由法國阿爾卡特電纜及部件業(yè)務的大部分機構改組而成的耐克森，繼承了阿爾卡特100多年專業(yè)生產(chǎn)電纜及相關系統(tǒng)的經(jīng)驗，誕生之初就占據(jù)著世界電纜業(yè)三強之一的地位。據(jù)耐克森大中華及日本區(qū)總裁安道成介紹，耐克森2007年已經(jīng)坐上了行業(yè)頭把交椅。但是這樣一家世界領先的企業(yè)在中國卻一直賠錢，直到2005年安道成上任。

上任之初，安道成向他的老板打保票：三年內(nèi)要實現(xiàn)盈虧平衡。對方的反應是：這難以令人置信。安道成說：2008年我們再談這個。

“某些線纜并不是技術含量很高的產(chǎn)品”，安道成在接受《英才》記者專訪時說。和大多數(shù)非壟斷性行業(yè)一樣，一方面，國內(nèi)線纜市場現(xiàn)在的產(chǎn)品品種滿足率已高達95%以上，且生產(chǎn)能力已大大超過了市場需求。另一方面，由于國家重視基礎設施建設，諸如城鄉(xiāng)電網(wǎng)的改造、通信網(wǎng)絡建設、用電設備的更新?lián)Q代和節(jié)能化的要求等，又對線纜的品種和質(zhì)量提出了更高的要求。

耐克森不屑于參與低端線纜市場的競爭，它的主要產(chǎn)品是高等級海底電纜，通訊電纜，電力電纜、工業(yè)及建筑用電纜等。在這些領域，耐克森都處于世界領先地位。

并不愿對前任總裁的工作作太多評價，安道成只是說，中國的勞動力如此便宜，耐克森在中國銷售的產(chǎn)品卻仍然從歐洲的工廠進口，這有點不可思議。

安道成沒有讓自己的承諾落空，2007年結束的時候，耐克森在中國已經(jīng)成為了一個賺錢的公司。對于如何做到的，他只是輕描淡寫地說了一句“努力工作”。

“新官上任三把火”，安道成燒了四把。安道成的“第一把火”燒向了“節(jié)約成本”。到中國的前六個月，他嚴格控制支出，公司的每筆支出都要經(jīng)過他簽字才行。

“第二把火”安道成燒向了員工。他在上任時對員工承諾要讓他們都成為行業(yè)中的明星?！拔覍€纜什么都不懂，但是懂得用人，當我說要讓員工成為明星時，我是認真的?！彼挠萌嗽瓌t是“在員工取得成績時一定要給予獎勵，在遇到困難時則要給予鼓勵”。

“我們找的是能夠‘嫁給我們’的人，不能是‘同床異夢’?！卑驳莱捎脻h語說。

“第三把火”燒向了公司文化。安道成出生在英國，15歲移民到澳大利亞，耐克森又是一家歐洲企業(yè)，但是他卻對歐洲式的比較教條、懶散的公司文化非常反感。他的自信在重新塑造公司文化的過程中表現(xiàn)得淋漓盡致。

安道成為公司樹立的企業(yè)文化的核心是“can-do（能做）”。他從不說“問題（problem）”，而是說“尚未利用起來的機會（unsolved opportunity）”。他總是能看到事情積極的一面，相信問題中肯定有很多尚未利用起來的機會。

“第四把火”確切地說，是安道成促使耐克森集團在中國燒的。過去幾年中，耐克森在中國進行了大量投資、先后成立了耐克森（中國）線纜有限公司、耐克森（南寧）電纜有限公司，還對上海、天津的工廠進行了戰(zhàn)略布局調(diào)整。如今，耐克森在中國銷售的線纜已經(jīng)有一半產(chǎn)自中國本地的工廠，這個比例還會越來越高。