這是一個最好的年代。這是一個最壞的年代。

和所有過去的年景一樣，這一年里有企業(yè)走向成功攀向輝煌，有商人名利雙收并繼續(xù)躊躇滿志地驕傲著，也有無數(shù)失敗與沮喪交纏的陰云籠罩在商界的天空。悲與喜永遠不會那么固定，在瑞士洛桑管理學院公布的《世界競爭力年鑒(2007)》中，中國的國際競爭力排名從2006年的第18位上升至15位，眾所周知中國宏觀經(jīng)濟正急急地朝著偏快過熱的軌道上滑行，而強制和非強制的措施以超出預期更快的速度出臺。金融大環(huán)境的能量或多或少地對專業(yè)技術領域發(fā)生著促變，環(huán)顧整個泛IT領域，無論是電信、IT、還是互聯(lián)網(wǎng)，都經(jīng)歷著各自既定規(guī)律操縱下的種種變遷。

期望已久的3G在2007年的最后當口終于可以沒有任何遮掩地規(guī)模商用，投資黑洞終于可以在疲勞的設備商眼中閃耀誘惑的金光，軟件外包持續(xù)走熱，已經(jīng)遠遠超越了早些年呼聲最大的自主知識產(chǎn)權軟件的發(fā)展，這也說明了商業(yè)追逐的本質(zhì)永遠是現(xiàn)實的利益而非人力所能為的口號，芯片繼續(xù)以十八個月產(chǎn)能翻一倍而價格不變的摩爾定律運行，跨國公司的核心技術帶動的聯(lián)動產(chǎn)業(yè)效應在中國大市場有著最佳舞臺，從配件到PC、從晶體管到大規(guī)模集成電路，IT業(yè)持續(xù)以驚人的速度向前飛進，截至目前，一切欣欣向榮;互聯(lián)網(wǎng)第二春跡象明顯，從社區(qū)交友到視頻、從電子商務到搜索，似乎正迎來繼上一波網(wǎng)絡泡沫后的再度繁榮，阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)的上市則把這種繁榮推向了一個標志性的高峰，VC們也使用了更為審慎的眼光來看待富于吸引力的獨特商業(yè)模式。

在這一年里，中國商界閃耀著幾個熟悉的名字，他們或以出人意料的個人行為或以異常突出的商業(yè)行動，在履行著企業(yè)職責的同時也向世人展示著自己的行事準則和個性色彩。雷軍、史玉柱、馬云、黃光裕、江南春，這是我們選擇的五位中國企業(yè)領導人代表。

這一年公司也變化紛呈。富有野心的企業(yè)繼續(xù)大舉擴張，這些收購行為打亂了既有的市場秩序，改寫著行業(yè)規(guī)則，有破有立再組合。Google(www.g.cn)收購了DoubleClick，華為聯(lián)合貝恩資本收購了3Com(www.3com.com.cn)，國美(www.gome.cn)收購了大中，宏基(www.acer.com.cn)收購了Gateway，中移動進軍巴基斯坦。和舊時那些廝殺吶喊相比，這些表面理性的商業(yè)規(guī)則下，掩蓋的也是沒有硝煙彌漫的戰(zhàn)爭。而商戰(zhàn)的結局也很難在短期內(nèi)看出輸贏，被收購者未必是失敗的一方，而今朝得意者也未必會在明日因為這樁并購而獲益。

我們還評出了2007年最具影響力的十大企業(yè)，范圍仍然是《互聯(lián)網(wǎng)周刊》持續(xù)關注的IT、電信、互聯(lián)網(wǎng)三大核心領域。它們同樣有悲有喜，。對這些引人注目的公司而言，暫時的失敗或者成功，都只是2007年的史冊載入，它們很快會迎來自己的2008，乃至更多的年頭，只要公司不倒，領導人更替、變動兼并，都只是尋常事。但日后人們會記得，是這些公司走過了2007，還留下了那些值得一記的商業(yè)回憶。

2007年五大新聞人物

馬云

阿里巴巴集團主席兼首席執(zhí)行官

2007年中國本土電子商務旗艦阿里巴巴的成功海外上市，給馬云早已耀眼的光環(huán)又增加了濃墨重彩的一筆。

雷軍

金山軟件前CEO

16載彈指一揮間，雷軍將金山軟件從默默無聞的本土軟件公司帶到了上市公司的巔峰，此刻的他選擇了激流勇退。網(wǎng)絡游戲?qū)⑹抢总姷南乱粋€努力方向。

史玉柱

巨人網(wǎng)絡董事長

巨人網(wǎng)絡現(xiàn)在是紐約交易所市值最大的中國民營企業(yè)。兩年造就了一個新的巨人，上市是對史玉柱最好的肯定。這個充滿傳奇的人物有望給中國互聯(lián)網(wǎng)帶來更多的驚喜。

江南春

分眾傳媒董事長

這位中國互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)的新秀有三項優(yōu)點：創(chuàng)造了一個新的行業(yè);在非常短的時間內(nèi)創(chuàng)造了很高的股東價值;2007年對好耶的收購，更顯示了其一流的并購整合能力。

黃光裕

國美電器集團董事局主席

在完成對北京大中、上海永樂、廣州東澤、深圳易好家等區(qū)域龍頭的并購后，黃光裕的國美電器目前在國內(nèi)家電零售連鎖市場的絕對龍頭地位進一步加強。

2007年五大并購

Google并購DoubleClick

31億美元，幾乎相當于兩個YouTube，這就是Google將DoubleClick收入囊中所付出的代價。這次收購有望使Google成為網(wǎng)絡廣告行業(yè)絕對的領導者。

國美并購大中

國美完成對大中的收購后，其國內(nèi)市場份額占有率將達到16％，部分一線城市的市場份額更高達50％，這次并購無疑將進一步鞏固國美在內(nèi)地電器零售市場的領導地位。

華為并購3Ccom

華為聯(lián)合貝恩資本以22億美元收購3Com的全部股份，與其說這次收購是一次商業(yè)投資，還不如說是一項戰(zhàn)略投資。

宏基并購Gateway

這場7.1億美元的交易不僅改變了全球PC精英們的排序，而且讓行業(yè)思想也經(jīng)歷了一次新的震蕩。在惠普并購康柏、聯(lián)想并購IBM PC之后，整個產(chǎn)業(yè)都堅信，PC業(yè)寡頭時代已然來臨。

中國移動并購巴科泰爾

中國移動以2.84億美元收購巴基斯坦移動運營商巴科泰爾88.86％的股權，這意味著從2004年即開始將“走出去”戰(zhàn)略提上日程的中國移動，終于邁出了國際化的第一步。

2007十大影響力企業(yè)

阿里巴巴

國內(nèi)B2B市場份額穩(wěn)步擴大，公司借上市實現(xiàn)鯉魚躍龍門，2007年阿里巴巴的光芒蓋住了大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司。

英特爾

提升中國區(qū)地位、大連建廠、加強本地合作，英特爾在2007年的一系列大手筆動作極大地鞏固了本地地位。

巨人網(wǎng)絡

像賣腦白金一樣賣網(wǎng)絡游戲，巨人網(wǎng)絡的成功在于它懂得如何捕獲中國網(wǎng)民的心。

金山軟件

網(wǎng)絡游戲改變了雷軍，也改變了多年來含辛茹苦的金山軟件。2007年，金山軟件破繭成蝶。

分眾傳媒

吞并了聚眾傳媒之后，分眾傳媒的胃口還沒有填飽，2007年，分眾對好耶的并購讓它徹底成為本土新興廣告業(yè)的霸主。

百度

2007年，這家來自東方的互聯(lián)網(wǎng)小巨人讓整個華爾街都為之瘋狂。它的下一步將是國際化和新媒體。

戴爾

戴爾公司在2007年實現(xiàn)了歷史性的轉身，從引入分銷到進軍消費者業(yè)務，都讓人們看到了一個全新的PC戰(zhàn)車。

京東方

2007年的液晶產(chǎn)業(yè)整合風波，將京東方再次推向了公眾關注的焦點。

華為

收購3Com讓這家中國通信設備廠商名聲鵲起，但年底的裁員風波也讓華為公司平添了一層陰影，并引發(fā)了整個社會的震動。

TOM在線

私有化讓TOM在線重現(xiàn)生機，它表明企業(yè)的成功標志并非只有上市的華山一條路。

2007年五大新聞人物之平民明星馬云 樊 蘭

馬云是2007年中國互聯(lián)網(wǎng)最耀眼的明星。

在美國《商業(yè)周刊》全球范圍內(nèi)評選的20名2007年最佳領袖中，馬云成為唯一入選的中國企業(yè)家，他與新聞集團CEO默多克、以及谷歌CEO埃里克·施密特等業(yè)界大亨共獲殊榮，而在《商業(yè)周刊》同時評出的24位對世界未來商業(yè)、財政和經(jīng)濟有著重大影響力的2008風云人物中，馬云再次入選。

馬云有兩次成為公眾關注的焦點。一次是兩年前阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)對雅虎蛇吞象式的收購，那段時間對馬云的報道鋪天蓋地，馬云說“滿大街都是自己的臉，自己都看煩了”;然后就是兩個月前阿里巴巴的上市，這次上市把馬云再次推到明星的位置。

而這一次，一向多言的馬云選擇了淡出媒體的視野。在2007年11月6日上市當天下午的媒體采訪中，馬云表示，這是他未來一年內(nèi)最后一次與媒體見面，以后會主要把精力放在做好公司上。

與阿里巴巴上市神話同樣受到關注的是，上市之后馬云的身家，絕大多數(shù)人都會認為馬云將因此成為新一代中國巨富。但出人意料的是，馬云所持的股票只值22.7億元，馬云個人的持股數(shù)被包含在團隊總的持股數(shù)量中，馬云等人合計持有上市公司的股份只有12.79％。這和盛大(www.shanda.com.cn)上市之后陳天橋個人持股75％、百度(www.baidu.com.cn)上市之后李彥宏個人持股25％形成了鮮明對比。但另一方面，馬云爭取的“全民持股”計劃，讓阿里巴巴的員工中誕生了數(shù)百名百萬富翁。

這一切來源于馬云獨特的財富觀。他認為，“真的想賺錢的人要把錢看輕，如果你腦子里只有錢，你是很累的，錢應該是一個副產(chǎn)品，你事業(yè)成功的話一定會有錢的?！敝钡缴鲜兄暗囊淮尾稍L中，馬云依然表示不知道自己在阿里巴巴所持股份的確切數(shù)字是多少，只說大概在10％左右。他說，“我在這家公司的建設過程中，不讓任何一個人或者任何一個機構來控制這個公司?！?/p>

馬云認為，領導者的藝術無非就是三樣，眼光、胸懷和實力。“你不懂，沒關系，你尊重懂的人，十個有才華的人有九個是古怪的，總認為自己是最好的，你要去包容他們。男人的胸懷是被冤枉撐大的，越撐越大，人家氣死你就不氣。”馬云相信下面的人比自己強，“我的工作就是水泥，我什么都不懂，就是把這些人粘在一起，每個人發(fā)揮好?！钡瑫r，他卻擁有“外行是可以領導內(nèi)行”的自信，“因為我不懂，所以我永遠不會跟技術人員吵架”。

馬云自言自己是個普通人，“我跟街上的任何人一樣，小時候打架，資質(zhì)也不高，讀書也不好，從來沒有進過前三名，也沒有滑出過十五名以外，高考考了三年，還考了個?？啤?，甚至“懷疑自己是不是讀書的料”， 所以馬云招人的時候也偏愛學習成績中等偏上的畢業(yè)生，他覺得，讀書特別好的前三名，往往特別能讀書，但未必能做事。

但與普通人不同的是，馬云是“走自己的路，讓別人說去吧”這一箴言最頑強的實踐者。在創(chuàng)業(yè)初期，馬云拼命推廣互聯(lián)網(wǎng)，被人當成瘋子、傻子。但他毫不在乎，“我們在做這個公司的時候，我是不在乎別人怎么看的，我只在乎我的客戶怎么看，我的員工怎么看?！本褪沁@樣近乎偏執(zhí)地堅持了八年之后，馬云帶領著阿里巴巴創(chuàng)造了奇跡。

2007年五大新聞人物之史玉柱：人在“征途” 崔 瑜

有人評論說，這是一個把中國人性吃透的企業(yè)家。所以，從腦白金到征途網(wǎng)游，史玉柱總能以一種極端的方式攀至市場銷售的巔峰。

“網(wǎng)游是我了解的所有行業(yè)中最保守的行業(yè)，韓國人制定的游戲規(guī)則并不是法律，并不是不可違背的，征途正是無視了這些規(guī)則，只有打破了這些僵化的規(guī)則，才會成功。”在2007年上海舉行的第五屆Chinajoy上，史玉柱如此對媒體解釋征途的成功。

史玉柱所指的這些“規(guī)則”，包括了網(wǎng)游中限制對低級玩家的殘忍殺戮、懲罰隨意搶劫、鼓勵善良和平等，這本屬于網(wǎng)游行業(yè)“行規(guī)”的不成文規(guī)定。以出售攻擊性道具為盈利手段，使得低等級玩家可以通過購買先進裝備對殺戮者進行瘋狂反擊，而整個系統(tǒng)又處于不斷升級中，玩家們往往會發(fā)現(xiàn)自己進入了一個循環(huán)往復的金錢游戲中，這里只有一個終極控制系統(tǒng)，操縱著無底投入的黑洞。正是這種顛覆規(guī)范的行為，使得史玉柱成為了2007年度最受爭議的人物之一。

史玉柱的巨人網(wǎng)絡(www.ztgame.cn)公司憑借這款“出色”的游戲產(chǎn)品在2007年11月1日登陸納斯達克，其身價迅速達到約240億人民幣，加上史玉柱所持的華夏銀行與民生銀行股票，其個人財富賬面值一度超過400億人民幣。

與史玉柱的財富增長和事業(yè)“成功”伴隨而來的，是人們無休止的非議。關于巨人網(wǎng)絡的游戲觸犯道德底線的看法已經(jīng)在整個網(wǎng)游界達成了共識，而將史玉柱本人稱為靠挑起戰(zhàn)爭發(fā)財?shù)能娀鹕痰谋扔饕诧@得尤為貼切。

不擇手段是史玉柱成就幾番事業(yè)的共同特征，并且，這個瘦削的中年企業(yè)家從來不會為外界的看法和道德上的非議而稍作反省，他也是一個性格強硬勇于無視規(guī)則的出擊者，2004年在時任新浪(www.sina.com.cn)董事長的段永基引薦下他結識了陳天橋，陳天橋介紹團隊給他認識的后果卻是這個極有價值的團隊被史玉柱高薪攬至麾下，并成為日后征途游戲開發(fā)的主力部隊，而陳天橋也就此與史玉柱斷交。

不可否認的是他真正做成了一個“走在隊伍最前面”的領導者。一直有傳聞稱史玉柱每天花十個小時以上浸淫在游戲中，他甚至也是征途游戲中最積極答疑解惑的客服之一，玩家們對于頂級裝備的渴求、對復仇的熱望、人性中嗜血的陰暗面都被這個潛伏在暗處的投機者一一洞察，然后伺機轉化為有效的游戲商機。由此，才有了征途中鼓勵復仇、崇尚暴力、挑動國戰(zhàn)等種種設計。

2008年史玉柱將會面臨更多挑戰(zhàn)：來自政策層面潛在的風險，征途模式受到同行挑戰(zhàn)的可能，以及史玉柱本人相信的宿命輪回一說。這個承受過多次挫折的持續(xù)創(chuàng)業(yè)者說，他相信自己每一波高峰后會注定面臨一次考驗生死的轉折點。毫無疑問，征途的轉折點也將要拉開帷幕了。

2007年五大新聞人物之黃光裕的20年蛻變 匡冬芳

黃光裕已經(jīng)從“資本運作高手”向“投資家”蛻變。

黃光裕曾經(jīng)對媒體說，希望2007年自己不要再被評為內(nèi)地首富。但通過出售非上市的國美電器(www.gome.cn)股份給香港公司成功套現(xiàn)93億元，這一舉措使得他的名字又一次出現(xiàn)在2007年“胡潤套現(xiàn)富豪榜”上，而且是名列榜首。

深感盛名之累的黃光裕也許會對此很無奈，但在外界眼里，這個排名多了一層深意：黃光裕已經(jīng)從“資本運作高手”向“投資家”蛻變。

在這種蛻變中，一個企業(yè)帝國未來的藍圖正在黃光裕的操控下逐漸變得清晰：由國美電器領航，將套現(xiàn)的資金部分用于投資地產(chǎn)項目，步步為營，布局鵬潤地產(chǎn)，構筑除家電零售之外的另一艘地產(chǎn)航母。同時，投資“鵬潤國際時尚交易中心”，進軍服裝流通領域。

碰巧的是，2007年恰好是黃光裕一手創(chuàng)立的國美電器成立20周年。在這20年的時間里，國美電器由北京珠市口一家面積不足100平方米的電器店，轉變成了一個占有國內(nèi)家電分銷市場35％份額的零售帝國。好像是為了紀念這一獨特意義的時刻，黃光裕選擇在2007年年底，以36.5億的現(xiàn)金，大手筆收購了曾經(jīng)的對手——大中電器。

整個過程更像是一場撲朔迷離的商戰(zhàn)題材電視劇，黃光裕力挽狂瀾的細節(jié)至今還頗讓人玩味：當時競爭對手蘇寧電器給大中開出的價碼并不低，且高調(diào)行事，再加上大中電器掌門人張大中與黃光裕宿怨深積，因此，外界顯然并不看好國美對大中的收購。直到12月12日21時之前，大中電器的并購方似乎還是蘇寧電器。一直蟄伏暗處的黃光裕終于后發(fā)制人，密會張大中，印證了他那句“商界無域，相融共生”的原則。如今，通過并購大中，黃光裕一手操控的國美電器已經(jīng)在北京以及周邊的華北市場上占據(jù)了寡頭地位，把曾經(jīng)與之匹敵的蘇寧電器拋在了后頭。

但是，2007年對于黃光裕來說，并非總是一帆風順。2007年9月，中關村33億CDMA債務糾紛爆發(fā)，作為第一股東的黃光裕深陷中關村巨額債務的泥潭。這顯然違背了黃光裕當初想借殼中關村科技，將國美集團旗下的房地產(chǎn)業(yè)務進駐中關村的初衷。商人總是唯利是圖，但這一次黃光裕表現(xiàn)了他講義氣和勇于承擔責任的一面，最終選擇和合作伙伴共進退?！叭职盐站腿プ觥笔屈S光裕常說的一句話，在這場債務危機中，黃光裕快刀斬亂麻，累計輸血9.1億元，加速了中關村債務解決的速度。如今，在許鐘明和黃光裕的努力下，中關村債務問題已經(jīng)得到了基本解決。

今年，對黃光裕來說，可能是關鍵性的一年，他曾預言的“2008年銷售額達到1200億”能否順利達成?被并購之后的大中能完美融入國美嗎?旗下的鵬潤地產(chǎn)能否借殼中關村順利上市?20年占據(jù)了人生命中三分之一的歷程，足以讓一個人由青澀蛻變得成熟。如今，38歲的黃光裕，正處在他事業(yè)的頂峰期。但對于他領導的企業(yè)來說，要實現(xiàn)從出生到發(fā)展到輝煌，經(jīng)歷的道路會更長。如今的國美更像是一個迅速躥高的少年，野心勃勃，鋒芒逼人，它能否在黃光裕的教導下走得更遠，時間是最好的證明。

2007年五大新聞人物之江南春：成功的商人模型 崔 瑜

江南春在廣告行業(yè)已經(jīng)樹立了網(wǎng)絡時代新商人的形象。

如果要選出近年來中國商界最成功的商人，江南春無疑是上榜人選之一。液晶視頻廣告模式并非一個技術門檻高不可及的行當，恰恰相反，這個領域幾乎不需要高深技術，它的最大障礙在于渠道準入相對艱難，分眾(www.focusmedia.cn)切入的時機在2003年，占盡先機，這和江南春本人之前浸淫廣告業(yè)十年的眼光密不可分。

龐大的戰(zhàn)略規(guī)劃和框架推進，才是分眾能在競爭激烈的樓宇廣告市場站穩(wěn)腳跟、并對聚眾傳媒等競爭對手展開收購進而拓展到其它視頻廣告領域的原始驅(qū)動力。如果查閱2004年到2005年的媒體報道，你幾乎可以在每一篇報道中看到江南春描述他大學時代的詩人夢想，顯然這個年輕的企業(yè)家很以自己夏雨詩社社長的身份自豪。

不過現(xiàn)在，這些理想化的敘事已經(jīng)漸漸遠去了，江南春本人也越來越具備一個成功商人應該具備的各種由內(nèi)至外的氣質(zhì)：堅決果斷、出手迅捷而又在必要的時候愿意軟硬兼施。

在江南春的系列收購行動上，由保守走向開放的轉變一覽無余，冒險家心態(tài)也逐漸有所顯露。按照分眾馬不停蹄的收購日程表，2005年10月購入框架媒介，2007年初合并聚眾，接著以數(shù)百萬美元整合影院廣告公司ACL，2007年3月又收購好耶廣告網(wǎng)絡(www.allyes.cn)全部股份，隨后再將艾瑞咨詢(www.iresearch.cn)納入旗下，2007年末，璽誠傳媒(www.cgenmedia.cn)被攔在了赴美上市的門口。

如果給分眾的未來一個遠景圖，也許不應該單就分眾目前的版圖拓展方向去想象，不妨回到江南春身上，在經(jīng)歷了大三創(chuàng)業(yè)之后的十年“低端廣告模式”之后，分眾集團數(shù)年的戰(zhàn)略方向，也很難說就真正切入了“高端廣告市場”，精準營銷固然是目前廣告業(yè)認同的最有前景的方向之一，但是廣告業(yè)本身的渠道模式，很難具備獨家壟斷地位，這和分眾目前擁有多少強勁的渠道無關。

盡管收購使得分眾集團迅速擴大，但截至目前為止，集團并未對這些旗下公司現(xiàn)有資源進行任何整合，旗下公司之間的商業(yè)往來甚至還有重合的競爭關系，而即使是甲方乙方的客戶關系中，也還存在競價行為。這說明分眾目前并沒有形成一個富于卓越戰(zhàn)斗力的整體，也還談不上是一個大型媒體渠道集團。當然更有可能的是，江南春還騰不出足夠的精力考慮分眾的未來，盡管這個時間已經(jīng)刻不容緩。

2007年五大新聞人物之雷軍完美謝幕 陳 亮

在將金山親手送上頂峰之后選擇激流勇退的雷軍，其實在等待下一次爆發(fā)。

僅差15天，距離雷軍在金山軟件服役就滿16年，雷軍在這個時候選擇了悄然離開。雷軍書寫了中國軟件產(chǎn)業(yè)的一段傳奇。雷軍在位期間，從WPS、金山詞霸、金山快譯到金山毒霸，金山軟件(www.kingsoft.com.cn)誕生了一大批在中國市場家喻戶曉的通用軟件。不過，這些軟件盡管捧回了無數(shù)獎牌、獎章，但卻沒有給金山軟件帶來滾滾財源。原因很簡單，中國缺少通用軟件快速成長的土壤。盜版現(xiàn)象嚴重，讓很多國產(chǎn)通用軟件的日子都步履維艱。

這一切直到金山開始做網(wǎng)絡游戲，才發(fā)生了改變。盛大(www.shanda.com.cn)、九城(www.the9.cn)、網(wǎng)易等一連串網(wǎng)絡游戲公司仿佛群星一般開始閃耀，這些雷軍都看在了眼里，他并不是不想做互聯(lián)網(wǎng)，20世紀90年代末，雷軍曾經(jīng)很想通過收購介入互聯(lián)網(wǎng)，他先后看中了Foxmail和網(wǎng)易，但都因為種種原因沒有談成。

在多次出手未果的情況下，雷軍決定親自動手，2004年，金山軟件依靠自主開發(fā)的游戲殺入了網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)。當年，金山網(wǎng)絡游戲的收入就取得了與通用軟件平分秋色的地位，而從2004年到2007年三年間，金山軟件甚至取得了高達68％的復合增長率。如今，金山三分之二的收入來自于網(wǎng)絡游戲，金山毒霸的線上銷售比例也超過了傳統(tǒng)渠道。

這表明金山軟件的DNA已經(jīng)產(chǎn)生了悄然改變。從一家不溫不火的通用軟件廠商，金山軟件已經(jīng)向一家充滿活力的互聯(lián)網(wǎng)公司演變。

雷軍為何選擇在這個時候離開呢?金山在香港成功上市，從道義上來講，雷軍完成了他對金山軟件的歷史使命，金山的每一個人都會感激他，包括公司董事長求伯君。從雷軍個人來講，他是想換一個平臺去重新證明自己。

如果說互聯(lián)網(wǎng)是一股不可阻擋的浪潮，那么今天的雷軍已經(jīng)不想再做一個辛苦趕潮的人，而是要親自到潮中去體驗、搏擊，換句話說，雷軍要全身心地進軍互聯(lián)網(wǎng)。金山軟件一位內(nèi)部員工透露，北京中關村一家叫做新娛兄弟的網(wǎng)絡游戲開發(fā)公司，已經(jīng)和雷軍有過多次接觸，雷軍希望能夠收購這家公司，當然他的收購目標不僅僅限于新娛兄弟。雷軍做網(wǎng)游的做法依然將以自主研發(fā)為主，而不是代理國外游戲。

在中國IT產(chǎn)業(yè)沉浮多年的雷軍已經(jīng)看透了成功的本質(zhì)，就是努力加機遇。雷軍就曾經(jīng)感悟道：“在中國，最精明的商人應該是80年代末去深圳炒股票，90年代初去海南炒地產(chǎn)，90年代中下農(nóng)村賣保健品，1997年做風險投資商，1998年毫不猶豫要干.com，我覺得我沒那么精明，也掐不準時間。要做最精明的商人，掐不準點就意味著翻船?！边@一次，他不想再和歷史機遇擦身而過。

在競爭對手變得越來越精明的情況下，可以預見，要想從網(wǎng)絡游戲叢林中突圍將變得更加艱難，2008年，輕裝上陣的雷軍會如愿找到下一座“金山”嗎?

2007年五大并購之宏基的野心 陳 亮

并購Gateway，是宏基公司向全球PC三甲席位發(fā)動的最強力挑戰(zhàn)。

誰才是聯(lián)想公司意圖稱霸全球PC市場的最大阻礙?很多人會首先聯(lián)想到惠普(www.hp.com.cn)和戴爾(www.dell.com.cn)，因為這兩家公司穩(wěn)穩(wěn)把持了世界PC業(yè)前兩把交椅。不過對于聯(lián)想(www.lenovo.cn)來說，眼下更多的威脅來自另外一家中國人的企業(yè)——宏基(www.acer.com.cn)公司。根據(jù)IDC發(fā)布的2007年第三季度全球PC銷售報告，聯(lián)想以8.2％的市場份額占據(jù)第三，宏基僅以0.1％的差距位列第四，兩者的差距可以用微乎其微來形容。

宏基很快就會實現(xiàn)反超，這主要得益于其2007年一次大膽并購。2007年8月，宏基公司宣布以7.1億美元的價格收購了Gateway公司，Gateway原本是全球第10大PC企業(yè)，它成為了改變聯(lián)想和宏基力量對比的關鍵砝碼。該交易完成后，宏基的年度營收將超過150億美元，PC年銷量超過2000萬臺，成為毫無爭議的全球第三大PC巨頭。

這場并購影響了整個PC產(chǎn)業(yè)。它不僅改變了全球PC精英們的排序，而且讓行業(yè)思想也經(jīng)歷了一次新的震蕩。在惠普并購康柏、聯(lián)想并購IBM PCD之后，整個產(chǎn)業(yè)都越來越堅信一點，即規(guī)模效應是立足PC產(chǎn)業(yè)的基石。瑞士信貸集團分析師Kevin Zhang在談到PC產(chǎn)業(yè)時說，“壯大規(guī)模是關乎生死存亡的問題，你必須躋身前三甲才能持續(xù)盈利?！?/p>

“宏基并購Gateway一定會成功，如果不成功，我就會辭職?！惫径麻L王振堂這樣向投資人和市場表明宏基的決心。宏基今天面臨的情況同2004年年底的聯(lián)想頗為類似，整合后的互補優(yōu)勢和潛在風險都十分明顯。宏基收購Gateway之后，兩家公司每年將節(jié)省1.5億美元以上的支出，并能帶來即刻的營收增長，最大的風險則是兩家公司的整合難題。

在整合這一點上，宏基的優(yōu)勢在于，它可以充分汲取惠普和聯(lián)想的成功經(jīng)驗，并避免犯相似的錯誤。在高管去留問題上，宏基借鑒了聯(lián)想公司的做法，讓Gateway公司原CEO愛德華·科爾曼留任了一段時間以穩(wěn)定局面，2008年1月，宏基安排泛美業(yè)務掌門人魯?shù)稀に姑桌准{接替了科爾曼的職位。

2007年，宏基還取得了另外一個賽場上的勝利，就是從聯(lián)想手中接過接力棒，成為下一屆奧運會的TOP贊助商。聯(lián)想為了得到2006年都靈冬季奧運會和2008年北京夏季奧運會的贊助權，共付出了6500萬美元的代價，宏基的代價肯定還要高于這個數(shù)字。此舉體現(xiàn)了宏基公司急于成為一個全球性品牌的迫切需求，目前，宏基大約50％的收入來自歐洲市場，在并購Gateway之后，美國市場也將成為宏基的主戰(zhàn)場之一。

不過，在最為廣闊的中國市場，宏基公司還處于相對不利的地位。這一市場的主動權目前控制在聯(lián)想、方正(www.founder.com.cn)、海爾(www.haier.cn)等本土企業(yè)和惠普、戴爾手里。對于這一點，宏基中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳有著清醒的認識，他并沒有將在內(nèi)地市場上的目標定得太高，他說：“如果你說宏基在內(nèi)地市場將超過聯(lián)想，人們會認為你是瘋子。我們非常清楚這一點。但如果我們能在內(nèi)地市場上取得第五或第四的成績，就將會有助于我們在全球市場進入前三名。”

這就進一步加重了聯(lián)想和宏基之間的硝煙味道。為了實現(xiàn)超越，宏基公司在很多做法上都與競爭對手截然不同，比如采取隱秘的價格戰(zhàn)策略，同時，宏基給零售商銷售返款也高于競爭對手。2008年，任何對宏基掉以輕心的對手都會受到沉重打擊。

2007年五大并購之Google的新賭注 樊 蘭

收購DoubleClick，這是Google的又一次豪賭。

2007年4月13日，當人們還沒有從2006年底Google以16.5億美元的天價對視頻共享網(wǎng)站YouTube的收購中回過神的時候，Google(www.g.cn)又宣布收購互聯(lián)網(wǎng)廣告公司DoubleClick，31億美元的價格幾乎相當于兩個YouTube。

DoubleClick的價值在于，它有能力在各個網(wǎng)站上放置橫幅廣告和視頻廣告，并對觀看這些廣告的用戶進行追蹤。目前，DoubleClick在全球的用戶已超過1500家，其中不乏時代華納旗下的美國在線和新聞集團等大客戶。

在品牌顯示廣告領域，微軟、美國在線和雅虎(www.yahoo.cn)這三家一直是領頭羊，每家每年都至少從中收獲10億美金的收入，而Google在2000年探索出關鍵詞廣告模式后，一直因擔心會影響用戶使用體驗而拒絕推出品牌顯示廣告。但當Google認識到“顯示廣告業(yè)務的規(guī)模遠遠大于此前的預期，而DoubleClick 的管理團隊在這方面已經(jīng)表現(xiàn)得很好”時，Google一直以來的立場發(fā)生了改變，開始對DoubleClick志在必得。最初打算收購DoubleClick的是微軟，出價20億美元，但在2007年4月中旬，Google以31億美元的高價勝出。

對于Google，這次收購不是一個孤立的事件，只是它作為收購狂人邁出的一步：2006年1月，Google以1.02億美元的價格收購了廣播廣告公司DMarc Broadcasting;10月，Google以價值16.5億美元的股票收購了視頻共享網(wǎng)站YouTube;它還收購了不少小公司，代理銷售全美七百家電臺的廣告時段、收購平面媒體版面廣告位。從這一系列的收購行動可以看出，Google的雄心不僅在關鍵詞廣告，也不僅在互聯(lián)網(wǎng)廣告，而是全面的廣告市場。

通過收購，Google希望建立一個貫通所有媒體領域的一個廣告平臺。Google北美地區(qū)負責廣告和商務的總裁蒂姆·阿姆斯特朗說，Google在進入印刷、電臺和電視媒體的廣告業(yè)務之后發(fā)現(xiàn)，許多廣告公司和廣告主迫切希望能夠利用一個整合的系統(tǒng)管理他們的廣告。 雖然我們現(xiàn)在看到Google廣告平臺還是一個雛形，但再過兩到五年，一個廣告平臺將會逐步成型。而收購DoubleClick正是搭建這個平臺的重要的一步。

但Google的野心也引起了人們的恐慌。2007年12月，歐洲有關當局拒絕通過Google收購DoubleClick的交易，在競爭對手、出版商和消費者團體的反對下，要求重新審核這宗交易。有人發(fā)出疑問，如果沒有政府的反壟斷限制，就沒有Google今天的成就，因為政府的反壟斷限制阻止了微軟用財力和領袖優(yōu)勢來打擊競爭對手。根據(jù)同樣的原則，現(xiàn)在是否應該對Google有所限制，以避免扼殺下一個Google公司的崛起?

2007年五大并購之中移動國際化突破 吳 郁

收購巴基斯坦移動運營商巴科泰爾的成功，成為這家全球最大的移動電話運營商國際化戰(zhàn)略的第一次突破。

2007年1月22日，中國移動宣布與米雷康姆(Millicom)簽署協(xié)議，以2.84億美元收購該公司旗下巴基斯坦移動運營商巴科泰爾(Paktel)88.86％的股權。從2004年即將“走出去”戰(zhàn)略提上日程的中國移動，終于邁出了國際化的第一步。

2007年12月，GSMA(www.gsmaworld.com)的資料顯示，中國移動以3.49億用戶繼續(xù)保持全球最大的移動運營商的位置，遠遠高于位列第二位的沃達豐的2億元用戶。無論從市值還是用戶數(shù)量上，中國移動都已是當之無愧的全球運營商的老大。而據(jù)其2007年9月30日發(fā)布的季報，中國移動2007年前9個月實現(xiàn)凈利潤598.8億元人民幣(約合79.8億美元)，與去年同期增長了30％;同期總收入達到2，584.7億元，相對去年同期也增長了22％。而“走出去”，提升國際競爭力一直是中國移動的重要戰(zhàn)略布局。

收購巴科泰爾對中國移動來說意義重大。在此之前，中國移動曾進行過兩次國外擴張嘗試。2005年，中國移動曾競購巴基斯坦電信，2006年，又以53億美元的價格競購米雷康姆，但兩次嘗試均告失敗。中國移動總裁王建宙曾多次公開表示，在中國移動制定的走出去戰(zhàn)略中，我們的目標不是北美也不是西歐，我們的目標公司是新興市場，也就是我們所說的亞洲、非洲、拉丁美洲等新興市場的國家。

2007年4月，中國移動再次簽署收購巴科泰爾剩余11.14％股權的相關協(xié)議。完成交易后，中國移動將擁有巴科泰爾已發(fā)行在外的所有股份。在出售給中國移動之前，巴科泰爾是巴基斯坦國內(nèi)第五大移動運營商，用戶數(shù)超過150萬。過去的五六年時間里，巴基斯坦手機用戶幾乎增長了一倍，在發(fā)展速度上僅次于中國和印度，同樣屬于快速增長中的市場。隨著中移動正式進入巴基斯坦電信市場，其跨國經(jīng)營終于實現(xiàn)零的突破。這也是中移動繼收購香港華潤萬眾、入股鳳凰衛(wèi)視之后，首次收購具有戰(zhàn)略意義的國外電信資源。

對于收購巴科泰爾，中國移動總裁王建宙曾表示，交易的成功并不是終點，而是新的征程的開始。業(yè)內(nèi)人士認為，這次協(xié)議的簽署，表明中國移動“走出去”的步伐穩(wěn)健。

對于巔峰期的中國移動來說，如何延續(xù)自己的快速增長是一個最重要的任務。2007年，在海外并購初次成功之外，中國移動還選擇了新的增長動力——農(nóng)村市場。相比北京上海等大城市幾乎達到100％的移動電話覆蓋率，農(nóng)村的普及率可能只有12％。語音和短信業(yè)務是中國移動看到的一個非常明顯的趨勢。而對于海外收購，越來越高的收購成本成為阻礙中國移動采取更大規(guī)模收購的一個因素。王建宙也曾表示，中國移動對于下一步收購還沒有明確的目標，但是還將繼續(xù)收購的戰(zhàn)略，尋找新的機會?！笆召彵旧聿⒉皇悄康?，任何收購的目標都是為了提高自己的盈利能力。”王建宙表示。而進入2008年，創(chuàng)新與“走出去”仍是中國移動的重點工作之一。

2007年五大并購之國美并購突圍 匡冬芳

國美電器已經(jīng)離自己的家電零售霸主夢不遠了。

大中是國美迄今為止，并購的第十一家企業(yè)。

2007年12月14日，國美電器(www.gome. cn)發(fā)布公告稱，公司將以36億元人民幣價格收購大中電器的全部注冊股本，并且全面接管大中電器的業(yè)務。這距離2006年7月國美并購永樂(www.yongle.com.cn)，不過一年半的時間。

但如果就此判定，大中將成為國美真正的戰(zhàn)利品，顯然為時過早。的確，并購能增強企業(yè)的規(guī)模和整體競爭力，國美在收購大中之后，1100家門店在數(shù)量上達到了前所未有的規(guī)模。但資本并購只是第一步，接下來媒體以及公眾對國美的關注焦點，將會集中在國美并購大中之后所展開的整合消化動作上。合并之后，國美和大中之間的企業(yè)文化能不能很好地融合?規(guī)模效應能不能很好地發(fā)揮出來?國美的下一個資本大棒會掄向何處?公眾期待國美要回答的問題，還有很多。

根據(jù)國美CEO陳曉的回答，并購之后展開的整合步驟，將會圍繞著“穩(wěn)、快”兩個字進行。國美將按照國美的管理能力和標準來整合大中，把大中的系統(tǒng)管理能力、盈利能力提高到國美的平均水平上。從長遠來看，國美顯然并不滿足于在華北市場上的巨頭地位。國美有一個未來的明確目標是在2015年，成為一個世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的、規(guī)模第一的家電零售企業(yè)。

陳曉介紹，目前很多工作都是以“自我發(fā)展”為主線，圍繞著這個目標推動的。除了并購大中，2007年，國美還關閉了很多門店，在二三級市場開展了小規(guī)模的整合。在今年，國美將開出幾百家通訊專賣店。“現(xiàn)在一些增長比較快的，像通訊產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品、IT產(chǎn)品，我們的市場份額還沒有像我們傳統(tǒng)電器那么強，所以我們會對這些商品的商家更關注?！?/p>

在這場撲朔迷離的資本游戲中，國美贏了，但從長遠來看，博弈才剛剛開始。國美能否成為最終的贏家?這個答案也許會很快揭曉，也許還需要漫長的等待。

蘇寧總裁孫為民對媒體表示，放棄并購大中之后，他的心情是“如釋重負”。但單單從這官方性的發(fā)言中，很難揣測出蘇寧管理層此時的復雜心情。畢竟，“為他人做嫁衣”，即使這嫁衣未做成，自己也看不上眼，但情敵穿上嫁衣時那份光彩照人，多少也有點刺眼。雖然不承認有任何危機，但是蘇寧卻將自己的開店計劃大大提速，今明兩年就要在京新開40多家店。

從大環(huán)境來說，目前中國家電零售業(yè)經(jīng)歷了類似于春秋時期的“諸侯混戰(zhàn)”局面，已經(jīng)向“戰(zhàn)國七雄”局面轉變，在經(jīng)過長期激烈的競爭之后，一些頗具規(guī)模的零售企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，同時，百思買(www.bestbuy.com.cn)這樣的國際品牌企業(yè)也開始入侵。專家預測，在未來5年內(nèi)，大型專業(yè)家電連鎖在家電銷售渠道中的比重將上升到56％。類似于國美與蘇寧這樣的寡頭，勢必將進一步加速對眾多零散力量的整合清洗，家電零售行業(yè)將重新洗牌。

2007年十大影響力企業(yè)之瘋狂的阿里巴巴 樊 蘭

從不在乎被外界稱為“瘋子”的阿里巴巴，正在用“瘋狂”創(chuàng)造奇跡。

2007年11月6日，成立8年的阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)集團B2B子公司——阿里巴巴網(wǎng)絡在香港掛牌上市，IPO涉及金額超過131億港元，創(chuàng)造了全球第二大互聯(lián)網(wǎng)融資案。一個月之后的圣誕前夜，阿里巴巴集團又做出了讓人大跌眼鏡的舉動：阿里巴巴集團COO李琪、CTO吳炯、執(zhí)行副總兼淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇和資深副總裁李旭暉，將辭去阿里巴巴現(xiàn)任職務，“正式進入學習和休整期”。

2007年9月15日的網(wǎng)商大會上，馬云語出驚人：“未來我們將投資100億打造電子商務生態(tài)鏈!”顯然，一個半月后B2B上市的意義也落在了“100億”和“電子商務生態(tài)鏈”這兩個關鍵詞上。B2B上市決不是單個子公司的事情，而是馬云整個電子商務生態(tài)鏈戰(zhàn)略的一個步驟，上市帶來的一系列資本運作將會用于完善和拓展這個鏈條。信息流、資金流和物流是電子商務生態(tài)鏈最重要的三個環(huán)節(jié)。阿里巴巴、淘寶(www.taobao.com.cn)和支付寶分別解決了前兩個，物流成為缺失的一環(huán)。淘寶網(wǎng)總裁陸兆禧透露，“下一步我們需要專門的團隊去解決這個問題?！?/p>

除了需要完成信息流、資金流和物流這三大流的匯集，馬云說，我們下一步的整體發(fā)展戰(zhàn)略是從“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。而這一轉變的標志就是2007年1月8日阿里軟件(www.alisoft.com.cn)的成立，把企業(yè)的營銷等外部需求引向企業(yè)內(nèi)部管理的需求。阿里軟件總裁王濤希望，阿里軟件在3年之內(nèi)發(fā)展200萬付費用戶，成為全球最大的在線軟件運營服務商。

2007年8月，在馬云最初創(chuàng)業(yè)的湖畔花園的一幢二層小樓里，阿里巴巴集團孵化了一個最新項目——阿里媽媽(www.alimama.com.cn)，它進入的是目前百度(www.baidu.com.cn)和谷歌廝戰(zhàn)正酣的領域——中小企業(yè)的廣告市場。這是在“Work at Alibaba”戰(zhàn)略中落下的最新一枚棋子——中小企業(yè)在淘寶、阿里巴巴上做生意，用阿里軟件進行企業(yè)管理，而當企業(yè)需要更大的推廣的時候，到阿里媽媽上來。阿里媽媽采用的是類似“淘寶”那樣的C2C式的廣告交易方式，“我們的目標是建立一個廣告市場。中小網(wǎng)站的流量占整個互聯(lián)網(wǎng)七八成，但他們的廣告價值只占中國互聯(lián)網(wǎng)廣告的20％，這中間的落差非常大，我們希望把這些流量聚合在我們的平臺，通過一定的分類、質(zhì)量評級等手段，滿足不同廣告主的需要?！?/p>

但阿里巴巴的野心并沒有止于“Work at Alibaba”，馬云說阿里巴巴未來的目標是“Live at Alibaba”。他宣稱這是三年之后要考慮的問題，但其實在一年前已經(jīng)開始悄悄布局，2006年10月，馬云以3500萬元戰(zhàn)略投資了由阿里巴巴舊部李治國創(chuàng)辦的本地生活消費網(wǎng)站口碑網(wǎng)。

與“Meet at Alibaba”——“Work at Alibaba”——“Live at Alibaba”的發(fā)展鏈條并行的，還有阿里巴巴的國際化努力。在2007年9月的網(wǎng)商大會上，阿里巴巴CEO衛(wèi)哲公布了阿里巴巴由中國香港到中國臺灣進而日本的國際化路線圖。2008年與孫正義共同成立一家日本合資公司的傳聞已成定局。阿里巴巴甚至還派出第一個調(diào)研組赴印度進行市場調(diào)研，即將啟動印度戰(zhàn)略。

2007年十大影響力企業(yè)之京東方的液晶懸疑 崔 瑜

導語：京東方、上廣電、昆山龍騰光電三巨頭的重組一直懸而未決，京東方則一直有著左右大局的態(tài)度。

京東方(*ST東方)近日發(fā)布公告稱，由于存在“技術性障礙”，到目前為止，三方整合尚無實質(zhì)性進展。這是京東方(www.boe.com.cn)、廣電電子(www.svae.com.cn)、廣電信息(www.zzcatv.com.cn)三家上市公司整合又一次被推遲。按照最初達成的協(xié)議，早在2007年9月30日，三家液晶生產(chǎn)商的合并就應該步入實質(zhì)性進程。

自從2007年3月液晶行業(yè)回暖、液晶廠商迎來久違的盈利春天之后，三方整合的事宜就已經(jīng)變得撲朔迷離。

首先在明面上打破既定計劃的還是京東方。上半年，京東方曾有公告發(fā)布，稱三家液晶面板企業(yè)已經(jīng)簽署一份《關于意向書之補充意向協(xié)議》，各方同意延長重組項目的意向書有效期，從原計劃的2007年6月30日之前推遲至2007年9月30日之前簽署關于重組項目的最終法律文件。到了2007年的8月下旬，京東方終于正式發(fā)出了盈利信號，提醒股市投資者07年第三財季預計扭虧并實現(xiàn)營收大幅增長。

與此對應的是京東方對外的聲音開始積極自信。其董事長秘書馮麗瓊稱，如果2007年實現(xiàn)整體盈利，公司將申請摘除“*ST”的帽子。

與此同時，京東方還突然對5代TFT-LCD項目增資，這也是三方合作進程延緩的重要原因。目前國際上最先進的液晶面板線已經(jīng)走到第十代，而七代線已經(jīng)漸成主流，京東方增資五代線目的很明確，不外乎是借著目前液晶高潮得到更多利潤，但是對于長遠合作來看，這幾乎注定是一個今后追趕領先液晶廠商的包袱，動輒上億的投資決策本已經(jīng)對這些常年巨虧的企業(yè)構成了巨大的資金鏈斷流危險，京東方接近孤注一擲的作風，恐怕也是令其合作伙伴心寒的重要原因。

已經(jīng)有液晶業(yè)人士不無擔心地指出，再度興起的液晶投資熱可能會導致更嚴重的后果。液晶面板是一個資金、技術密集型的產(chǎn)業(yè)，并且具有周期波動性效應，當前的液晶面板價格回升，將導致產(chǎn)業(yè)投資劇增，并開始醞釀下一次行業(yè)低谷的到來。而在可能到來的行業(yè)低谷中，那些產(chǎn)品線落后、增資力量不足的落后廠商——比如中國的這三大液晶面板廠商，會蒙受最嚴重的損失。京東方前幾年的巨額虧損就是明證。

已經(jīng)不止一方在呼吁，期望國內(nèi)的幾大液晶巨頭可以摒棄暫時的眼前利益，攜手為將來參與國際競爭、提升中國液晶產(chǎn)業(yè)地位而走到一起。當初的合并協(xié)議最重要的意義也就在于此，三方合并后，可由政府層面集中注入資金，避免不必要的內(nèi)耗型競爭。京東方此次聲稱的“技術性障礙”，幕后很可能還存在實際與“技術”關系不大的其它重要原因。

2007年十大影響力企業(yè)之百度王朝 陳 亮

導語：左手是全球化，右手是新媒體，百度王朝的輪廓正漸行漸明。

2007年年末，百度(www.baidu.com.cn)首席財務官王湛生休假期間不幸遭遇意外逝世，這給百度公司蒙上了一層陰影，公司股價一度下跌。

不過，百度作為中國互聯(lián)網(wǎng)搜索市場領先者的地位并不會受到任何影響。2008年1月初，標準普爾重申對百度股票評級為“持有”，這在某種程度上給投資者吃下了一顆定心丸。在過去的52周內(nèi)，百度的最高股價為429.19美元，最低股價為92.80美元。“百度已經(jīng)成為納斯達克市場交易量最大和最受投資人關注的海外上市公司?！薄督鹑跁r報》(www.financialnews.com.cn)在文章中稱。

百度已然確立了在中國搜索市場的王者地位。根據(jù)百度2007年第三季度財報，公司季度內(nèi)營收比去年同期增長了107.5％，達到4.965億人民幣，利潤同比增長113.2％，達到約1.817億元人民幣，這已經(jīng)是該公司2005年以來連續(xù)第11個季度營收同比增長翻番。

進軍海外市場是李彥宏的一個心愿。2007年3月，百度在日本架設了第一批海外互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎服務器，并開始了系統(tǒng)測試。當年年底，百度的日本搜索服務正式推出。不過，百度的國際化依然處于摸索嘗試階段，摩根大通預計，該服務在2008年末或2009年之前可能不會產(chǎn)生收益。百度高管透露，“百度的國際化版圖并沒有全面的擴張戰(zhàn)略，百度把短期市場鎖定在了中國和日本?！?/p>

另一個重要戰(zhàn)略方向便是炙手可熱的新媒體。百度的搜索平臺已經(jīng)像海綿一樣膨脹，目前它擁有百度空間、百度貼吧、百度知道、百度新聞、百度Mp3、百度圖片等多個欄目，為了在最近火爆起來的視頻廣告大潮中獲利，百度剛剛推出了一個叫做“百度TV”的頻道，開始為客戶提供動態(tài)廣告內(nèi)容發(fā)布。

進軍C2C是百度在2007年一項大膽而冒險的舉動。2007年10月，百度宣布正式進軍電子商務領域，并選取了C2C作為突破口，意欲打造一個“中文互聯(lián)網(wǎng)領域最具規(guī)模的網(wǎng)上個人交易平臺”。

盡管四面出擊的百度公司樹敵越來越多，但百度公司依然有望保持不敗之地。摩根大通預計，百度在中國將會保持其搜索市場領先地位，“有四個原因，首先，其產(chǎn)品更適合本本地需求。比如，音樂搜索和社交問答網(wǎng)站‘百度知道’;其次，公司有強大的本地品牌知名度;第三，百度同中國政府有良好的關系;第四，百度擁有良好的中文搜索技術?！辫b于此，摩根大通認為百度目前的高股價至少能夠維持到2008年年底。百度的股東們大可以安穩(wěn)入睡了。

2007年十大影響力企業(yè)之讓你“躲無可躲”的分眾 匡冬芳

分眾的下一個目標，很可能是侵入你的虛擬生活空間。

如今，記者在向江南春發(fā)問的時候，問題可能會由“收購計劃還會繼續(xù)下去嗎?”變成“下一個收購目標是什么?”

縱觀分眾(www.focusmedia.cn)2007年所展開的一系列的收購動作，不免讓人眼花繚亂：2006年初以3.25億美元股票加現(xiàn)金的方式收購聚眾，解決了這個在樓宇電視廣告市場的最主要競爭對手;2006年8月，以數(shù)百萬美元收購影院廣告公司ACL70％股份，完成了它在全國影院網(wǎng)絡中的絕對安插;2007年3月，收購好耶廣告網(wǎng)絡(www.allyes.cn)全部股份，這意味著分眾傳媒正式進入新興的網(wǎng)絡廣告市場。2007年12月，同賣場數(shù)字廣告網(wǎng)絡運營商璽誠傳媒達成協(xié)議，收購后者的全部股份，進一步擴展其數(shù)字廣告網(wǎng)絡在中國大型連鎖超市的覆蓋范圍。

最新的一個收購對象，是國內(nèi)市場研究機構艾瑞咨詢。與之前的收購目的有所不同的是，艾瑞承擔的是為分眾提供信息情報的工作。畢竟，這是一個精準廣告的時代，誰掌握了目標受眾的信息，誰就勝利了一半。

這所有的線路，不論是大是小，是直接還是曲折，所指向的目標卻是一致的：打造中國最大的“生活圈媒體群”，覆蓋了人們家庭以外的各個時空。從商務樓宇到賣場終端，從公寓電梯到手機終端到網(wǎng)絡，如果你能想象到生活領域中的某個空白，也許這就是分眾以后要涉足的領域。

通過收購所帶來的利好消息一直不斷。分眾2007年第三季度財報顯示，其第三季度總營收為1.514億美元，同比增長149.6％;凈利潤為4660萬美元，同比增長72.6％;數(shù)字戶外廣告營收為9470萬美元，比上一季度增長23.3％。同時有來自資本市場的認可：美國東部時間12月24日，分眾傳媒正式進入納斯達克100指數(shù)，與微軟、谷歌(www.g.cn)、英特爾(www.intel.cn)、甲骨文等世界科技巨頭公司并駕齊驅(qū)。這也是第一個被計入納斯達克100指數(shù)的中國廣告?zhèn)髅焦伞?/p>

那么，分眾覆蓋率究竟有多大?可以舉一個形象的例子：在北京、上海、廣州等一級城市，如果你一天在寫字樓、公寓、社區(qū)電梯、公交車站等地方，總共看到10個廣告，那么，有9個可能是分眾所代理的。因為分眾在這些地方的覆蓋率已經(jīng)達到了90％。這個“可怕”的現(xiàn)象正是分眾所預期的：用一種高明而又不讓人反感的方式，讓廣告占據(jù)你現(xiàn)實生活圈子中所有的空白點，讓你躲無可躲?？v觀國際上知名的媒體集團，無一不是靠規(guī)模性取勝。比如默多克所領導下的新聞集團，通過轉戰(zhàn)全球，將其眼中有價值的對象納入囊中，如今已經(jīng)成為世界上最有影響力、覆蓋最廣泛的媒體巨頭。相比新聞集團，分眾只是占據(jù)了在中國的龍頭地位，依然有許多尚需補充的空白。

這個收購游戲什么時候是終點?唯一可以肯定的是，目前的戰(zhàn)績離江南春的最終目標還有很遠。接下來，分眾的下一個目標，是侵入你的虛擬生活空間。2007年分眾對好耶公司、艾瑞以及其他一些網(wǎng)絡公司的收購表明：互聯(lián)網(wǎng)廣告，乃是分眾2008年的發(fā)力點。

2007年十大影響力企業(yè)之金山重生記 吳 郁

借助網(wǎng)絡游戲“脫胎換骨”之后，金山將進入一個全新的階段。

2007年是金山(www.kingsoft.com.cn)重生的一年。

2007年10月9日，這家有著19年歷史的通用軟件企業(yè)，結束了長達8年的上市長跑，終于在香港聯(lián)交所撞線。

不管雷軍怎樣不愿承認，做了19年通用軟件，金山最終實現(xiàn)上市，借的卻是網(wǎng)絡游戲的概念。2006年，金山軟件3.16億元的總營收中，來自網(wǎng)游的收入達到了2.15億元，遠遠超過了WPS、金山毒霸等應用軟件的收入。事實上，從這個角度來講，金山已經(jīng)是一家不折不扣的網(wǎng)游企業(yè)。

2003年，金山開始進軍網(wǎng)絡游戲，推出了《劍俠情緣》、《封神榜》等幾款游戲。2005年，金山網(wǎng)游的收入即超過應用軟件的收入，達到0.58億元人民幣，2006年，這一數(shù)字上升至2.15億元，兩年內(nèi)翻了兩番。2007年8月，三次跳票的《春秋Q傳》進入終極內(nèi)測階段，除此之外，金山的兩款投資更大、研發(fā)時間更長的《劍俠情緣3》和《鐵血三國志》也列在金山下一輪的網(wǎng)游計劃當中。

相對于WPS和毒霸，網(wǎng)游無疑具有更廣大的產(chǎn)業(yè)空間和市場機會。但對于做任何事情都希望做到極致的雷軍來說，金山網(wǎng)游還未能達到他的目標。到目前為止，金山網(wǎng)游仍未能進入到網(wǎng)絡游戲的第一梯隊。而且網(wǎng)游的競爭日益嚴酷。無論從研發(fā)還是運營來看，金山不僅要面對韓國游戲公司的競爭，在國內(nèi)，也已有先后上市的網(wǎng)易、盛大(www.shanda.com.cn)、九城(www.the9.cn)、巨人網(wǎng)絡(www.ztgame.cn)、完美時空等等眾多競爭對手。另一方面，網(wǎng)游產(chǎn)品的生命周期變短，投入增長，每一種產(chǎn)品的最佳盈利周期變短，玩家數(shù)量增長的速度越來越跟不上研發(fā)的速度，這些都是金山網(wǎng)游不得不對面的問題。

在上市之前，金山一直面對公眾對通用軟件前景和公司業(yè)績增長的置疑，在成長的十幾年中，金山一直擺脫不了“民族軟件”、“苦大仇深”的企業(yè)形象。而在4次IPO嘗試終于修成正果后，金山仍念念不忘強調(diào)自己軟件公司的身份。說到底，通用軟件一直是金山解不開的情結。在金山，WPS部門仍是開發(fā)人員最多、資源投入最多的部門，但也是創(chuàng)造利潤最少的部門。從2005年WPS Office 2005面市，到2007年8月WPS 2007發(fā)布，WPS的版本已有了很大的改進，23M的WPS 2007，只需幾分鐘即可安裝完畢。現(xiàn)在WPS已擁有近900萬的個人用戶，突破100萬的在線人數(shù)，并且被奧組委選用。

金山毒霸2007年里也有了一個歷史性的突破。8月，金山毒霸通過國際權威評測VB100％的測試，獲得VB100％的認證。目前毒霸仍占據(jù)了金山總體業(yè)務收入的1/3以上，并且在日本和越南等國際市場取得了突破。

最近三年，金山取得了68％的營業(yè)額平均復合增長率，這個快速成長的過程正是互聯(lián)網(wǎng)所帶來的。這包括金山網(wǎng)游的成功，也包括金山毒霸的線上銷售超過傳統(tǒng)渠道。不愿將自己看作一家互聯(lián)網(wǎng)公司的金山，因為在互聯(lián)網(wǎng)領域的成功，站在了一個新的門檻前。

2007年12月20日，在金山實現(xiàn)上市目標后2個月，加盟金山16年的雷軍宣布卸任CEO。在由一家民族軟件企業(yè)成為一家上市公司后，金山又結束了長達9年的雷軍時代。“脫胎換骨”之后，金山將進入一個全新的階段。

2007年十大影響力企業(yè)之戴爾煥然一新 陳 亮

戴爾公司不僅打破了直銷單行線，而且整個企業(yè)的風格也在向個人消費者靠攏。

2008年1月，大洋彼岸的拉斯維加斯又迎來了一年一度的CES消費電子大展。戴爾(www.dell.com.cn)公司展臺前人頭攢動，很多人都對一款弧形的顯示器饒有興趣，這款顯示器的屏幕非常巨大，差不多相當于兩個24英寸的顯示器，并且該顯示器的屏幕呈弧線形狀——這種曲面造型的設計目的是為了給玩家?guī)砩砼R其境的游戲體驗。設想一下坐在這臺顯示器前玩暴雪公司最新的《魔獸世界》游戲的情景吧，你可能會禁不住發(fā)出“Wow”的驚呼。

這正是戴爾公司最希望聽到的聲音。2007年以來，這家一向習慣于正襟危坐的白領人士，也開始穿上時裝步入燈光旖旎的搖滾舞池了。多年以來，戴爾公司強調(diào)低成本運作的做法，在贏得大量客戶的同時，也讓外界產(chǎn)生了一種廉價電腦供應商的印象。

這些是與戴爾過于偏重企業(yè)級市場的策略息息相關。從2006年起，美國企業(yè)級市場的需求一落千丈，個人消費者業(yè)務異軍突起，這讓戴爾公司被開足馬力的惠普搶去了世界PC銷售冠軍的稱號。2007年年初，邁克爾·戴爾復出擔任公司CEO，開始對戴爾展開了改革。

戴爾公司首先要改變自己的品牌形象，從企業(yè)級市場向個人消費者市場滲透，并從中低端品牌向高端品牌演進。去年，戴爾邀請了甲骨文公司高管馬克·賈爾維斯擔任首席市場官，并從耐克公司挖來了首席設計師擔任戴爾電腦設計主管。馬克表示，自己來戴爾的任務就是讓這個品牌變得更加時尚和酷炫。

一系列相關動作已經(jīng)展開。戴爾公司不僅更新了自己的品牌標識，銀底黑字的“Dell”字樣看起來比以前更加醒目，而且結束了以前在全球同時聘請數(shù)百家廣告公司的做法，同著名國際廣告公司W(wǎng)PP簽訂了協(xié)議，由它來獨家代理公司品牌的推廣。

在產(chǎn)品策略上，公司下一步的重點將是生產(chǎn)外觀時尚、功能強大并集數(shù)字視頻、圖像處理和音樂播放于一體的超級娛樂電腦以吸引消費者的注意，從而讓他們以更高的價錢來購買。

2007年，戴爾公司重新審視了其單一的直接銷售模式，并對其進行了修正，分銷商被破天荒地引入到戴爾的銷售體系當中，這些分銷商包括沃爾瑪、家樂福(www.carrefour.com.cn)、國美(www.gome.cn)等超級連鎖巨頭。與此同時，戴爾產(chǎn)品的展示店也如雨后春筍般在全球各地成立。

新興市場將是戴爾東山再起的關鍵。戴爾將未來的主要增長點鎖定在了四個發(fā)展中國家，中國、印度、俄羅斯和巴西，這樣的做法同其他PC廠商做法如出一轍，這就要看哪家公司的做法更具創(chuàng)新性和吸引力。

倘若戴爾的這次改革能夠成功，那么它將再次證明一條真理：世界上并沒有一成不變的經(jīng)營法則，能夠根據(jù)市場變化迅速調(diào)整自己的公司才會笑到最后。

2007年十大影響力企業(yè)之英特爾的中國局 陳 亮

提升中國區(qū)地位、投資設廠、加大跨行業(yè)合作力度，英特爾不斷強化自己對中國市場的控制權，在本土化方面，它儼然走在了跨國公司的前頭。

位于北京東三環(huán)的中央電視臺新大廈外形極為獨特，仿佛兩座比薩斜塔在空中實現(xiàn)了對接，這吸引了每個行人駐足觀望。英特爾(www.intel.cn)公司獨具匠心地在附近的樓房正面樹立了一個巨大的戶外廣告牌，這樣每當人們抬頭看中央電視臺獨特造型的大廈時，都會看到這樣的文字：迅馳處理器，筆記本電腦有了它，風馳電掣如賽車。

英特爾正在以這種見縫插針的方式抓住中國消費者的眼球。中國現(xiàn)在已經(jīng)成為僅次于美國的世界第二大個人電腦消費市場，據(jù)IDC稱，2006年，美國個人電腦的銷售額僅增長了2.6％，而中國同期個人電腦銷售量增加了21％，增至2300萬臺，預計2007年這一增幅將為19％。

這正是英特爾在此投以重兵的原因所在。2007年年初，英特爾做出了一項令絕大多數(shù)跨國公司都望塵莫及的超前決定，將中國區(qū)從亞太區(qū)獨立出來，成為單獨向總部回報的一個新大區(qū)。此舉大大提升了中國市場在英特爾全球戰(zhàn)略中的地位。

籌建大連工廠成為英特爾加強中國戰(zhàn)略的重要棋子。2007年3月，英特爾宣布斥資25億美元在大連建立亞洲首個芯片生產(chǎn)廠，這是英特爾15年來第一次在全新的地點興建晶圓廠，此次新投資將使英特爾在中國的投資總額近40億美元，從而使其成為在中國投資額最大的跨國企業(yè)之一。通過大手筆的投資，英特爾在中國政府心目中的地位也水漲船高。

為了挫敗AMD(www.amd.com.cn)偷襲中國市場的圖謀，英特爾決定跨越出去，加強同最終客戶之間的聯(lián)盟合作。英特爾的觀點是，只要能夠贏得最終客戶的芳心，那么OEM廠商也就會增加大筆訂單，這比單純向OEM廠商游說自己產(chǎn)品的優(yōu)異性能要更加奏效。2007年，同英特爾達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的不僅包括萬佳網(wǎng)絡這樣的連鎖網(wǎng)吧巨頭、工業(yè)自動化龍頭企業(yè)浙江中空集團，還包括年輕人鐘愛的Web 2.0視頻網(wǎng)站土豆網(wǎng)(www.tudou.cn)。

萬事俱備，剩下的事情就是將最新的技術和產(chǎn)品拿到中國同對手直接展開競爭。去年一年，英特爾發(fā)布了包括四核多路至強處理器、45納米處理器Penryn等重量級產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在中國都是和美國總部同步發(fā)布，保證了第一時間進入當?shù)厥袌觥?/p>

如今，英特爾在中國消費者中的聲望正與日俱增。北京、上海的大街上隨處都可以看到英特爾的廣告牌，翻開雜志，各種品牌電腦的廣告也不忘了在周邊注上“Intel”的標識?！坝⑻貭枱o處不在”正是這家芯片巨頭的追求目標。2008年，如果不犯什么大錯誤的話，那么英特爾在中國的經(jīng)營無疑將會更加游刃有余。

2007年十大影響力企業(yè)之巨人歸來 吳 郁

導語：巨人網(wǎng)絡是網(wǎng)絡游戲中殺出的一匹絕對黑馬。而如果把它的成功和史玉柱放在一起，這一切似乎也就沒了任何懸念。

11月1日，成立三年的巨人網(wǎng)絡公司(NYSE：GA)登陸美國紐約證券交易所，史玉柱再一次創(chuàng)造了“神話”。

從2004年成立征途網(wǎng)絡，到2006年7月注冊巨人網(wǎng)絡科技有限公司，9月將征途更名為巨人網(wǎng)絡，再到11月的上市，史玉柱以三年的時間完美地實現(xiàn)了他的“巨人”情結。

2007年是網(wǎng)游企業(yè)的上市年。完美時空、金山(www.kingsoft.com.cn)、網(wǎng)龍以及巨人，半年時間內(nèi)4家網(wǎng)游企業(yè)先后登陸資本市場。而巨人網(wǎng)絡更是以超過10億美元的總融資額度成為在美上市發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，其上市當天50億美元的市值也使其超過盛大(www.shanda.com.cn)成為中國市值最高的網(wǎng)游企業(yè)。

2004年11月，史玉柱成立征途網(wǎng)絡公司，開始研發(fā)網(wǎng)絡游戲《征途》。2005年11月，《征途》正式推出。2006年，《征途》的銷售額即達到6.26億元。2007年1月至6月，巨人網(wǎng)絡營收總額為6.87億元人民幣，相比2006年上半年同期巨幅增長了734.17％。同期凈利潤為5.12億元人民幣，凈利潤率達到74.5％，超過盛大和網(wǎng)易，成為國內(nèi)最賺錢的網(wǎng)游公司。2007年巨人網(wǎng)絡的月銷售收入已經(jīng)突破1.6億元，月利潤直逼億元大關。而截止到2007年第二季度，《征途》同時最高在線人數(shù)已突破107萬人，成為國內(nèi)同類網(wǎng)游產(chǎn)品的第一，也是全球第三款同時在線人數(shù)超過100萬的中文網(wǎng)絡游戲。巨人的成功上市，更是在很大程度上回應了公眾對史玉柱和巨人的置疑與懷疑。

很多人認為《征途》的成功得益于史玉柱腦白金式的營銷方式。進入網(wǎng)游不到一年時間，史玉柱就發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)游行業(yè)幾乎是他所經(jīng)歷的最保守的一個行業(yè)，到處都是江湖規(guī)矩，從產(chǎn)品形態(tài)到運作方式，幾年來都絕少有新意。史玉柱是一個從來不愿遵從規(guī)矩的人。在開發(fā)《征途》時，他讓開發(fā)團隊打破了以往所有游戲中枯燥的打怪升級環(huán)節(jié)，增加了許多升級的方式，玩家可以邊喝咖啡邊玩游戲。而在2005年剛進入網(wǎng)絡游戲之時，他就宣布《征途》永遠免費，又幾乎和陳天橋同步開始向玩家發(fā)“工資”。

在銷售體系方面，史玉柱也格外重視網(wǎng)絡游戲的地面推廣，著重在網(wǎng)吧等環(huán)節(jié)上下功夫。在2006年多哈亞運會期間，史玉柱將征途網(wǎng)絡的形象廣告搬到了電視上，繼續(xù)自己廣告營銷的路線。2007年1月，征途網(wǎng)絡向成都玩家提出新口號：如果游戲玩家發(fā)現(xiàn)《征途》玩法不是最豐富，如果《征途》操作不是最簡便，如果《征途》單區(qū)同時在線不足萬人，抑或有其他游戲比《征途》更好玩，請玩家刪號，征途賠錢。這與幾年前史玉柱叫賣腦白金時“如果腦白金無效，就請告訴身邊一百個人”的口號如出一轍。

在史玉柱看來，網(wǎng)游企業(yè)具有清晰的贏利模式和高額的利潤——幾乎所有企業(yè)的毛利率都在90％以上。一款投資僅4000萬元人民幣的《征途》，讓巨人站到了網(wǎng)絡游戲的頂峰。這樣的高利潤背后同樣隱藏著高風險。而這也乎是國內(nèi)所有網(wǎng)絡企業(yè)的問題，一款游戲支撐一個企業(yè)，讓這個行業(yè)多了些風險和變數(shù)?！墩魍尽分?，巨人網(wǎng)絡在2007年9月底啟動了其第二款現(xiàn)代戰(zhàn)爭題材網(wǎng)絡游戲《巨人》的“雙版”內(nèi)測。而其購買的《萬王之王3》也將于2008年面市。

2007年十大影響力企業(yè)之華為就像一棵樹 匡冬芳

華為集體辭職事件在中國企業(yè)人力資源體系的影響將會極為深遠。

臨近年底，在企業(yè)內(nèi)部被討論最多的話題無外乎年終獎、如何過年、火車飛機票、來年計劃等等。但2007年年底，一部新《勞動合同法》的出臺，讓他們又多了一些新鮮的話題。這部法規(guī)也在企業(yè)的人力資源部“一石激起千層浪”。

華為無疑處在這層浪的尖峰。

在新法面前，很多企業(yè)開始重新調(diào)整自己的人力資源管理政策。華為所采取的做法是：要求所有工作滿八年的員工在2008年元旦之前，先后辦理主動辭職手續(xù)，再競爭上崗，與公司簽訂1～3年的勞動合同，對于那些主動辭職的老員工給予相應的補償。與此同時，華為將有選擇性地與“自愿辭職”員工重新簽訂勞動合同，薪酬略有上升。

華為的這個做法，頓時激起輿論上的激烈討論?；旧铣霈F(xiàn)兩種聲音：一種聲音認為華為此舉不僅保護了企業(yè)平等的競爭機制和新鮮的生命力，同時也安撫了那些為企業(yè)做出貢獻的老員工;另一種說法則認為，華為此舉是對新法的公然挑釁。

甚至，論壇上流傳的一個調(diào)侃華為特色的“工號文化”故事：華為就像一棵爬滿猴子的樹，上面的猴子往下望，看到的都是笑臉。下面的猴子往上望，看到的都是屁股。如果有果子，總是頂層的猴子先吃。當猴子太多的時候，上層的猴子會折斷樹枝，向下面抽打。于是，猴子們紛紛往后退，混亂中總有猴子要掉下去。而這些不幸者獲得的賠償，就是從樹上掉下的果子!

要了解華為此舉的真實意圖，必須注意一個細節(jié)：“自愿辭職”員工都握有華為股份。因此，有專家解讀：華為此舉，目的是把過度分散的股權結構集中起來，不斷向“核心”靠攏。

任正非曾經(jīng)這樣評論華為之前的一次集體離職，“任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途?！?/p>

因此，這不僅僅是一場簡單的勞資關系事件，它所折射出來的，是一個企業(yè)在不斷發(fā)展、迅速膨脹的過程中，所采取的人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化上的戰(zhàn)略管理，在對自身所進行的清理中，保持活力和凝聚力，引發(fā)創(chuàng)造力，輕裝上陣。企業(yè)關心的是效率，公眾關心的是公平，公平與效率是否能有效調(diào)和，這恐怕正是華為集體辭職事件變成熱點話題的原因所在。

2007年十大影響力企業(yè)之TOM在線私有化 崔 瑜

無線增值業(yè)務走入低谷，TOM在線順勢完成私有化，這是一個聰明的動作，盡管面子上可能不大好看。

自從中國移動于2006年7月7日推出一系列對SP的整改措施以來，整個移動無線增值行業(yè)就集體步入了低谷，這場行業(yè)災難TOM當然也難以逃脫。TOM集團表示，TOM在線自2004年3月首次公開售股以來，已經(jīng)成為領先的無線增值服務商之一，其無線增值服務已經(jīng)占到公司總收入的90％以上。TOM(www.tom.com.cn)在線在中國移動該系列規(guī)定施行的第一個財季收入和利潤便較上一年度同期分別減少15％和59％。

為了提升投資者信心，TOM于2006年12月宣布同eBay合作，以易趣(www.eachnet.cn)為核心成立雙方共營的合資公司，從而進入電子商務領域。但這項著眼未來的交易并沒有提升投資者的信心，反而導致股價大幅下跌。根據(jù)本刊當時的采訪，有業(yè)內(nèi)人士表示“在業(yè)務層面，TOM在線短期內(nèi)看不到可以大規(guī)模盈利的新項目，而在錯過新浪(www.sina.com.cn)之后也沒有合適的收購對象。私有化也是無奈之舉。”

這種情況持續(xù)蔓延在除了中移動自身業(yè)務之外的所有SP中，如果任由其發(fā)展，TOM在線勢必滑落到更為尷尬的局面。2007年3月5日，香港聯(lián)交所表示，TOM集團擬對旗下TOM在線提出私有化。根據(jù)香港聯(lián)交所網(wǎng)站的資料，TOM集團當時持有TOM在線65.73％股份。

上市公司私有化，是資本市場一類特殊的并購操作，與其他并購操作的最大區(qū)別，就是它的目標是將被收購上市公司下市，由公眾公司變?yōu)樗饺斯尽０凑杖ツ?月的聲明，TOM集團計劃每股1.52港元將TOM在線私有化，較停牌前1.14港元的股價，溢價33％，較04年3月TOM在線分拆上市時招股價每股1.5港元，溢價約1.3％。 每股美國預存托股份則代表80股“計劃注銷股份”，但持有TOM在線9.9％股份的周凱旋不參加此次售股計劃。

轉至同年9月，在香港和美國兩地上市的TOM在線(2383.HK Nasdaq:TOMO)按照私有化計劃，于9月3日9:30從香港創(chuàng)業(yè)板退市，并于美國時間9月6日從納斯達克退市，成為首家實施退市計劃的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。整個私有化涉及資金15.7億港元，私有化計劃生效后，TOM集團將持有TOM在線已發(fā)行股份的90.002％。

TOM集團在解釋私有化原因時表示，TOM在線的核心電信增值業(yè)務受運營商政策影響較大，業(yè)務下滑明顯。私有化后，TOM在線在作長期投資決定時，無需因獨立上市地位而承受短期壓力。

這應該給同類性質(zhì)的國內(nèi)中小互聯(lián)網(wǎng)公司一定啟示。上市的成本和財務審計壓力并不適合每一個寄望于獲得更多資金的公司，比如藝龍、金融界(www.jrj.com.cn)、華友世紀(www.hurray.com.cn)和掌上靈通這些公司受行業(yè)影響或自身經(jīng)營所致，在過去數(shù)個財季中已經(jīng)開始停止增長，而且利潤大都降至100萬美元以下，一年的凈利潤甚至只能剛剛抵消上市公司的管理費用;從業(yè)務層面看，這些公司大都在核心業(yè)務上陷于困境，亟需注入或依附于新的資產(chǎn)，以產(chǎn)生新的價值。TOM在線的高賣低買，無疑是給類似處境的公司開了退市先河。