四川有數(shù)千家原酒企業(yè)，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前全國80%的濃香型白酒的原酒源于四川。同時，由于有著五糧液、劍南春、瀘州老窖、水井坊等濃香型白酒支柱型企業(yè)的光環(huán)效應(yīng)的支撐，更提升了四川原酒的市場地位。但隨著近年來全國白酒的減產(chǎn)和銷量趨穩(wěn)，以及整個市場環(huán)境的不斷轉(zhuǎn)變，四川原酒也面臨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展所帶來的轉(zhuǎn)型及升級。

一競爭形態(tài)簡要分析

1.其他酒品類的替代型競爭。首先是近幾年由于受到醬香型及清香型等幾大香型白酒的復(fù)興發(fā)展浪潮對于以濃香為主的四川原酒的市場壓力；其次是葡萄酒、黃酒、保健酒、啤酒等酒類對市場及消費(fèi)者的教育，以及社會保健意識及健康產(chǎn)業(yè)對于白酒的恐怖營銷訴求等的綜合影響，在消費(fèi)的終端源頭上影響了消費(fèi)者對于白酒的忠誠度，也因此有了白酒80后斷代的市場關(guān)注問題。

2.以濃香型為主體的白酒的市場銷量與總體需求趨于平穩(wěn)，給予了諸多曾經(jīng)依托四川原酒的酒企自釀原酒供應(yīng)量增加的機(jī)會，從而使市場供應(yīng)得到平衡，減少了對四川原酒的依賴。

3.白酒產(chǎn)業(yè)整體工藝水平的提高，使得品質(zhì)的同質(zhì)化加速，從而擺脫對四川原酒的依賴。加之許多地方白酒增強(qiáng)了差異化特色的文化，把原有的口感劣勢變?yōu)閭€性化的新型香型的差異優(yōu)勢并引導(dǎo)消費(fèi)者認(rèn)知。從某種意義上來說，川酒的品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)地位在降低。

基于上述幾方面的原因影響，迫于生存與發(fā)展的壓力，更多的原酒企業(yè)不得不從白酒市場的幕后走到臺前、從產(chǎn)業(yè)鏈的上游到下游、從點(diǎn)對點(diǎn)到點(diǎn)對面、從單一的原酒生產(chǎn)供應(yīng)到成品酒的品牌生產(chǎn)運(yùn)營商的角色轉(zhuǎn)變。

二轉(zhuǎn)型之痛

原酒企業(yè)做成品酒參與流通市場的競爭的優(yōu)勢表現(xiàn)在：產(chǎn)品成本的優(yōu)勢和產(chǎn)品品質(zhì)把握的優(yōu)勢。雖然，出品成品酒的價值空間比原酒要大得多，相對來說也有一些必然的不足，傷痛在所難免。

一痛：面對的目標(biāo)市場變了。從曾經(jīng)面對酒企進(jìn)行一對一的大客戶式的直銷模式到面對看不見的經(jīng)銷商和消費(fèi)者，到哪里找到他們呢？

二痛：產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。從生產(chǎn)原酒到生產(chǎn)成品的過程中，會遇到成品酒的品牌規(guī)劃等的系列問題，如品牌定位、市場定位、包裝形象視覺體現(xiàn)、產(chǎn)品規(guī)格、定價等都是重要問題。成都西部春酒業(yè)，原先給河南、安徽、山東的一些大型酒廠供應(yīng)原酒，現(xiàn)在由于酒企的原酒供應(yīng)得到自給自足，于是也開始了做自有品牌的推廣，從品牌定位到名稱、包裝、定價等的系列問題使得素有四川酒業(yè)中的林沖之稱的李沖先生大為頭痛。

三痛：企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。從生產(chǎn)型到銷售型的轉(zhuǎn)型過程中，會遇到市場網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)與流通領(lǐng)域管理運(yùn)營的不足問題。如市場如何規(guī)劃、如何招商、如何與各類型的經(jīng)銷商談判、如何制定持續(xù)穩(wěn)定而有效的市場政策、渠道營銷隊伍的建設(shè)和管理，等等。

四痛：人力資源管理。眾所周知，一切事情都得有人去做，而企業(yè)如何找到合適的人才并留住人才卻是個大難題。2007重慶春交會期間，筆者受瀘州老池集團(tuán)邀請去企業(yè)考察。作為瀘州市大型的原酒產(chǎn)業(yè)基地，瀘州老池集團(tuán)也曾因企業(yè)向下游發(fā)展而迅速擴(kuò)編并請職業(yè)經(jīng)理人操盤，但是，由于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)文化相融等的諸多方面因素的不匹配，最終企業(yè)不得不放棄轉(zhuǎn)而回到原酒供應(yīng)及貼牌業(yè)務(wù)上面，仍由老總自己操盤。

五痛：市場營銷問題。以往直銷模式的核心在于企業(yè)的公關(guān)運(yùn)作，而真正面對消費(fèi)市場時，如何進(jìn)行市場調(diào)研、制定營銷戰(zhàn)略、品牌規(guī)劃、尋找市場切入點(diǎn)、啟動市場、幫助經(jīng)銷商拓展市場、進(jìn)行渠道建設(shè)、終端推廣、廣告策劃及促銷等等問題都是直銷模式中很少遇到的。

三如何轉(zhuǎn)型

面對上述問題之痛，是長痛不如短痛的一刀切式轉(zhuǎn)型，還是順應(yīng)事物轉(zhuǎn)變的自然規(guī)律得以化解消痛呢？其原則應(yīng)是整合資源、揚(yáng)長避短，而原則的根本則是要保證企業(yè)的生存命脈。

首先，原酒企業(yè)要有良好的心態(tài)面對轉(zhuǎn)型期的市場。轉(zhuǎn)型只是相對的，轉(zhuǎn)是為了更好地生存發(fā)展；如果不轉(zhuǎn)就能依然活得很好，那又何必要隨波逐流呢？因此，面對看似迷茫的市場，原酒企業(yè)要對自己的實力資源及優(yōu)勢劣勢作一個真實地評估，而后確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，善于整合資源?；趯ο掠问袌鼋?jīng)營商和終端管理及營銷運(yùn)營經(jīng)驗的原因，原酒企業(yè)不要在短期內(nèi)大肆擴(kuò)張營銷隊伍及在短期內(nèi)從原酒供應(yīng)到品牌運(yùn)營，以免造成成本的大幅增加而失控。而是應(yīng)該主動向供應(yīng)原酒的酒企學(xué)習(xí)產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、銷售管理、人力資源等方面的管理經(jīng)驗，建立起符合企業(yè)自身特色的營銷運(yùn)營模式。

再者，要“揚(yáng)長避短”。企業(yè)要從原酒輸出轉(zhuǎn)化為品牌及成品輸出，這也是原酒企業(yè)從出售原酒到自己運(yùn)營市場的過渡。相對來說，原酒企業(yè)更有優(yōu)勢進(jìn)行定制酒等特色的文化酒的開發(fā)，因為此類酒也是大客戶式的營銷模式，不過，自己不熟悉的環(huán)節(jié)不要過于深究投入，控制好品牌的出產(chǎn)源頭這將提高對于貼牌商的服務(wù)等級，也是加強(qiáng)自己原酒產(chǎn)業(yè)基地的品牌支持，并可以在此過程中積累經(jīng)驗。同樣，企業(yè)也可以通過和下游貼牌商共同運(yùn)營等合作的方式實現(xiàn)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

此外，提升服務(wù)的價值。筆者曾經(jīng)去過一些原酒企業(yè)做過考察，盡管這些企業(yè)都有上百個注冊商標(biāo)為各類貼牌酒商免費(fèi)提供使用，但是，品牌名稱的水平過于低檔而平俗，品牌的成長空間很小，缺乏價值感，不利于全國各地酒商的選擇。而原酒企業(yè)若能夠從全國各地不同區(qū)域貼牌酒商的角度去思考創(chuàng)意，就等于提供了超值的服務(wù)，使得貼牌商安于做市場，那么效果就截然不同了。

原酒企業(yè)的根本在于原酒的品牌價值。在企業(yè)的品牌傳播推廣中要“揚(yáng)長”，堅持原酒產(chǎn)地品質(zhì)的核心訴求，這也是對原酒企業(yè)做品牌的最大的支持。同時，借助以往供應(yīng)的品牌商的在位優(yōu)勢提升企業(yè)實力，從而讓市場知道自己原來是存在已久的“幕后英雄”。

以上的分析還過多地關(guān)注在于原酒產(chǎn)業(yè)直接面向消費(fèi)市場的縱向發(fā)展，其實同樣還有原酒產(chǎn)業(yè)橫向發(fā)展的機(jī)會，如強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資本運(yùn)作等方式。

小結(jié)

原酒轉(zhuǎn)型期伴隨著的是企業(yè)經(jīng)營模式及理念的轉(zhuǎn)變，而其成功的根本則在于一種新的企業(yè)文化模式的建立，因為，轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵在于企業(yè)決策者及團(tuán)隊員工的意識及心態(tài)的轉(zhuǎn)型，而他們是形成穩(wěn)定的企業(yè)文化的根本。