)心花了很大的力氣和成本，卻無(wú)法形成一個(gè)巨大的消費(fèi)氣場(chǎng)，在成為先驅(qū)的同時(shí)也成了先烈。其實(shí)，它們更大的擔(dān)心來(lái)自于無(wú)法判定“這些高端群體到底有多少”，在它們看來(lái)，盡管這是一個(gè)正在發(fā)酵的市場(chǎng)，但卻需要長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行培育。即便是像紅孩子、樂(lè)家寶貝這樣的新銳渠道商，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的覆蓋，成本與效益的雙重考量讓它們異常謹(jǐn)慎。

獨(dú)特的地理位置，讓荊州市成為二、三線品牌的樂(lè)園。在荊州最繁華的北京路上，兩家最具規(guī)模的商場(chǎng)時(shí)代廣場(chǎng)和中商百貨專門(mén)開(kāi)辟了嬰兒用品區(qū)，各類新式的嬰兒推車、搖籃、睡袋、桌椅及書(shū)包將整個(gè)區(qū)域裝點(diǎn)成一個(gè)兒童之家。街道兩側(cè)，一些兒童主題專賣店播放著奶聲奶氣的童謠，竭力吸引年輕媽媽和孩子們的注意。

鐘女士曾在管轄該路段的街道辦事處工作多年，她發(fā)現(xiàn)“這一兩年來(lái)，荊州出現(xiàn)了許多孕嬰連鎖店”，不過(guò)，“大都沒(méi)什么品牌，商店里經(jīng)營(yíng)的也不是同一個(gè)品牌的商品”。這幾乎是孕嬰業(yè)的一種常態(tài)，由于孕嬰用品涵蓋了服裝鞋帽、圖書(shū)文具、營(yíng)養(yǎng)食品、生活用品、幼教及智力開(kāi)發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有一家企業(yè)能夠?qū)⑵湟痪W(wǎng)打盡。那些四處打廣告招徠加盟店的企業(yè)大多是倉(cāng)庫(kù)中轉(zhuǎn)站的角色，從本質(zhì)上和代理商沒(méi)什么區(qū)別，在與一線品牌的博弈中，它們掌握不了市場(chǎng)控制權(quán)。

“一線品牌出于品牌美譽(yù)度、市場(chǎng)秩序的考慮，并不愿意將代理權(quán)交給它們?！痹袐氘a(chǎn)業(yè)觀察者李惠成分析說(shuō)，“沒(méi)有了知名品牌的支撐，要做大連鎖店是很艱難的?！庇谑?，它們不得不退而求其次，轉(zhuǎn)而與一些沒(méi)什么名氣的企業(yè)合作，以爭(zhēng)取更低的折扣和更大的支持。即便像業(yè)界小有聲名的貝貝佳等特許加盟企業(yè)，為了彌補(bǔ)品牌商品的缺憾，不得不強(qiáng)調(diào)自己“服務(wù)品牌”的屬性，甚至為了誘惑加盟者，貝貝佳在廣告上用了“加盟即獲獨(dú)家壟斷權(quán)”等具有極強(qiáng)煽動(dòng)力的口號(hào)。顯然，不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的它們要搶占一、二級(jí)城市市場(chǎng)是相當(dāng)困難的，而三級(jí)甚至四級(jí)城市則給了它們巨大的騰挪空間。

和大多數(shù)熱門(mén)行業(yè)一樣，孕嬰業(yè)扎堆競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)“中國(guó)制造”怎么也回避不了的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。如果你曾多次參加孕嬰用品博覽會(huì)，你會(huì)進(jìn)入一個(gè)迷宮里：千篇一律的橙黃、橙紅、淡藍(lán)、淡綠色調(diào)，同質(zhì)化、大而全的產(chǎn)品系列，相差無(wú)幾的產(chǎn)品定價(jià)和銷售政策，似曾相識(shí)的品牌名稱和LOGO—如果不仔細(xì)辨認(rèn)，你很難分辨出彼此的區(qū)別?！斑@不可避免地形成了一個(gè)啞鈴狀的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，高端市場(chǎng)由進(jìn)口品牌占據(jù)，低端市場(chǎng)則被國(guó)內(nèi)數(shù)以百計(jì)的雜牌瓜分，而潛力巨大的中端市場(chǎng)卻很少有企業(yè)染指”，李惠成說(shuō)，“貝因美和東方愛(ài)嬰是為數(shù)不多的兩個(gè)中端品牌。”

貝因美以嬰兒營(yíng)養(yǎng)品制造見(jiàn)長(zhǎng)，但出于“同心多元化”需要，于2003年推出貝因美嬰童生活館。這是一個(gè)類似于孕嬰專賣店的項(xiàng)目，但它成功避開(kāi)了貝貝佳的尷尬。貝因美創(chuàng)始人謝宏將之歸結(jié)為三點(diǎn)：一是貝因美已經(jīng)積聚起來(lái)的富有特色的渠道基礎(chǔ)；二是渠道背后的強(qiáng)大支持系統(tǒng)，例如連鎖加盟系統(tǒng)和終端管理系統(tǒng)等；三是不可替代的品牌影響力。這讓貝因美在引進(jìn)品牌時(shí)擁有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，而讓國(guó)外頂級(jí)品牌更加放心的則是謝宏對(duì)嬰童生活館的定義。按照謝宏最初的設(shè)計(jì)，這個(gè)嬰童館不僅是一個(gè)賣東西的場(chǎng)所，而且是一個(gè)能在店內(nèi)進(jìn)行嬰幼兒養(yǎng)護(hù)、早教等咨詢和培訓(xùn)的地方。這種強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)環(huán)境的做法，使之成為一個(gè)囊括了迪士尼、麗兒寶等數(shù)十個(gè)知名品牌、涵蓋3萬(wàn)個(gè)品類、擁有500連鎖店的“孕嬰體驗(yàn)中心”。“可怕的貝因美”，這是策劃專家夏志標(biāo)對(duì)其下的評(píng)語(yǔ)，在他看來(lái)，其之所以可怕，在于它讓購(gòu)物成為一次有趣而有意義的親子體驗(yàn)。

相較于財(cái)大氣粗的貝因美，東方愛(ài)嬰的市場(chǎng)切入點(diǎn)更小。這個(gè)早教新貴專注于0～3歲嬰幼兒早教市場(chǎng)，并以獨(dú)特的方式顛覆了傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則。在貴族學(xué)校、貴族幼兒園的盈利水平回歸到平均利潤(rùn)之際，東方愛(ài)嬰敏感地以“貴族教育、平民價(jià)格”切割了這一塊市場(chǎng)，成為了這個(gè)小山頭的插旗者。與此同時(shí)，它適時(shí)推行連鎖模式，聯(lián)合國(guó)外早教機(jī)構(gòu)四處開(kāi)辦分店，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者醒悟過(guò)來(lái)時(shí)，它已絕塵而去，無(wú)法追趕?！皩?duì)于大多數(shù)孕嬰企業(yè)來(lái)說(shuō)，東方愛(ài)嬰模式比貝因美更可行?！崩罨莩烧f(shuō)，“這種小切口的市場(chǎng)做法往往更容易成功，花錢(qián)也更少?！?/p>

變異的網(wǎng)站

新的互聯(lián)網(wǎng)概念總會(huì)吸引來(lái)饑渴的風(fēng)險(xiǎn)投資商，盡管有些概念看起來(lái)是換湯不換藥，但總有人能看中它的前景。在WEB2.0整體低迷的情況下，母嬰類網(wǎng)站出乎意料地?zé)衢T(mén)，無(wú)論是從紅孩子、搖籃網(wǎng)還是寶寶樹(shù)的身上，人們依稀能看到領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)江湖的前輩們的影子，但當(dāng)母嬰產(chǎn)業(yè)以井噴速度向前發(fā)展時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資商愿意用熱錢(qián)來(lái)買翻版當(dāng)當(dāng)、新浪和MysPace的未來(lái)。

繼3月9日寶寶樹(shù)獲得了來(lái)自經(jīng)緯創(chuàng)投的1000萬(wàn)美元的二次融資后，另一個(gè)WEB2.0網(wǎng)站搖籃網(wǎng)于4月20日獲得了1700多萬(wàn)美元投資，這筆資金來(lái)自于Sutter Hill Ventures、成為基金、Foundation Capital、NSA Investments四家投資機(jī)構(gòu)。前者融到巨資是借助SNS（社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）的東風(fēng)，而后者則是因?yàn)槠淅脧?qiáng)大的用戶黏性推出收費(fèi)服務(wù)。

“目前不會(huì)考慮B2C和品牌授權(quán)經(jīng)營(yíng)?！苯衲?月底，融到資金的寶寶樹(shù)CEO王懷南還如此表示，但不到一個(gè)月，他自食其言，開(kāi)始“嘗試做B2C的對(duì)接”。孕嬰WEB2.0們最喜歡談?wù)撌巧罘绞胶土髁康葎?wù)虛的話題，誰(shuí)也不愿意觸及盈利模式的痛處，真正令其苦惱的地方是，吸引來(lái)的注意力往往無(wú)法變成銷售力。讓王懷南改變主意的或許是搖籃網(wǎng)推出的收費(fèi)服務(wù)—盡管這個(gè)名為“成長(zhǎng)階梯”的項(xiàng)目并沒(méi)有給搖籃網(wǎng)帶來(lái)太多收益，但它釋放了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：搖籃網(wǎng)進(jìn)入收費(fèi)時(shí)代。

搖籃網(wǎng)中摸索了一條模糊的盈利之道，這給很多正在燒錢(qián)的網(wǎng)站帶來(lái)了壓力，也讓流量之爭(zhēng)已變成了盈利之爭(zhēng)。風(fēng)險(xiǎn)投資商在投錢(qián)的時(shí)候并沒(méi)有奢望這些母嬰網(wǎng)站一年內(nèi)交出漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表—他們花錢(qián)賭的是更為長(zhǎng)期的未來(lái)，可是在博弈競(jìng)爭(zhēng)到了營(yíng)銷為王的階段，那些以顛覆者自詡的WEB2.0終究繞不開(kāi)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式。

一個(gè)新興的商業(yè)模式，其背后往往是一大批追隨者和模仿者?！拔覀兒茈y看出媽媽說(shuō)和寶寶樹(shù)的區(qū)別，也無(wú)法分辨搖籃網(wǎng)和中國(guó)母親網(wǎng)的根本區(qū)別。”李惠成說(shuō)，“無(wú)差異化的競(jìng)爭(zhēng)使得它們的盈利成為一個(gè)大問(wèn)題?！本W(wǎng)站盈利的來(lái)源有兩個(gè)：一是賣廣告，一是賣商品。李惠成認(rèn)為：“要吸引廣告主就要有巨大的流量做支撐，但要提升流量無(wú)異于長(zhǎng)期燒錢(qián)。相對(duì)于賣廣告，賣商品是最靠譜的，紅孩子、樂(lè)家寶貝的異軍突起就是例證?！奔t孩子近兩年通過(guò)目錄郵購(gòu)和B2C電子商務(wù)每年的銷售額接近2億元，即便是樂(lè)家寶貝每年也有數(shù)千萬(wàn)元的進(jìn)賬。這種直截了當(dāng)?shù)匿N售方式，自然比燒錢(qián)煮水的方式更管用，這也構(gòu)成了刺激搖籃網(wǎng)、寶寶樹(shù)加快盈利探索的又一動(dòng)因。

對(duì)搖籃網(wǎng)來(lái)講，它既是一個(gè)知識(shí)平臺(tái)，也是一個(gè)教育平臺(tái)，當(dāng)用戶的黏性和網(wǎng)站的美譽(yù)度達(dá)到一定程度時(shí)，推出收費(fèi)服務(wù)并不顯得突兀。搖籃網(wǎng)CEO高翔并不覺(jué)得類似于寶寶樹(shù)的SNS社區(qū)是理想的出路，他也對(duì)類似于新浪的母嬰垂直門(mén)戶的出路產(chǎn)生懷疑—盡管搖籃網(wǎng)大部分精力做的是媒體的事，但根據(jù)他的設(shè)想，未來(lái)?yè)u籃網(wǎng)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)是“收費(fèi)的網(wǎng)上教育和專家服務(wù)”。

成長(zhǎng)階梯項(xiàng)目是搖籃網(wǎng)跨越純媒體的一次重大試驗(yàn)，而且欣慰地“獲得了投資者的認(rèn)可”。不過(guò)，邁出這一步卻是以巨大的成本為代價(jià)的?！叭绻皇峭瞥龀砷L(zhǎng)階梯這個(gè)項(xiàng)目，搖籃網(wǎng)早就盈利了?！备呦杼钩?，這個(gè)收費(fèi)項(xiàng)目的大部分開(kāi)銷用在了聘請(qǐng)專家上。搖籃網(wǎng)高薪聘請(qǐng)的20人顧問(wèn)團(tuán)成員大都是臨床、保健、心理及早教等領(lǐng)域的專家，他們每隔一段時(shí)間都要到搖籃網(wǎng)的辦公室和網(wǎng)友聊天對(duì)話。如果家長(zhǎng)想讓專家對(duì)自己的寶寶進(jìn)行一對(duì)一的評(píng)測(cè)，搖籃網(wǎng)是免費(fèi)的，但要讓專家提供一對(duì)一的“個(gè)性化指導(dǎo)方案”，就要收取一定的費(fèi)用。“人們習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)午餐，對(duì)收費(fèi)服務(wù)會(huì)心存疑慮，加上遠(yuǎn)程評(píng)測(cè)有其局限性，許多人認(rèn)為成長(zhǎng)階梯項(xiàng)目無(wú)法為搖籃網(wǎng)帶來(lái)有力的利潤(rùn)支撐?！崩罨莩烧J(rèn)為，“暫時(shí)還無(wú)法判定這一模式的商業(yè)價(jià)值，但它至少作出了有益的嘗試?！?/p>

相對(duì)于高翔的另辟蹊徑，王懷南的想法更務(wù)實(shí)，也更主流，他的最新計(jì)劃是在原有的SNS平臺(tái)上適時(shí)對(duì)接一個(gè)B2C平臺(tái)。這也就是說(shuō)，寶寶樹(shù)最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)上的突破，還是得從“賣廣告”回歸到“賣產(chǎn)品”上來(lái)。曾任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁的高翔曾與當(dāng)當(dāng)簽訂過(guò)“不得從事電子商務(wù)”的協(xié)議，這或多或少限制了搖籃網(wǎng)對(duì)B2C的探索，而從谷歌出來(lái)的王懷南則沒(méi)有類似的顧慮。紅孩子、樂(lè)家寶貝證明了B2C是一個(gè)行之有效、可以帶來(lái)利潤(rùn)的商業(yè)模式。其實(shí)，紅孩子采用的這種模式很普遍，在全球各地都可以找到成功的原型。即便在日本這個(gè)低出生率國(guó)家，與紅孩子一樣奉行“郵購(gòu)目錄+電子商務(wù)”模式的西松屋、365等育兒網(wǎng)站，其年收入已達(dá)到70億元人民幣。“寶寶樹(shù)有著龐大的忠實(shí)用戶和較高的品牌美譽(yù)度，推行B2C順理成章，而且成功的機(jī)會(huì)也很大。相對(duì)于3年前的紅孩子，寶寶樹(shù)的起點(diǎn)高出了很多，而且它現(xiàn)在也不缺錢(qián)?！崩罨莩烧f(shuō)。

其實(shí)，對(duì)寶寶樹(shù)說(shuō)，更大的壓力來(lái)自于傳統(tǒng)的母嬰產(chǎn)品制造商，一些一直專心賣奶粉、玩具和尿不濕的企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的能量并開(kāi)始采取行動(dòng)。迪士尼成立了以母親、家庭為中心的Family.com網(wǎng)站；強(qiáng)生公司以100萬(wàn)美元收購(gòu)了美國(guó)著名網(wǎng)站Babycente.com，其中國(guó)版也在2007年上線；即便是貝因美，也花了大價(jià)錢(qián)推出了一個(gè)名為Babyschool.com的育嬰網(wǎng)站。和那些為盈利模式撓頭的網(wǎng)站不同，這些傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造商只是一個(gè)業(yè)余玩家，它們希望網(wǎng)站承載更多的服務(wù)和工具職能，以便為產(chǎn)品的銷售服務(wù)。但令人不可小覷的是，這些網(wǎng)站同樣擁有龐大的用戶、可觀的點(diǎn)擊率，也具有極高的用戶黏性和品牌美譽(yù)度，甚至有著搖籃網(wǎng)們所沒(méi)有的完整而詳細(xì)的消費(fèi)者檔案，一旦這些能量強(qiáng)大的“內(nèi)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型發(fā)力，它們必定會(huì)將搖籃網(wǎng)、寶寶樹(shù)及媽媽說(shuō)等WEB2.0網(wǎng)站逼到一個(gè)死角?！叭绻袐隬EB2.0們現(xiàn)在還在強(qiáng)調(diào)流量、內(nèi)容、排名而不談?dòng)Ｊ?，那么就顯得有些不理智了?！崩罨莩烧f(shuō)，“如果2008年沒(méi)有探索出一條行之有效的商業(yè)模式，這些網(wǎng)站中的相當(dāng)一部分會(huì)在接下來(lái)的一兩年里死掉?！?/p>