迄今為止，公司管理人員雖熱衷于從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數(shù)信息都是離散的、局部的。本文通過中國歷史系統(tǒng)研究組織成長戰(zhàn)略。目的在于對(duì)當(dāng)代中國公司成長戰(zhàn)略有所啟迪。

蝴蝶模型(又名“三三動(dòng)力模型”)是一種真正的戰(zhàn)略模型。它試圖用9個(gè)中國式概念來解釋一個(gè)組織成長之全過程，真正的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者提供了一種強(qiáng)有力的思維地圖，而所有事業(yè)的參與者也能從中找到自己的職責(zé)、動(dòng)力和方向。蝴蝶模型異常關(guān)注歷史的縱深感，努力揭示出一個(gè)組織如果能在數(shù)百年的區(qū)間內(nèi)縱橫馳騁，這究竟意味著什么?它強(qiáng)烈地感覺到在西方戰(zhàn)略技術(shù)研究貢獻(xiàn)種種成果之余，真正的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點(diǎn)。

首先從縱向來看，蝴蝶模型分為如下三列：

○蝶身：“天、地、人”三才

○左翼：由“術(shù)”到“法”再到“道”的[組織成長模式]

○右翼：由“時(shí)”到“信”再到“資”的[戰(zhàn)略決策模式]

[蝶身]“天、地、人”三才

三才之學(xué)是中國智慧之大命題，也是中國式成長戰(zhàn)略展開的大區(qū)間，大框架。任何夢(mèng)想百年組織、百年事業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者，其戰(zhàn)略思維地圖都必須在此疆域內(nèi)展開。

一、“天”

1 天道(天命)

“天道”，最高至尊之道。具體到人，則是“天命”，也是我們普通講某人具有使命感的一種最高形式。比如蒲伯為牛頓寫的《墓志銘》：“自然和自然的規(guī)律深藏在黑暗之中，上帝說：‘讓牛頓去吧!’于是，光明普照大地?！敝袊灿蓄愃频恼f法，比如宋朝理學(xué)家稱頌孔子：“天不生仲尼，萬古如長夜?！币馑季褪钦f他是偉大的啟蒙者，沒有孔子，中國人文之天空將一直沉寂在黑夜中，沒有牛頓，大自然的規(guī)律也難以為人類所知曉。中國教育家陶行知有一句格言，說人生是“為一大事而來，做一大事而去”!這其中也有“天命”(最高級(jí)別的使命感)的味道。

2 天時(shí)

“天時(shí)”是一種最高形式的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，往下推移，強(qiáng)度削弱，則為“時(shí)機(jī)”。我們普遍講一個(gè)人“合于時(shí)”，或者近世的新詞匯“時(shí)尚”，都與時(shí)機(jī)有關(guān)。張瑞敏在一次論壇上引用了一句西方諺語：“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛?！闭f的就是最高時(shí)間機(jī)遇帶來的力量。

《韓非子》說“非天時(shí)，雖十堯不能冬生一穗”，又說“故得天時(shí)則不務(wù)而自生”。春播、夏種、秋收、冬藏是客觀規(guī)律，在沒有大棚種植技術(shù)的條件下，即使圣賢如堯，當(dāng)然也不能在冬天使稻穗生長，而一旦得遇天時(shí)，則可以“不務(wù)而自生”。中國如果沒有改革開放，也就不會(huì)有張瑞敏、柳傳志：反過來說，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代一定也有張瑞敏、柳傳志，只是他們不遇“天時(shí)”，無由成長而已。《戰(zhàn)國策》里說：“即使是品格，智慧最高超的圣人，他也不能創(chuàng)造天時(shí)，時(shí)機(jī)來了就不能把它放過。”如何判斷時(shí)機(jī)已經(jīng)來了，是組織領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略決策的前提。

二、“地”

“地”的本義指大地，大地承載萬物，又使萬物生長。地有膏腴之地，也有不毛之地。處膏腴之地的人，往往事半功倍處不毛之地的人，往往事倍功半。“地”一直是而且將永遠(yuǎn)是人類所需資源的最重要來源，因此《易經(jīng)》稱大地有“厚德載物”的最高品質(zhì)。

春秋時(shí)魏文侯任用李悝變法，中心思想是“盡地力之教”，主要是一種農(nóng)業(yè)政策的設(shè)計(jì)，以增加單位田畝的產(chǎn)出?，F(xiàn)在袁隆平搞雜交水稻也是“盡地力之教”，不過其方法是科技創(chuàng)新而已。商鞅變法中有一項(xiàng)制度創(chuàng)新，就是吸引別的諸侯國人民來秦國種田，以增加財(cái)物之出產(chǎn)，而秦國人民則專門打仗。杜佑在《通典》中描述了實(shí)施該項(xiàng)政策的巨大效果“數(shù)年之間，國富兵強(qiáng)，天下無敵?！?/p>

一個(gè)國家或組織所處的地理位置非常重要。比如戰(zhàn)國時(shí)期，秦國設(shè)置函谷關(guān)(在今河南靈寶東北)，東自崤山，西至潼關(guān)，絕岸壁立，谷深道險(xiǎn)，號(hào)稱天險(xiǎn)。正因?yàn)橛辛撕汝P(guān)，所以秦統(tǒng)一中國的戰(zhàn)爭基本上是在東方六國的土地上展開的。東方六國“合縱”抗秦，也往往在函谷關(guān)受挫，最終不了了之，或者一哄而散。再比如斯塔夫里阿諾斯的《全球通史》這樣分析日本的地理位置：“日本歷史的形成在很大程度上受地理位置的影響，這與歐亞大陸另一端的不列顛群島極為相似。然而，日本諸島比不列顛群島更與世隔絕它們離大陸115英里(約185公里)，而英吉利海峽只有21英里(約38公里)寬。日本人在被美國人打敗之前，僅于13世紀(jì)受到外國侵略的嚴(yán)重威脅(指蒙古帝國入侵)。因此，可以說日本人離大陸非常近，足以從偉大的中國文明中得到益處j但又可以說非常遠(yuǎn)，可以隨意選擇和拒絕?！?/p>

關(guān)于“地”有一個(gè)特別需要提出來講的概念，就是“根本之地”。這對(duì)歷史上群雄爭霸與當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營一樣重要。公元195年，曹操的謀士茍或規(guī)勸曹操把地處山東的兗州作為“根本之地”。他說“從前高祖(劉邦)保守關(guān)中(陜西省中部)，光武帝(劉秀)占據(jù)河內(nèi)(河南省黃河以北)，都鞏固基地以控制天下，進(jìn)足以勝敵，退足以堅(jiān)守，所以雖有困頓失利，但最終完成統(tǒng)一天下的大業(yè)。將軍本來從兗州起兵，平定山東(崤山之東)之亂，百姓無不對(duì)您心悅誠服。而且，兗州是天下的沖要之地，這正是將軍的關(guān)中、河內(nèi)，不能不先把這個(gè)基地安定下來?！?/p>

群雄爭霸如果沒有根本之地就成為流寇，而有根本之地，則意味著你能輸?shù)闷?。比如劉邦和?xiàng)羽爭奪天下，屢遭敗績，可劉邦有關(guān)中，關(guān)中有蕭何，能夠源源不斷地向前線輸送糧草和兵員。所以劉邦可以屢敗屢戰(zhàn)，最后完勝于天下。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營來說，根本之地可以有多種解說，比如主營業(yè)務(wù)的界定。《華為基本法》的第一條先說：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍地艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！苯酉聛眈R上作出明確的界定“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”華為的根本之地是“電子信息領(lǐng)域的設(shè)備供應(yīng)商”，主營事業(yè)的界定有如此嚴(yán)重，因此需要放在第一條來加以論述。

在營銷領(lǐng)域，認(rèn)清根本之地并不容易。不然，羅伯托·郭思達(dá)(1981年接任可口可樂公司董事長)就不會(huì)在1 984年圣誕節(jié)期間(可口可樂公司百年誕辰即將到來)決定改變這個(gè)世界上最著名的產(chǎn)品配方。當(dāng)時(shí)郭思達(dá)和公司高層的想法是“可口可樂要成為世界上最好喝的飲料，這個(gè)宗旨比固守它過時(shí)的老配方要重要得多”。(本文引用的有關(guān)可口可樂公司的材料見馬克·彭德格拉斯特《上帝、國家、可口可樂》)

三、動(dòng)力樞紐：“人”

錢穆在《中國歷史研究法》中說：“固然也有人脫離了人和人物中心而來研究歷史的，但其研究所得，將總不會(huì)接觸到歷史之主要中心，這是決然可知的?！睂?duì)蝴蝶模型來說，“人”處在最中心的樞紐位置?！叭恕边@一要素的探討將分為兩個(gè)部分：一是人才學(xué)，二是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。

1 人才學(xué)：越是高層人才，越需要個(gè)案處理

就人才學(xué)來說，不能不先說到“人性論”。孟子主張“性善”，荀子主張“性惡”。人性到底是善還是惡，直接影響到管理哲學(xué)。如果說人性皆善，則人人是英杰，滿街是圣人，管理只是“激勵(lì)”；如果說人性皆惡，則人人是蠟燭，不擦不亮，管理只是“懲戒”。

關(guān)于人才之標(biāo)準(zhǔn)，中國歷史上有一個(gè)爭論的焦點(diǎn)：“才”重要，還是“德”重要?司馬光在《資治通鑒》中提出“德才兼?zhèn)湔摗薄Ｋf：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”這是說德和才都重要，而德尤其重要，處在主宰(帥)的地位。司馬光是一個(gè)學(xué)者，從事實(shí)務(wù)的人跟他有完全相反的理念。比如曹操用人，只要有才就用。德方面的情況，曹操是不管的。從中國歷史觀察，“德與才”之辯，蔚為大觀。其中，重德者之末流漸至“女子無才便是德”。重才者之末流漸至孟嘗君(戰(zhàn)國四公子之一)的“雞鳴狗盜之徒”。

如果觀察人才最終得以成立的個(gè)案，就不是灰色的人性論或僵硬的“德才之辯”所能概括的了，最典型，最曲折的案例莫過于輔助齊桓公成為“春秋首霸”的名相管仲。管仲能夠名垂青史，實(shí)在是因?yàn)樗幸粋€(gè)童年好友鮑叔牙。管仲在回憶他和鮑叔牙的交往時(shí)說：

吾始困時(shí)，嘗與鮑叔賈(合伙做生意)，分財(cái)利多自與(給自己多分錢)，鮑叔不以我為貪，知我貧也；

吾常為鮑叔謀事而更窮困(越弄越糟)，鮑叔不以我為愚，知時(shí)有利不利也；

吾嘗三仕三見逐于君(三次做官三次被開除)，鮑叔不以我為不肖，知我不遭時(shí)也；

吾嘗三戰(zhàn)三走(在戰(zhàn)場上多次做逃兵)，鮑叔不以我為怯，知我有老母也；

公子糾(管仲輔助公子糾，鮑叔牙輔助公子小白)敗，召忽死之(召忽跟管仲一起輔助公子糾，公子糾敗，召忽自殺)，吾幽囚受辱(管仲不肯自殺)，鮑叔不以我為恥，知我不羞小節(jié)而恥功名不顯于天下也。

從管仲的自述來看，他的道德品質(zhì)、能力、氣節(jié)都值得懷疑。他自己也感到說不過去，但是鮑叔牙不這么想，鮑叔牙永遠(yuǎn)把管仲往好處想，為他的貪婪、失敗、膽怯，茍延殘喘找客觀原因。因此，管仲最后總結(jié)說：“生我者父母，知我者鮑叔也?！?/p>

從管仲和鮑叔牙的事跡中也可以引申出一個(gè)結(jié)論越是高層人才，越需要個(gè)案處理(區(qū)別于大型人力資源計(jì)劃的“批處理”)。正如柳傳志為了同時(shí)留住楊元慶和郭為，硬是把聯(lián)想分拆成兩家公司。在柳的戰(zhàn)略視角中，一家公司再?zèng)]有比一流人才流失更大的成本了。同樣，索尼的盛田昭夫“判斷”大賀典雄將是索尼必不可少的天才，他決心不能失去他。大賀典雄1953年大學(xué)畢業(yè)，盛田就邀請(qǐng)他“非正式地”加盟公司。大賀強(qiáng)烈反對(duì)，因?yàn)樗呀?jīng)決定將來要當(dāng)一名獨(dú)唱演員而不想成為商人，但盛田堅(jiān)持要他在精神上接受上述建議，并不要他真正盡義務(wù)每月給他3000日元。盛田整整花了6年時(shí)間才最終在1959年說服大賀典雄加盟索尼。大賀典雄1982年接任總裁時(shí)，公司年?duì)I業(yè)額150億美元，到他1995年將日常事務(wù)管理交給出井伸之時(shí)，公司的年?duì)I業(yè)額已上升到450億美元。(參內(nèi)森《索尼的私人生活》)

2 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：越是高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)人越應(yīng)該是“中醫(yī)”

蝴蝶模型研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的出發(fā)點(diǎn)在于，只有通過對(duì)歷史上“大人物”的解讀，才能真正明白做大事的人究竟是什么樣的人?才能真正明白大人物何以成為大人物?

中國歷史上的“大人物”很多，比如秦孝公。秦孝公即位時(shí)只有21歲，他任用商鞅變法，一舉奠定140年以后秦始皇統(tǒng)一中國之基。柏楊在《中國人史綱》中把商鞅變法與日本明治維新相提并論，兩者相隔2000年，但均能讓一個(gè)小國、窮國、弱國在很短的時(shí)間內(nèi)崛起。秦孝公那么年輕，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，他何以能奠定秦國的強(qiáng)盛之基，何 以他能夠領(lǐng)導(dǎo)一場偉大的組織變革，這是非常值得研究的。

組織領(lǐng)導(dǎo)人的最高職責(zé)究竟是什么?西漢宰相陳平認(rèn)為他的主要職責(zé)是“理陰陽，順?biāo)臅r(shí)”。漢文帝連聲稱贊他說得好。觀察歷史可以發(fā)現(xiàn)，越是高級(jí)別的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人越應(yīng)該是“中醫(yī)”，而不是“西醫(yī)”；越應(yīng)該具有“整體的觀念”，而不是“局部深入的觀察”或“對(duì)某種技術(shù)的迷戀”?！俺鯋奂?xì)腰，宮中多餓死”。南唐后主李煜一首《虞美人》足使他在歷史上不遜色任何一位大文人，但是不能否認(rèn)他治國之混蛋。好丹青高手宋徽宗，不但建立了龐大的國畫院，還異想天開地從全國各地找(生辰綱)奇石在開封建艮山，導(dǎo)致民不聊生，國之衰敗，最后被金軍擄走死在金國枯井中。還有明朝熹宗皇帝朱由校，木匠水平堪比一流專家，政治上卻是低能得可怕。有全局觀、國際視野和戰(zhàn)略意識(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)人不斷加強(qiáng)個(gè)人的修為，找到正確的工作方法，游刃有余地網(wǎng)羅和使用人才。這很難，事實(shí)上連名相諸葛亮都做不到。

領(lǐng)導(dǎo)人的主要工作之一是做出正確的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策的水平跟領(lǐng)導(dǎo)人的“個(gè)性”密切相關(guān)，兩種極端的決策方式分別是“深謀遠(yuǎn)慮式”和“即時(shí)反應(yīng)式”(有點(diǎn)類似于巴甫洛夫“條件反射”的著名實(shí)驗(yàn))。“深謀遠(yuǎn)慮式”是決策理應(yīng)追求的境界，也是蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”這一部分重點(diǎn)展開的內(nèi)容。但相當(dāng)多的組織領(lǐng)導(dǎo)人卻不由自主地落入“即時(shí)反應(yīng)式”，這方面的顯例是戰(zhàn)國時(shí)代的楚懷王。楚懷王是一個(gè)大國的君主，卻屢次被縱橫家張儀戲弄于股掌之間。最后的結(jié)果是嚴(yán)重的，楚懷王作為一個(gè)囚徒客死異國，而戰(zhàn)國七雄之一的楚國也萬劫不復(fù)地衰落下去。楚懷王的典型意義還在于，我屢次在其他君主身上發(fā)現(xiàn)他的影子(甚至包括一向被認(rèn)為雄才大略的漢高帝劉邦、魏武帝曹操)，但成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)幸運(yùn)地從“楚懷王的影子”中掙脫出來，掙脫的方式往往又在于能夠采用“他人的智慧”來照亮自己戰(zhàn)略思維的黑暗死角。

“天地人”之綜合觀念

中國人描述英雄人物，會(huì)用“頂天立地”這樣的詞。對(duì)公司也同樣如此，《上帝、國家、可口可樂》一書中說，可口可樂公司和他的全體員工(人)好像同時(shí)在兩個(gè)層面上運(yùn)作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉圖式的(天)，另一方面則堅(jiān)定不移地以實(shí)際為準(zhǔn)繩(地)。”這是對(duì)“天—地—人結(jié)構(gòu)”的一種最好說明，雖然外國人沒有這樣現(xiàn)成的中國式概念可以應(yīng)用。

[左翼]“道、法、術(shù)”螺旋式上升的組織成長模式

如何判斷一個(gè)組織是不是在進(jìn)步，在發(fā)展，在上升?蝴蝶模型給出了一個(gè)指針，就是看該組織是不是在由“術(shù)”向“法”向“道”的總路徑中螺旋式上升。

一、術(shù)：謀略、權(quán)術(shù)

在蝴蝶模型中，“術(shù)”指的是短期的，往往又是不公開的組織行為?！靶g(shù)”的內(nèi)容非常豐富，可以把“術(shù)”簡單地分成兩類：一類基本上沒有競爭導(dǎo)向。一類則充滿了競爭導(dǎo)向。前者往往是一個(gè)組織尋找成長動(dòng)力的方法和策略，后者則更多“詭道”氣質(zhì)。“術(shù)”是一種草根智慧，但具有非常強(qiáng)的可讀性，能夠使人產(chǎn)生智力上的愉悅，這也是《三國演義》廣受歡迎的原因之一。

《孫子兵法》上說：“兵者，詭道也。”“詭道”和“術(shù)”有天然的血親關(guān)系，密不可分。諸葛亮空城計(jì)(示強(qiáng))、孫臏減灶計(jì)(示弱)，均是利用“信息不對(duì)稱”借以欺騙對(duì)方。信息不對(duì)稱最重要的應(yīng)用之一就是不信任產(chǎn)生尤其在于“三十六計(jì)”中的“反間計(jì)”，在中國歷史上被大量運(yùn)用。如陳平施反間搞走了項(xiàng)羽身邊的范增，田單施反問計(jì)搞掉了燕將樂毅，秦趙長平之戰(zhàn)范睢施反間搞走了廉頗。反問計(jì)一般都很好使，印證出人與人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的競爭態(tài)勢(shì)中。

論及商業(yè)領(lǐng)域，目前所謂的廣告策劃，營銷策劃、公關(guān)策劃等，基本都是在術(shù)的層次上展開的?！靶g(shù)”用的好會(huì)非常有效率。一個(gè)組織如果不能很好地用術(shù)，或許它根本就沒有成長的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，術(shù)是否符合道德，也構(gòu)成了一個(gè)組織的“原罪”。

二、法：組織管理與變革的制度設(shè)計(jì)

所謂“法”，指的是制度層面的一種設(shè)計(jì)?！胺ā笔枪_的，而且具有較長的時(shí)效性。在蝴蝶模型中，“法”這一部分主要研究組織管理以及組織變革。

錢穆在《中國歷代政治得失》中說：“制度必須與人事相配合。人事比較變動(dòng)，制度由人創(chuàng)立亦由人改訂，亦屬人事而比較穩(wěn)定，也可以規(guī)定人事，限制人事?！卑选胺ā迸c“人”緊密相連，是中國政治思維的特色。一個(gè)夢(mèng)想長期發(fā)展的組織總想找到一些“穩(wěn)定的力量”，這種力量之一就是“法”，“法(制度)”至少比“人(人事)”要穩(wěn)定得多。錢穆接下去提出一種批評(píng)，他說東漢開頭的三個(gè)皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，沒有立下好制度”。一個(gè)組織能不能立下好的制度，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人除了自身是個(gè)“好人”以外，能不能為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展立下好的制度，恰恰是區(qū)分一個(gè)組織“優(yōu)秀”還是“卓越”的分界線。

從“術(shù)”到“法”是組織的一種根本性進(jìn)步。一個(gè)組織不可能永遠(yuǎn)靠短期的、不公開的“術(shù)”來生存和發(fā)展。一個(gè)組織或許在某個(gè)時(shí)段能夠有“罕見的好運(yùn)氣”，但從一個(gè)較長的時(shí)間尺度來看，光靠“術(shù)”，一定難以為繼；而“法”不僅在理論上，而且在實(shí)踐中總結(jié)了以往成功的規(guī)律。廓清了一個(gè)組織能夠進(jìn)步的種種動(dòng)力，對(duì)可能毒害組織肌體的種種因素有清醒的認(rèn)識(shí)，并且對(duì)組織的日常經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面作出了相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)。

制度既要配合人事，也要配合外部環(huán)境的變遷。因此任何一項(xiàng)制度用的時(shí)間長了就會(huì)變壞，所以需要組織變革。在中國歷史上，法家人物在組織變革中一直處于擔(dān)當(dāng)大任的主體地位。觀察當(dāng)前眾多企業(yè)的變革，可以得出一個(gè)結(jié)論，不了解中國歷史上的經(jīng)典改革案例(比如商鞅變法，王安石變法)，任何大規(guī)模的公司變革就會(huì)顯得準(zhǔn)備不足。

三、道：“目標(biāo)+理念(價(jià)值觀)+方法+途徑”的一個(gè)綜合體

所謂“道”，《孫子兵法》的解釋非常簡單：“令民與上同意”，從而造成“上下同欲”的理想狀況。按現(xiàn)在的說法，有一個(gè)對(duì)“內(nèi)部顧客”營銷傳播的問題在里面。在現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域，道很容易讓人直接理解為“價(jià)值觀”，但蝴蝶模型中的“道”要寬廣得多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目標(biāo)+理念(價(jià)值觀)+方法+途徑”的一個(gè)綜合體，既有明確的目標(biāo)和理念(價(jià)值觀)的指引，又有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法和路徑。

1 道的“排他性”與杰克·韋爾奇的實(shí)踐

孔子說：“道不同，不相為謀?！庇纱丝梢姷谰哂小芭潘汀薄５赖摹芭潘浴痹诮芸恕ろf爾奇的理念中非常清晰：“杰克·韋爾奇把職業(yè)經(jīng)理人分為四種：第一種人具備正確的價(jià)值觀，并且領(lǐng)導(dǎo)他們的部門實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。這些人會(huì)得到提拔。第二種兩者都做不到，他們就會(huì)被開除。第三種人具有正確的價(jià)值觀，但是沒能達(dá)到報(bào)表上的數(shù)字——“你要再給他們一個(gè)機(jī)會(huì)?！钡谒姆N人能夠完成指標(biāo)，但是和公司的價(jià)值觀格格不入。比如說，也許這個(gè)人喜歡高談闊論而企業(yè)卻有著鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化。這種人會(huì)給公司帶來致命的災(zāi)難。雖然這很困難，但是老板需要讓這些人離開，因?yàn)槿绻贿@樣做，那么整個(gè)公司的文化就會(huì)受到侵蝕。從長遠(yuǎn)來看，這比某個(gè)部門的利益下滑更加糟糕。(參沃頓知識(shí)在線：《要想贏?聽聽杰克·韋爾奇的實(shí)用建議吧!》)

2 道的最高原則是“用陰用陽”

只有組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人才能真正感知并進(jìn)而把握該組織的“道”。《易經(jīng)》中說，“一陰一陽謂之道”，因此“道”的最高原則就是“用陰用陽”。組織最高領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)就是調(diào)理該組織經(jīng)常處于變動(dòng)之中的種種陰陽。蝴蝶模型具體分析了組織“用陰用陽”的22種形態(tài)，包括一般觀念領(lǐng)域的“方/圓、動(dòng)/靜、巧/拙，智/愚”等。組織治理領(lǐng)域的“用文用武，用恩用威、用儒用法、集權(quán)/分權(quán)、人事/制度、無為/有為”等。組織競爭領(lǐng)域的“用攻用守、用正用奇、用虛用實(shí)、用剛用柔、硬實(shí)力/軟實(shí)力”等。不論在組織治理領(lǐng)域，還是在競爭領(lǐng)域，還是在個(gè)人的人生領(lǐng)域，所有的決策或者行動(dòng)的事實(shí)依據(jù)，都逃不脫上述種種陰陽的糾纏。

四、蝴蝶模型“組織成長模式”最終結(jié)論

任何不能做到“道—法—術(shù)”以貫之的組織都是不安全的。

多用“術(shù)”的組織處在一種“策劃性運(yùn)作狀態(tài)”，這不應(yīng)該是組織運(yùn)作的常態(tài)。多用“法”的組織處在日常運(yùn)作狀態(tài)，由“術(shù)”向“法”的躍遷表示組織穩(wěn)定性加強(qiáng)，競爭力增加。

一個(gè)組織能在“法”的層次展開其畫卷是一種了不起的成就，因?yàn)閺摹靶g(shù)”向“法”的“驚險(xiǎn)一躍”只有極少數(shù)組織能夠達(dá)到，而且即使達(dá)到，能不能穩(wěn)定地展開，能不能在人事替代之際找到一種既穩(wěn)定，又有創(chuàng)新的傳承，都非常難以預(yù)料?，F(xiàn)在，假如一個(gè)組織在歷史的曲折航道里居然淌過了種種急流、險(xiǎn)灘，找到了既寬闊，又平坦的河床，它在“法”層面的種種嘗試和努力讓它在一次又一次的“糾錯(cuò)”中找到自身所以成功的理念(價(jià)值觀)、方法和途徑，那么這個(gè)組織就得了“道”。從此，這個(gè)組織才配得上一個(gè)尊貴的稱呼：“行道者”。

行道者擁有一種復(fù)合結(jié)構(gòu)，“法”和“術(shù)”內(nèi)生其中，一以貫之：“道”具有最高的穩(wěn)定性，“法”具有一種與環(huán)境自適應(yīng)的機(jī)能，而“術(shù)”應(yīng)變無窮，生生不息。