用天翻地覆這個詞來形容ABB這家世界500強公司在過去五年的處境一點也不為過。2007年，ABB集團銷售額增長25%，達到292億美元，凈收入創(chuàng)下38億美元歷史性紀(jì)錄。而在2006年，ABB的凈收入僅為14億美元。如果將時間向前推移到2002年，這個數(shù)字甚至是負(fù)數(shù)——2002年9月底，ABB的債務(wù)高達90億美元，處于破產(chǎn)的邊緣。

現(xiàn)任ABB全球執(zhí)行副總裁兼人力資源負(fù)責(zé)人Gary Steel正是在那危急時刻選擇加入ABB，離開了工作23年的殼牌公司。今年4月10日，在ABB中國的辦公室里，Gary依然清晰地記得當(dāng)時的困境：每個月他都需要和首席財務(wù)官一起商量，看公司是否有足夠的現(xiàn)金支付員工的工資。

在前任董事長杜曼大刀闊斧的改革進行兩年后，ABB終于在2005年擺脫了虧損。當(dāng)2007年5月，已經(jīng)67歲的馮恩博出任ABB全球董事長時，他看到這家專注于電力和自動化技術(shù)的企業(yè)正在正常的軌道上加速運轉(zhuǎn)，“我最大擔(dān)憂不是財務(wù)上有什么問題，而是ABB是否能夠在人才方面獲得優(yōu)勢?！?/p>

杜曼時代

2002年9月出任ABB董事長的杜曼只有一個任務(wù)：變革。

ABB集團總部位于蘇黎世，由兩家擁有百年歷史的企業(yè)瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC于1988年合并而成。

ABB在最初的近十年時光里，也曾經(jīng)風(fēng)光無限。首任CEO巴內(nèi)維克懷抱著全球化的夢想，在10多年的時間里，在全球進行了150多次收購，業(yè)務(wù)遍及100多個國家。

為了讓龐大的業(yè)務(wù)保持自身的靈活性，巴內(nèi)維克將公司劃分成一個個由利潤中心組成的小模塊，最多的時候ABB控制著遍及全球的1300個獨立子公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。巴內(nèi)維克甚至表示，想把每個利潤中心都變成公司組織。

但這種各自為政的方式很快顯示出它的弊端。從2001年起，ABB的利潤開始下滑，再加上它收購的一家燃燒工程子公司，因為該公司使用石棉這一致癌物質(zhì)，使ABB受到了長達數(shù)年的污染指控，ABB似乎要陷于不可挽回的境地。這時杜曼出現(xiàn)了。

裁員、精減業(yè)務(wù)，這些似乎都是司空見慣的變革方式。與眾不同的是，杜曼為了實現(xiàn)變革的成功，他每周都給公司的所有員工發(fā)郵件，向他們解釋公司的財務(wù)危機，使得員工發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這場變革。

但杜曼依然需要一位具有豐富人力資源經(jīng)驗的高管。那時，擔(dān)任殼牌執(zhí)行副總裁的Steel，因為參加了ABB的一個研究項目，對這家公司產(chǎn)生了濃厚的興趣。他們的第一次會面不是在辦公室，而是在杜曼家的花園里，Steel和夫人一起受邀前往。

“這不是一個很容易作出的決定”，放棄實力雄厚的殼牌，加入隨時有破產(chǎn)危險的ABB，Steel說杜曼起了很大的作用。

在Steel加入ABB后的第一年，他幫助公司降低了12億美元的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過8億美元的預(yù)計目標(biāo)。杜曼在兩年多的時間里，再次找到ABB的發(fā)展方向，那就是做電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商。與此無關(guān)的金融、石油設(shè)備生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門通通被售出，ABB在全球的員工也銳減了近7萬人。

現(xiàn)在，雖然馮恩博已經(jīng)替代杜曼坐上了集團董事會主席的位置，但集團高管與員工保持密切溝通的傳統(tǒng)卻保留了下來。僅Steel在過去兩年中直接面對面溝通的員工人數(shù)就達到1.5萬人。

全球化協(xié)作

ABB實施了“全球資源配置”，目的是將更多精力轉(zhuǎn)移到新興市場。

ABB集團在杜曼一系列的改革中收到了成效，2005年虧損漸漸離它遠(yuǎn)去。如今的ABB不僅擺脫了危機，組織結(jié)構(gòu)和運營模式也更加優(yōu)化，各個業(yè)務(wù)部門不再是單獨的個體，而是建立起了真正意義上的全球協(xié)作運行方式。

每年在蘇黎世，ABB集團都會舉行全球高管會議，130多個高管都會參加。正如ABB全球CEO戴莫瑞所說，一個大公司是靠一個團隊來管理，并不是一個CEO。

為了應(yīng)對快速增長的市場，ABB實施了“全球資源配置”，目的是將更多精力轉(zhuǎn)移到新興市場。Steel本人的一個重要任務(wù)就是降低公司運營成本。每個季度，他都會和各個國家人力資源負(fù)責(zé)人進行電話會議，了解當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)和人事成本狀況。

在Steel的眼中，ABB是一家全球化的公司。在它十名全球執(zhí)行委員會的成員中，有八個不同的國籍。ABB中國的15名高管則來自10個不同的國家。

27歲的時候，Steel就被派駐海外，31歲的時候他把兩歲半的女兒一起帶到非洲工作，“一個員工拿著什么護照，他是哪個國家來的，這在ABB并不重要?！钡谌蚧瘏f(xié)作的背景下，ABB的高層也就越來越需要跨國管理的經(jīng)驗。

“ABB中國的本土員工占到99%，為什么高管中外籍員工占到如此高的比例？”面對《英才》記者的疑問，Steel告訴我們，ABB中國電力產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人，一個人要打理20多億美元的業(yè)務(wù)，這樣的規(guī)模對管理者的要求也是苛刻的。

“國際委派”正在成為ABB培養(yǎng)高端人才的重要方式，過去被派往ABB其他地區(qū)工作的中國雇員只有5名，現(xiàn)在這一數(shù)字已經(jīng)增加到35名。

同時，中國也已經(jīng)成為ABB全球高管的儲備基地。到目前為止，４位ABB全球執(zhí)行委員會成員曾在ABB中國任職。“因為中國市場具有復(fù)雜多變性，所以有能力處理好中國市場問題的職業(yè)經(jīng)理人，對付其他的市場基本沒有問題?！?/p>

不再做平庸的公司

中國已經(jīng)成為ABB在全球的第一大市場。

實現(xiàn)10%的年利潤率，這一直是ABB集團的一個理想。在第一任CEO巴內(nèi)維克執(zhí)政時期，即使是在1996年營業(yè)額翻了一番，也沒有實現(xiàn)這一目標(biāo)。

“從1988年成立到2005年，ABB每年的利潤率不會超過10%。從這個角度來看，ABB不能說是運營很好的公司?！盨teel說，2007年ABB實現(xiàn)歷史性的突破，利潤率達到13.8%，“我們不能再成為一個平庸的公司”。

2007年，全球市場對于增效節(jié)能、提高電網(wǎng)穩(wěn)定性和工業(yè)生產(chǎn)率的技術(shù)及服務(wù)的需求都保持了持續(xù)增長，而這些產(chǎn)品和服務(wù)正是ABB的核心業(yè)務(wù)。

中國正是ABB所關(guān)注的新興市場里的明星。100年前，ABB從遙遠(yuǎn)的歐洲向中國提供了第一臺蒸汽鍋爐，從此開始了它在這塊土地上的拓展。即使在ABB最為困難的三年，當(dāng)杜曼在全球進行裁員的時候，中國區(qū)的員工數(shù)量依然在增加。也許，正因為當(dāng)時的眼光和投入，才有了ABB今天在中國的收獲。

當(dāng)許多跨國公司只是在戰(zhàn)略層面上重視中國，中國區(qū)業(yè)務(wù)量卻無法與歐美等國家相提并論時，中國已經(jīng)成為ABB在全球的第一大市場，無論是訂單額、銷售額還是員工總數(shù)，這三項指標(biāo)均位居ABB集團首位。

2007年，ABB中國公司的訂單額達到41億美元，占ABB集團訂單總額的12%，中國員工總數(shù)達到1.28萬人。

這一切只是開始。未來5年，ABB的目標(biāo)是銷售收入每年獲得8%－11%的增長，這一增長速度是全球GDP增長率的３倍。