豫酒在輝煌中被自己顛覆了

20世紀90年代中期，是豫酒陣營最輝煌的時候：“東西南北中，好酒在張弓!”“東奔西走，要喝宋河好酒!”“天下美酒多，寶豐酒好喝!”“賒店老酒，天長地久!”

在電視臺、報紙、戶外廣告等輪番轟炸之下和一片叫好聲中，河南酒業(yè)氣勢如虹。據(jù)了解，當時河南的白酒、啤酒、葡萄酒行業(yè)眾廠林立，有數(shù)百個釀酒企業(yè)。釀酒工業(yè)成為全省工業(yè)經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。在國家白酒領(lǐng)域的十七大名酒中，河南省寶豐、宋河占據(jù)其二；張弓、林河、伊川杜康、汝陽杜康躋身于銀質(zhì)獎行列；而作為生力軍的仰韶、四五、賒店以及姚花春、富平春、皇溝等酒發(fā)展迅速，都有一定的知名度。作為葡萄酒，民權(quán)五豐葡萄酒也是國家名酒。

1998年，河南酒類中僅白酒產(chǎn)量即達42.42萬噸，全國排名第四，上繳利稅5億多元，形成了全國著名的“豫酒板塊”。這一年，成了河南很多酒廠非常懷念的一年。

在文化資源上，河南是中華文明的發(fā)源地，歷史悠久，文化深厚，杜康、仰韶、賒店、張弓、宋河、臥龍、睢州等白酒品牌都具有深厚的文化沉積，這是省外其他品牌所不具備的。

在市場潛力上，河南有近1億的人口，無論是城市還是農(nóng)村，白酒消費量都很大。

在地理位置上，河南地處中國內(nèi)地腹地，縱橫東西南北，交通便利，市場輻射力強；河南白酒企業(yè)在發(fā)展外省市場上具有得天獨厚的地理優(yōu)勢。

就質(zhì)量而言，杜康、寶豐、宋河等品質(zhì)在業(yè)內(nèi)是響當當?shù)模谌珖啻钨|(zhì)量評比中名列前茅。

在知名度上，杜康、寶豐、宋河、仰韶等豫酒品牌依靠過硬的質(zhì)量，在贏得無數(shù)榮譽的同時，也在國內(nèi)消費者中贏得了幾乎是家喻戶曉、無人不知的知名度。

諸多因素成就了豫酒曾經(jīng)的輝煌，但在輝煌的表象下面，潛藏著重重隱憂。

從1998年之后，河南酒業(yè)逐漸走下坡路。省內(nèi)和國內(nèi)一些著名的酒業(yè)專家都已察覺到豫酒面臨的重重危機：隨著市場競爭的升級和產(chǎn)大于銷、供需關(guān)系的嚴重失衡，加上國家宏觀調(diào)控政策對其的限制，機制僵化、市場反應(yīng)呆板、適應(yīng)能力差的原先的某些優(yōu)勢企業(yè)在新一輪的競爭中必然處于劣勢地位，同時一大批新生力量的崛起也大大加劇了現(xiàn)有酒業(yè)格局的瓦解并促使新格局的形成。

因為品牌營銷時代已經(jīng)到來，品牌已經(jīng)成為構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的核心資源，企業(yè)品牌意識和實施水平?jīng)Q定了企業(yè)命運。

第一，河南白酒品牌定位不準，缺乏個性，廣告語空洞。大家都宣稱自己是好酒，但好在什么地方?它們之間有什么區(qū)別?廠家說不清，消費者自然更糊涂。

第二，品牌文化內(nèi)涵挖掘不夠。在品牌營銷時代，消費者對品牌的消費更加注重獲得精神上的滿足，依靠酒文化實施文化營銷必須實現(xiàn)與消費者產(chǎn)生情感上的升華和共鳴，否則所謂的文化營銷是沒有任何意義的。

第三，品牌傳播途徑單一。河南白酒雖然重視品牌，在廣告成就品牌的時代，河南白酒也一窩蜂地大打廣告戰(zhàn)，可除了廣告幾乎再沒有其他的品牌傳播方式了，品牌的軟廣告?zhèn)鞑?、公關(guān)傳播、終端生動化傳播、品牌傳播等品牌的深度傳播方式都沒有得到很好利用。

第四，消費者品牌忠誠度不強。由于品牌實施能力和效果有限，所以除了品牌僅有的一點知名度之外，最寶貴的競爭資源品牌忠誠度卻不強，品牌成了豫酒難以承受之痛。

在豫酒為自己的輝煌感到自豪和驕傲的同時，川酒、黔酒、皖酒、魯酒等軍團卻在不斷崛起。

國內(nèi)著名白酒專家、中國白酒食品工業(yè)協(xié)會白酒專業(yè)協(xié)會副會長沈怡方認為，進入20世紀90年代后期，河南的白酒企業(yè)逐步走入低谷，尤其是當山東出現(xiàn)二孔現(xiàn)象之后，豫酒風頭盡失，而幾乎同時，川酒占據(jù)了白酒市場半壁江山。四川數(shù)量眾多的民營白酒企業(yè)抓住了全國市場大流通的機遇，將其產(chǎn)品大力推向全國各省市，使企業(yè)在短期內(nèi)經(jīng)濟效益猛增，這一巨大的沖擊波使黃淮流域濃香型酒類承受了極大壓力。

事實也正如沈怡方所言，白酒市場競爭越來越激烈，可謂川酒橫掃天下，皖酒攻城略地，湘酒風光無限，東北酒大舉進攻，唯獨豫酒漸趨衰落。

全國白酒行業(yè)都在攻城略地搶占白酒市場、強化企業(yè)內(nèi)部管理、增強營銷力度之時，河南許多白酒企業(yè)卻在跑上市，忙著脫離行政管理，爭著劃分地盤，忙著搞擴建。張弓、林河、杜康、宋河都上了擴建項目。有的背上了沉重的債務(wù)負擔，有的耗盡了前幾年積累的流動資金。宋河酒廠4年擴建，最多時有員工1萬多人，一度成為全國擁有最多員工的白酒廠。張弓、林河、賒店、杜康等企業(yè)因包袱沉重而陷入困境，致使河南白酒軍團大傷元氣。一些很有希望打造出全國一流品牌的企業(yè)竟處于風雨飄搖之中。

恰恰在這幾年間，外省白酒進入了河南市場，川酒、鄂酒、湘酒、皖酒長驅(qū)直入河南，枝江大曲等品牌在河南叫的有板有眼，而河南白酒反而進入防守階段，并且頻頻失手。

2000年9月起，枝江大曲大舉進攻河南市場，滿大街的枝江，到現(xiàn)在“來來往往，喝杯枝江”的廣告語，幾乎家喻戶曉?！拔锔偺鞊?、適者生存”，這就是現(xiàn)代市場法則，它不僅表現(xiàn)為“大魚吃小魚”，也表現(xiàn)為“快魚吃慢魚”。

豫酒在河南本土市場陷入外來酒業(yè)重圍

提起豫酒的衰落，會讓很多人心痛不已。傳統(tǒng)的張弓、寶豐、鹿邑大曲、林河、伊川杜康和汝陽杜康，其中大部分都萎縮為地方品牌，效益下滑，企業(yè)虧損。營銷觀念落后，競爭力嚴重弱化的豫酒本土，反倒成為外省酒業(yè)軍團角逐和淘金的熱土。

豫酒是怎樣走向衰落的?

杜康和仰韶的衰落很有代表性，也給人以很多警示。

當杜康酒在全國聲名最旺之時，據(jù)評估，“杜康”品牌價值達50億元以上。其身份完全具備申報聯(lián)合國世界歷史文化遺產(chǎn)的資格。

但是，本應(yīng)做大做強的杜康酒，卻由于人為的因素，竟然出現(xiàn)了30多年令人不堪回首的“兩伊杜康大戰(zhàn)”，伊川和汝陽(古代曾稱為伊陽)兩家酒廠明爭暗斗，相互拆臺。為搶占市場，甚至拳腳相向，官司不斷。結(jié)果是兩敗俱傷，市場全無。

河南仰韶集團也曾是全國白酒釀造重點骨干企業(yè)，曾在1999年達到鼎盛，但2000年國家對白酒消費稅大幅調(diào)整使以低檔產(chǎn)品為主的仰韶集團遭受重創(chuàng)。

仰韶何以失意?具有深厚區(qū)域文化、地處豫西澠池的仰韶無疑是近年豫酒的驕傲。但2001年白酒消費稅的調(diào)整，每斤多征收5毛錢的從量稅讓以低檔產(chǎn)品為主、市場主要活躍在農(nóng)村的仰韶遭受了重創(chuàng)，陷入“提價找死、不提價等死”的兩難局面，從低檔市場的部分退出和為消化稅負增加的負擔，使其市場和效益急劇滑坡。數(shù)據(jù)顯示，2001年仰韶集團以4.8萬噸的產(chǎn)量位居國內(nèi)白酒第八位，然而按稅利合計對比，仰韶卻退出了前20位。

仰韶失利的另一個原因是多元化，同時進軍白酒、葡萄酒、米酒和印刷業(yè)，結(jié)果什么也沒有做好，損失投資數(shù)千萬元。

河南白酒不能形成一個很強的地域品牌，經(jīng)營管理滯后，各自為戰(zhàn)，惡性競爭。在銷售策略上還是以人員推銷、廣告促銷、品牌和宣傳推廣為主，沒有戰(zhàn)略性的營銷方案。

河南大多數(shù)酒業(yè)企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)還比較單一，渠道鏈長，物流效率低，渠道運營成本高，渠道成員利潤率低、渠道控制力尤其是終端控制力差；缺乏高素質(zhì)的營銷職業(yè)經(jīng)理人，薪酣體系落后，激勵效能較低。

豫酒當前急需解決的問題

豫酒發(fā)展為什么這么慢?阻礙豫酒發(fā)展的原因究竟是什么?

一、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和目標，是企業(yè)經(jīng)營的宏偉藍圖。企業(yè)戰(zhàn)略具有鮮明的目標導(dǎo)向性、前瞻性、全局性、計劃性等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略假、大、空

說其“假”就是指一些豫酒企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時不真實、不現(xiàn)實，脫離企業(yè)的現(xiàn)狀；說其“大”就是指一些企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時好高騖遠、自吹自擂，如一家長年處于半停產(chǎn)的企業(yè)，剛剛進行了重組，還沒有恢復(fù)元氣，卻制定的戰(zhàn)略目標是年銷售額突破2個億。這個目標能實現(xiàn)嗎?符合企業(yè)現(xiàn)狀嗎?猶如一個人得了大病，剛剛康復(fù)，連走都走不穩(wěn)，去拿長跑冠軍能有希望嗎?!說其“空”是指一些企業(yè)制定的戰(zhàn)略只不過是空洞的理論，或是一些無法實現(xiàn)的口號而已，不具體、沒有量化的內(nèi)容。如豫酒某企業(yè)的營銷戰(zhàn)略：“立足中原、面向全省、走向全國”，純口號一條，別無他用。

2、戰(zhàn)略朝令夕改

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總指導(dǎo)方針，是一個無論從時間上還是從時效上相對比較穩(wěn)定的綱領(lǐng)性計劃。而豫酒企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略像兒戲，說變就變。當然，造成這種現(xiàn)象的原因有幾點：一是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不穩(wěn)定。一個領(lǐng)導(dǎo)一個想法，領(lǐng)導(dǎo)的思路決定企業(yè)的出路嘛，每一個領(lǐng)導(dǎo)上任，當然要按照自己的思路行事，至于前任領(lǐng)導(dǎo)制定下來的戰(zhàn)略什么的，幾乎全盤否定。二是領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性。尤其是一些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，思想靈活多變，還美其名曰：“隨機應(yīng)變，決策靈活”，最后弄得連自己都找不到北。三是企業(yè)發(fā)展遇到困難時一些企業(yè)便盲目地改變經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)果是越變越糟糕。

二、缺乏品牌規(guī)劃

歸根到底白酒的競爭就是品牌的競爭。企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就在于擁有強大的品牌競爭力和品牌創(chuàng)新力。決勝市場的在于品牌，而品牌的成功在于規(guī)劃和管理。

1、豫酒品牌認識不足

關(guān)于品牌一詞雖然人們早已耳濡目染，但品牌到底是什么?豫酒企業(yè)對此或許從概念上知道一些，但真正在實際的運作過程中做得卻過于簡單化或者說過于粗糙。豫酒企業(yè)只重視品牌知名度的提高和產(chǎn)品的銷售，卻不從根本上注重品牌的規(guī)劃和管理。更有甚者對品牌的概念都不了解，有人認為商標就是品牌，認為持有了商標、弄個馳名商標就是在搞“品牌整合”。

豫酒企業(yè)天天喊著打造品牌、提升品牌，有些企業(yè)卻連品牌的概念認識都不夠，何談打造?!

2、品牌缺乏核心訴求

河南歷史悠久，文化深厚。酒文化更是無人能比，可以說豫酒每個品牌背后都有其歷史典故和文化淵源，也許正是這深厚的文化和悠久的歷史，才使豫酒在品牌文化的挖掘上迷失了方向?？梢钥匆幌?，豫酒在品牌文化的傳播方面張口是幾千年的酒文化，閉口是幾千年的酒文化，卻找不到豫酒品牌的核心文化。豫酒過于注重酒的歷史文化的挖掘，而忽略了品牌核心文化的挖掘。做酒不是玩兒古董，歷史越悠久越值錢。有歷史，有文化固然是好事，關(guān)鍵是如何把這種文化和歷史轉(zhuǎn)換為一種競爭力和生產(chǎn)力。

怎么轉(zhuǎn)換?說白了就是品牌核心文化提煉，要與時俱進，不斷創(chuàng)新，要找消費者的認同，你的品牌文化要讓消費者感受到某種心理上的共鳴。品牌只有有了核心文化，品牌才有個性，才有特征，其實這就是品牌的差異化。

3、品牌沒有個性

豫酒品牌由于核心文化的挖掘不夠，其個性和特征也沒有彰顯出來。其實，品牌和人一樣，如果一個人沒有個性和特征，是很難給人留下深刻印象的，做品牌也是如此。消費者為什么喝茅臺、水井坊等，因為茅臺是國酒，能讓消費者感受到身份不一般的感覺，喝水井坊是地位的象征。豫酒品牌就是缺少自己的個性和特征，品牌的定位不準，形象不佳，價值不明顯，因此，就很難在消費者心目中建立一種認知感、偏好以及品牌聯(lián)想。豫酒品牌中的兩個中國名酒——宋河和寶豐，雖然在這方面也作了很大努力，但二者在品牌核心文化挖掘和定位上也存在一定的問題。如宋河品牌雖然打造的是“贏文化”“平和理念”，但對于宋河品牌的個性和特征就體現(xiàn)得不明顯，“贏文化”如果作為共贏天下酒核心文化讓消費者很容易接受，如果把它作為宋河品牌的核心文化就顯得過于牽強，也不能體現(xiàn)出宋河品牌的個性和特征。

豫酒在艱難中開始復(fù)興

2001年和2002年成了河南酒業(yè)頗具悲壯色彩的兩年。在這兩年時間之內(nèi)，豫酒陣營相繼陷入最難解的困境，破產(chǎn)、收購、轉(zhuǎn)組、改制幾乎一時間成了業(yè)內(nèi)的一大主題。整合重組伴隨而來的必然是劇烈而深刻的震蕩，事實也證明如此。豫酒企業(yè)也把這當作了最后一次突圍的機會。

2001年6月，一度以“賒店老酒，天長地久”而唱響大江南北的賒店酒廠宣告破產(chǎn)。由于是全省白酒行業(yè)改制的“第一個吃螃蟹者”，賒店酒業(yè)引起了全行業(yè)及各級經(jīng)濟主管部門的廣泛關(guān)注。一時間，政府領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)濟主管部門及白酒企業(yè)，紛至沓來，考察取經(jīng)，反復(fù)研究企業(yè)改制的賒店現(xiàn)象。

業(yè)界普遍的看法是“早死早投生”，先改制的賒店將可能成為下一輪豫酒的領(lǐng)跑者。改制后經(jīng)過近3年的運作，賒店市場份額得到了迅速恢復(fù)，產(chǎn)品暢銷河南、河北、山東、安徽等21個省市。然而，與此同時，由于中低檔產(chǎn)品比例較大，賒店白酒在消費者的心目中逐漸形成了“低價位、低檔次”的形象。

當生存成為企業(yè)最簡單的愿望，很難說這是幸還是不幸!

2001年4月，身處“谷底”的張弓集團開始從內(nèi)部轉(zhuǎn)換機制。一切都在意料之外，又在意料之中。在張弓酒廠最輝煌的時候，用職工們的話說，“張弓三年不賣一滴酒，也有花不完的錢”，實在不行了還有政府，正是這樣一種思想觀念，使得張弓酒廠在錯綜復(fù)雜的市場經(jīng)濟浪潮中重重地跌倒了。2002年7月，張弓改制，成立了張弓酒業(yè)國資控股的股份制公司，但是國有資產(chǎn)占該公司的90％，還無法建立一個能有效激發(fā)產(chǎn)權(quán)動力的法人治理機構(gòu)。2003年9月10日，張弓酒業(yè)有限公司由河南東方集團正式接管經(jīng)營，成立新的張弓酒業(yè)公司，實現(xiàn)了從國有國營到民有民營的徹底轉(zhuǎn)變。

2001年，河南寶豐酒業(yè)遇到了前所未有的困難，原酒生產(chǎn)長期處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)。2002年11月，寶豐酒業(yè)有限公司組建成立后，廣東健力寶集團向該公司投入1800萬元，啟動了原酒生產(chǎn)。

2002年9月，河南輔仁集團以承擔債務(wù)、注入資金、收購股權(quán)的方式接手宋河酒業(yè)。

豫酒企業(yè)通過一系列令人眼花繚亂的資本運作和轉(zhuǎn)換機制，民營企業(yè)成為了豫酒發(fā)展的主力軍。目前河南省內(nèi)釀酒企業(yè)絕大部分是民營企業(yè)，民間資本的介入，不僅帶來了資本和資金，更帶來了經(jīng)營理念的調(diào)整，管理水平的提高。

改制成功，面臨的將是更殘酷的競爭，而改制失敗，面臨的則可能將是死亡。

孤獨的領(lǐng)跑者——宋河。

2003年以來，豫酒板塊從整體上進入了以改制為最明顯特征的大“變局”時代。部分企業(yè)還處于改制的陣痛之中。從河南白酒市場競爭格局的變化和經(jīng)銷商反映的情況看，僅宋河一枝獨秀，成了豫酒復(fù)蘇中孤獨的領(lǐng)跑者。

河南輔仁集團入主宋河酒業(yè)之后，經(jīng)過系統(tǒng)的資源整合、理念再造、品牌重塑，宋河得到了快速的發(fā)展。2004年宋河酒業(yè)公司銷售收入比2003年增長了79％。連續(xù)3年每年增長30％，宋河商標榮獲中國馳名商標稱號，成為河南省釀酒行業(yè)第一個馳名商標，不僅提升了宋河的品牌形象，也提高了河南白酒的品牌形象。

創(chuàng)新是解決豫酒未來的關(guān)鍵

河南白酒的質(zhì)量是非常不錯的，為什么豫酒質(zhì)量比較好，歷史文化悠久，品牌知名度也比較高，但市場表現(xiàn)卻比不上一些外省的品牌呢?

豫酒最大的問題是要轉(zhuǎn)變觀念。原來豫酒中有十大名酒，現(xiàn)在則需要得到市場認可。我們要轉(zhuǎn)變到以消費者為中心的方向上來。

有很大一部分人有“遠香近臭”的心理，河南酒走到外地也可能就很受歡迎，關(guān)鍵是我們走出去沒有。

要建好兩支隊伍。一支是銷售人員隊伍，這個隊伍一定要穩(wěn)定，不能辦成黃埔軍校，而我們有很多企業(yè)人才流失率超過了30％。再一支是經(jīng)銷商隊伍，對酒業(yè)企業(yè)來說，經(jīng)銷商是至關(guān)重要的。

還有，中小企業(yè)應(yīng)該先做銷量再做品牌，因為我們的資金實力沒辦法和大酒廠去拼。

要學會借勢發(fā)展，借經(jīng)銷商的力量來發(fā)展。這方面，金六福做得很成功。

另外，營銷傳播的企業(yè)理念要統(tǒng)一。今天說這個明天講那個，企業(yè)沒有一個主線條的發(fā)展不行。

黑土地的成功是東北文化加上執(zhí)行力的問題，他們的團隊非常敬業(yè)。我們在酒店喝酒有這樣的感覺，川酒和東北酒的促銷力度很大，小姑娘站在你桌前半天，你不喝也不好意思。但在這種場合，很少看到我們河南酒的促銷人員。

如果一個品牌能夠做到本地縣級市的第一品牌，那么它的銷售額有可能突破千萬，如果能在地級市里做到第一品牌，占有80％以上的份額，那它的銷售額有可能突破一個億。所以協(xié)會提出一個口號，豫酒要先做好家門口市場，有能力再開拓省外市場。

樹立河南酒業(yè)新思維還要解決3個問題，那就是你的盈利模式是什么?經(jīng)營模式是什么?管理模式是什么?

我們一定要把產(chǎn)品做成區(qū)域市場的第一名，如果能在幾個縣或幾個地區(qū)做到第一，就不僅解決了生存問題，也解決了發(fā)展問題。

要想把市場做好，首先從細分市場入手，從區(qū)域市場進行重點突破。對于“茅臺、五糧液、劍南春”來說，品牌就是銷量，就是市場，但對于很多二三流品牌來說，要考慮怎么把酒文化轉(zhuǎn)化成品牌拉力。看了豫酒的廣告，感覺我們一直強調(diào)酒文化，但怎么把原來流傳的酒文化用現(xiàn)代的營銷理念進行分析再造，還做得不夠。

近來，白酒圈有一個公認的現(xiàn)象，一線品牌靠品牌效應(yīng)做銷售，以皖酒為代表的二線品牌沒有品牌效應(yīng)，只有從渠道上創(chuàng)新。

東北酒代表通俗文化加執(zhí)行，黑土地就是一個典型。但豫酒從文化上創(chuàng)新現(xiàn)在也不太現(xiàn)實，或者說為文化重新定位的話，時間也太長，所以豫酒現(xiàn)實的問題，還是應(yīng)該走皖酒那種渠道創(chuàng)新的道路。豫酒本身屬于黃淮名酒板塊，產(chǎn)品風格是比較接近的，但是后來豫酒轉(zhuǎn)向了以川酒為代表的產(chǎn)品風格，再后來以宋河為先，又把產(chǎn)品風格改了回來。豫酒到底有沒有形成自己獨特的產(chǎn)品風格?

不否認豫酒企業(yè)里有很多優(yōu)秀領(lǐng)軍人物，但是放眼到任何單個企業(yè)，有幾個企業(yè)敢說自己形成了一個非常優(yōu)秀的團隊?做任何事情不是單靠一個人就能夠完成的，從資本到管理到銷售，有多少優(yōu)秀經(jīng)理人為你打造這樣一個團隊?

為什么豫酒不能振興，我感覺河南的酒文化沒有挖掘到位。河南酒文化有很雄厚的基礎(chǔ)，像黃河文化、炎黃二帝文化、杜康文化等，但很多沉淀的文化沒有做到位。

正規(guī)酒廠生產(chǎn)的酒品質(zhì)差距并不大，其核心在包裝、在文化、在概念、在品質(zhì)、在個性和差異這幾個方面。我做了幾個調(diào)查，高檔酒也好，中檔酒也好，從金六福到水井坊，到小糊涂仙，基本上都是把文化體現(xiàn)得淋漓盡致。

豫酒要在概念創(chuàng)新、文化挖掘、包裝改進、規(guī)格創(chuàng)新上下功夫

河南酒近幾年已經(jīng)開始行動了：2005年宋河推出“共贏天下”、2007年推出的“平和”系列，“中國賒酒”、仰韶“酒頭”、杜康“國花”也是產(chǎn)品營銷的開始。

仰韶酒傳承6000年的酒文化，但是消費者有多少是沖著仰韶酒的酒文化去的?可能更多是看仰韶酒的價格便宜。這說明，我們認識的酒文化和消費者心目中的酒文化不對接，不能夠迎合他們的心理需求。

豫酒文化挖掘不夠。

宋河已經(jīng)獲得了中國馳名商標，國家級的品牌。但是還沒有把豐富的文化底蘊和產(chǎn)品品牌做一個嫁接，文化轉(zhuǎn)換成市場優(yōu)勢做得還不到位。

河南白酒，我們感覺是春天來了，無論是高端產(chǎn)品的推出，品牌、營銷、策劃、再提升，還是包裝的升級，產(chǎn)品線的豐滿，都說明大家已經(jīng)在行動了。因為在一個充分競爭的市場環(huán)境下，一個特定行業(yè)中總有兩到三個領(lǐng)先品牌形成行業(yè)領(lǐng)域的第一集團，或兩強爭霸，或三足鼎立，其后才是大量的二線產(chǎn)品和滿足區(qū)域市場消費需求的三線產(chǎn)品，這樣才能構(gòu)成行業(yè)市場競爭的金字塔格局。在這方面，河南酒業(yè)應(yīng)該向三全和思念，雙匯和眾品，宇通和日產(chǎn)等學習，一木開花不是春，滿園春色才關(guān)不住!

這個理論用在區(qū)域市場同樣有效。如果在宋河之后沒有一到兩個相對領(lǐng)先的豫酒品牌與宋河共同構(gòu)成第一集團，河南白酒的金字塔格局就難以形成，豫酒整體競爭力也難以提高，長期這樣會造成大家死守門前三分地，不能到更廣闊的空間去飛翔的局面。

僅靠宋河的孤軍奮戰(zhàn)，在眼花繚亂的外來產(chǎn)品的重重包圍和層層打壓下，豫酒在與外省產(chǎn)品的競爭中終究會不堪重負，任何白酒產(chǎn)品都不要奢望在河南的壟斷，宋河也不例外。

從這一點上說，河南白酒的復(fù)興大任，絕不是宋河一家所能承擔得起的，這需要整個行業(yè)的共同努力

從爬到走需要一個過程，這個過程有時候可能會摔跟頭，但是我們不能因為摔跟頭，就不去走，一直爬吧!