雖然，廠商一體化的話題被營銷界炒得熱火朝天，但實際操作中，眾廠家和經(jīng)銷商之間依然無法擺脫“店大欺客，客大欺店”的規(guī)律。對于經(jīng)銷商來說，面對強勢刁蠻的廠家，依靠什么方法才能在與廠商的博弈中有效地制衡廠商，既能保持與廠商有效、順利的合作，又可以避免在合作中陷入被廠商牽著鼻子走的被動局面呢?

一 多品牌組合經(jīng)營

多品牌經(jīng)營應該是代理商規(guī)避風險的最有效方法。對于經(jīng)銷商來說，經(jīng)營單一品牌很容易因為廠家缺貨的原因而嚴重影響效益，在銷售旺季，一旦產(chǎn)品貨源跟不上，所帶來的打擊無疑是巨大的，會導致很多終端商“移情別戀”選擇別的品牌。所以多品牌經(jīng)營首先可以充分調(diào)動各品牌的貨品資源，盡可能減少缺貨所帶來的風險。此外，多品牌經(jīng)營還可以有效組合各品牌的暢銷產(chǎn)品，科學地進行產(chǎn)品搭配，滿足不同顧客的不同需要，加強終端銷售的競爭力。多品牌經(jīng)營可以讓經(jīng)銷商共享各種銷售、廣告及固定資產(chǎn)資源，降低綜合成本。還有，多個品牌抓在手里也是與廠商談判要支持條件的重要籌碼，因為所有廠商都希望經(jīng)銷商能大力主推自己的品牌，所以經(jīng)銷商可以充分利用這點與廠商討價還價，爭取到更多的優(yōu)惠。而且，萬一與某品牌合作終止，手上起碼還可以有其他品牌來操作，而不會影響全局。

二 把握終端掌控力

終端無疑是經(jīng)銷商與廠家要條件的最有力武器。所以經(jīng)銷商對終端的掌控能力非常重要。廠家的深度分銷就是公司的業(yè)務人員逐漸滲透到經(jīng)銷商的終端中去，萬一公司哪天與經(jīng)銷商的合作破裂，公司會很快尋找到新的經(jīng)銷商或設立辦事處并一起接手市場并把終端也轉(zhuǎn)移過去。這樣往往弄得原經(jīng)銷商一無所有，空自嗟嘆。

所以，高明的經(jīng)銷商往往會處心積慮地把終端牢牢控制在自己手中，讓終端商的經(jīng)營是跟著自己走而不是跟著廠家的品牌走。

經(jīng)銷商對終端的掌控主要依靠幾個方面：

1、靠經(jīng)銷商的個人魅力、實力和影響力等。

2、經(jīng)銷商可通過各種優(yōu)惠手段、激勵等來維持終端商的忠誠。

3、依靠經(jīng)銷商對終端商進行制度化管理。

4、經(jīng)銷商需要處理好和廠家業(yè)務人員的關(guān)系，并架空廠家業(yè)務人員對終端的實際影響力。

案例：某省一經(jīng)銷商同時代理了6個品牌的酒水產(chǎn)品，他專門注冊了一個零售的商標，所有的加盟商都采用連鎖加盟的方式，收取一定的加盟費，且店頭都要求用他的統(tǒng)一的連鎖店標志，并規(guī)定所有加盟商只能從他這里拿貨，但6個品牌的產(chǎn)品可以任選。這樣一來，他就逐漸擁有了一支強大而穩(wěn)定的終端銷售隊伍，幾乎所有的加盟商都是跟隨他的思路和經(jīng)營方向走。面對這樣水潑不八的終端，廠家根本就沒辦法介入。

三 架空廠家人員

對經(jīng)銷商管控策略絕大多數(shù)都是廠家總部的高層來研討設計的，通過小范圍驗證后，再進入全面的推廣執(zhí)行期，但具體的執(zhí)行，性工作都是由各地的廠家駐地機構(gòu)來具體落實執(zhí)行的，再先進的措施技術(shù)也得要人來運用執(zhí)行嘛，例如具體的通路扁平化措施，資料收集，下線客戶管理，等等，經(jīng)銷商完全可以從“人性”這個方面進行突破，把他們要求的基本工作做好，讓他們感覺省心省力，其實是在架空廠家人員，把廠家人員變成傀儡皇帝。

目前各大廠家對其駐地機構(gòu)采用的遠程管理中存在許多的問題和漏洞，上對下的指令、計劃、要求等信息傳播尚可到位，但是卻很難確保駐地機構(gòu)是否保質(zhì)保量按時地完成這些指令和要求。由于絕大多數(shù)廠家的監(jiān)控系統(tǒng)都不到位，也就沒法檢查出所有的駐地機構(gòu)是不是在糊弄廠家總部，再加上相關(guān)的員工利益點設計的不合理，就更沒法保證實際的措施貫徹質(zhì)量了。這時，經(jīng)銷商的機會就來了，大多數(shù)銷售人員并非當?shù)厝耍乩?、風俗、習慣等都不熟悉，很需要別人的支持與幫助。經(jīng)銷商只要在人情方面予以資助，利益上予以考慮，業(yè)務上予以配合，還是很容易與廠家銷售人員提高客情關(guān)系，及時地獲知廠家的經(jīng)銷商管控政策的最新動態(tài)，以便進行相關(guān)的躲避，例如像下線客戶拜訪和資料收集、新增經(jīng)銷商的調(diào)查等等方面，主動權(quán)完全是在廠家的駐地機構(gòu)手里的，廠家總部是不大會來驗證這些市場資料的全面性和有效性，也不會來與具體的下線客戶核實與駐地機構(gòu)的溝通情況，更不會強令要求銷售人員必須開出幾個新經(jīng)銷商出來，或緊或松，都是駐地機構(gòu)的人員說了算，處理好駐地機構(gòu)的私人關(guān)系，就能很大程度上避免廠家管控政策的真正到位執(zhí)行。

四 做全基礎管理

1 抓好導購人員

廠家在終端導購人員管理上存在“水土不服”的病相，經(jīng)銷商應及時抓住這點，放大廠家直接管理導購的負面作用，并可許諾在同等費用的投入下能保證更高的銷量產(chǎn)出。作為廠家而言，在終端投入導購也是為了提升銷量，現(xiàn)在有更有效的管理手段來管理這些導購，且又無額外費用的增加，還能減少廠家駐地機構(gòu)的日常工作量，何樂而不為之。導購人員與經(jīng)銷商都同屬本地人，溝通交流以及調(diào)查了解上要方便得多，導購人員玩的那些磨洋工偷懶的小把戲很難得逞，導購的工作效率即刻就能得到提升。

此外，由于工資發(fā)放權(quán)改在了經(jīng)銷商這里，經(jīng)銷商所要求的信息反饋及側(cè)重的主推產(chǎn)品也能被具體執(zhí)行。其實，這些還都是些次要的，對于經(jīng)銷商而言，導購的管理權(quán)一旦爭取到手，所產(chǎn)生的價值可并不只是增加幾個點的銷量，用廠家的費用投入，建立一支完全屬于自己的導購隊伍，而不是屬于哪種產(chǎn)品的導購隊伍。

經(jīng)銷商在同一家賣場投入的產(chǎn)品可能很多，這支屬于經(jīng)銷商自己的導購隊伍就可以實現(xiàn)多產(chǎn)品的同時導購，整體上提升經(jīng)銷商產(chǎn)品群的銷量。反過來看，經(jīng)銷商還可以同時向好幾個廠家來爭取導購人員費用。

2 做好促銷活動

經(jīng)銷商對本地市場及消費者更為熟悉，知道本地的消費者想要什么，這也是線下促銷活動的核心點，線下的促銷活動形式上并不復雜，無非是特殊陳列配合買贈、抽獎以及人員促銷，大凡操作過著名品牌的線下促銷活動的，很快就能掌握其規(guī)律。以后廠家只要劃撥促銷品及費用就可以了。對經(jīng)銷商自己而言，除了通過更多貼近本地市場的促銷形式來提升促銷效果外，還能借機培養(yǎng)鍛煉經(jīng)銷商自己的活動設計策劃人員，逐漸形成行銷策劃的能力，為更高水平的引領(lǐng)消費打下基礎。

3 用好培訓手段

由經(jīng)銷商來組織這種渠道商和零售商的溝通不是很難，是完全可以操作的，并沒有多少的障礙和困難。比如說產(chǎn)品概念上，肯定是經(jīng)銷商首先接受到廠家的詳細講解培訓，還可能有機會參觀到實際的生產(chǎn)流程，樣板市場的上市狀況，信息量絕對夠充足，結(jié)合經(jīng)銷商對本地市場和風土人情的了解，能比廠家的代表講得更加出色。

經(jīng)銷商絕大多數(shù)都是零售商、二批商一步步走過來的，目前二批商和零售商所遇到的問題也曾經(jīng)是經(jīng)銷商以前所面臨和解決過的，回答起來更加具有實用性和可操作性，不會像廠家代表回答此類問題時多少會帶些主觀理論性。另外，經(jīng)銷商畢竟站在了比二批商和零售商更高的高度來看待市場、看待未來發(fā)展，加之每次廠家所組織的經(jīng)銷商會議一般都會安排專家級的經(jīng)營大師來進行理論上的講解與提升，還有許多思維方面的新突破、新啟示。

固然，廠家所進行許多市場功能都是具有一定的專業(yè)化水準和要求的，以許多經(jīng)銷商目前的資源實力和能力水平尚很難全部達到，但至少可以從上述部分門檻較低的方面入手，逐步完善、逐步提升。這就要求經(jīng)銷商抱著一個良好的學習心態(tài)，不斷地要求自身的進步與發(fā)展，在逐漸替代廠家市場功能的同時，也是經(jīng)銷商對自己有更高要求更高標準的過程，也是個從經(jīng)銷商到“精銷”商的過程。

4 抓好人際優(yōu)勢

經(jīng)銷商和終端商之間經(jīng)常打交道，雙方的脾氣和稟性都應該非常的了解。在工作中會產(chǎn)生相當程度上的共同點。這就是經(jīng)銷商的資源。

有些事情，廠家直接吩咐下去，終端商因為理解上的困難，或者是與廠家存在隔閡，政策就很難落實。這時，經(jīng)銷商就可以出面，組織自己的終端商伙伴，向他們分析廠家政策的利弊，以促進廠家政策的落實。

總之，經(jīng)銷商利用自身優(yōu)勢做好自己的軟硬基礎工作，讓廠家感覺省心省力，把炮彈裹在糖衣中，讓話語權(quán)掩藏在日常管理中，在關(guān)鍵時刻，制衡廠家的砝碼就會顯示出不可低估的分量。