在公司一年虧損上百億元時接手經(jīng)營，思文凱利用駕駛帆船的道理，讓愛立信

起死回生，去年再創(chuàng)營收新高。

2月11日，穿過西班牙建筑大師高第的建筑和巴塞羅那混亂的車流，二三百名全球知名媒體和分析師，把全球移動通訊設(shè)備龍頭愛立信（Ericsson）的發(fā)布會場擠得水泄不通。他們同時也是為了一個人的演講而來。

這個人，就是全球3G 技術(shù)的主要推手。

門外漢接手一年扭虧為盈

這個被《紐約時報》喻為全球最會拯救公司和降低成本的一流高手，就是愛立信總裁兼首席執(zhí)行官思文凱（Carl-Henric Svanberg）。

2003年， 愛立信虧損105億瑞典克朗（約合人民幣123.5 億元），思文凱接手后，第二年就轉(zhuǎn)虧為盈。5年后的今天，思文凱又把愛立信的營業(yè)收入帶上歷史新高峰，一年達到1878 億瑞典克朗（折合人民幣2208.528 億元）。

更令人吃驚的是，思文凱根本不是電信業(yè)出身。這個會計師之子，原本只是一個制鎖業(yè)者，從未接觸過電信產(chǎn)業(yè)。

他上任之時，全球電信業(yè)正面臨不景氣，全球各大報的頭版都是關(guān)于愛立信的新聞。裁掉近5成員工后，還是沒止住虧損。

船身進水，方向不明，船員亂成一團。這不是電影《神鬼奇航》里的劇情，而是當時愛立信經(jīng)營狀況的真實寫照。

此時，董事會找到了思文凱，當時，他是全球最大鎖業(yè)公司愛沙集團（Assa Abloy）總裁。這個消息，立即讓所有人大跌眼鏡。這也使人們想起當年IBM 請來納貝斯可（RJRN a bisco）煙草公司執(zhí)行長葛斯納（LouisV.GerstnerJr.），來整頓藍色大象的情景。

一個對科技完全陌生的門外漢，從傳統(tǒng)鎖業(yè)轉(zhuǎn)到全球最先進的電信業(yè)，而且一跳就成為全球移動通訊設(shè)備龍頭的CEO，他是如何讓巨額虧損公司扭虧為盈的？在2008全球移動通訊大會（GSMA Mobile World Congress）巴塞羅那現(xiàn)場，思文凱接受了《商業(yè)周刊》的獨家專訪。

思文凱出身平凡，當年僅50 歲。是其在制鎖業(yè)杰出的業(yè)績，使愛立信董事會放心地把公司交給他。

他進入制鎖業(yè)時，這個產(chǎn)業(yè)早已飽和，如果遇上全球建筑業(yè)不景氣，效益還會更差。在他經(jīng)營愛沙集團的8 年中，并購超過100 家公司，平均一年并購10 到20 家。當時，連他的員工都不太相信并購能奏效，但在兼并鎖業(yè)知名品牌YALE 后，愛沙成為全球最大的鎖業(yè)集團。

在成熟產(chǎn)業(yè)逆勢突圍成功，讓他一舉成名。

談起讓愛立信起死回生的方法，思文凱表示，自己所做的事，一是快速減重，二是找出方向。

他發(fā)覺，經(jīng)營公司其實就像駕駛帆船，必須不斷減輕船上多余的重量，再讓所有水手朝同樣的方向使力，船才能跑得快。有效的溝通就像纜繩，掌握溝通原則，就能精準掌握這艘船的方向。

“我是靠溝通管理這家公司?！彼f。

舍棄不賺錢的技術(shù)投資

雖然沒有經(jīng)營電信業(yè)的經(jīng)驗，思文凱卻在接任后，就大膽做出放棄發(fā)展CDMA2000技術(shù)的決定。這在當時引起極大的騷動。

CDMA2000是3G主流技術(shù)之一。當時愛立信在這個市場的占有率約12％至13％，但是始終無法獲利。臺灣愛立信資深協(xié)理王方平回憶，思文凱上任后，就不斷質(zhì)問：“我們該不該繼續(xù)經(jīng)營CDMA2000 市場？”

一開始，所有人都搬出各式各樣的報告，來證明這種技術(shù)的優(yōu)勢。思文凱卻只丟出一個最基本的問題：“如果我們已經(jīng)有不錯的占有率，卻為什么沒有辦法主導價格，而且還在虧損？”

他分析問題就像剝洋蔥，一層一層攤開來討論。最后，愛立信決定，退出花6年時間和大筆資金投資的CDMA2000市場。

同時，從他接任那一年起，就繼續(xù)精簡人力，愛立信全球只剩下3.5萬名員工。

“他是一個喜歡擁抱變化的人?！薄督鹑跁r報》分析。思文凱從小生活在變化中，跟著當會計師的父親，小時候十年搬了十次家，反復適應新環(huán)境。這使他像變色龍一樣，敢做跟別人不一樣的事。

思文凱說，要擁抱變化，必須要有開放的心胸，才能看見方向。

在制鎖業(yè)已經(jīng)呆了19年，進到技術(shù)難度極高的通訊產(chǎn)業(yè)，他如何在完全不同的領(lǐng)域里繼續(xù)取得成功？“愛立信有很多人才，缺的是方向，我能帶給愛立信的，只有領(lǐng)導能力?！?/p>

起死回生，最大的挑戰(zhàn)是什么？他回答：“其實還是人。”如何激勵員工，確認每個員工都支持公司的政策，是最困難的部分。

全體員工參與制定公司戰(zhàn)略

思文凱接手前，愛立信是個官僚的老公司。英國《金融時報》曾觀察到：“這家公司充滿了僵化的流程、手冊和標準作業(yè)程序。”要讓這樣一家公司動起來，并非易事。

“領(lǐng)導最重要的，就是確認所有人都朝同一個方向移動?！?思文凱分析。不斷并購、精簡成本是一個過程，合并的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。他不得不一邊精簡公司組織架構(gòu)，一邊統(tǒng)一所有人的步調(diào)。

如何讓帆船都往同一方向前進？“公司內(nèi)部討論戰(zhàn)略的流程非常重要?！?思文凱表示，關(guān)鍵是要建立一個能讓所有員工都參與公司未來戰(zhàn)略制定的方法?！拔覀円寙T工相信，他們的聲音會被聽見，而且只要是好的意見，就會真的成為公司的戰(zhàn)略?！彼治?。

公司有了戰(zhàn)略目標后，就會發(fā)給下屬單位，讓他們討論是否同意這個戰(zhàn)略，每個人又能有什么貢獻，再把意見交回給總部。像打乒乓球一樣反復討論，甚至連每個人的考評方式，都必須按照討論的結(jié)果制定?，F(xiàn)在，愛立信的員工數(shù)已回升到7萬人，通過這個方法，思文凱可以一次抓住7萬名員工的方向，確定所有人都在按公司戰(zhàn)略前進。

通過這樣的溝通系統(tǒng)，思文凱一點一點地把愛立信的包袱拿掉。用同樣的方法，他簡化了公司的中層組織，使愛立信從設(shè)備制造商，開始轉(zhuǎn)型為電信服務(wù)提供者。

一個門外漢跳到開始下沉的船上當船長，從這次經(jīng)歷中，他得到的最大體會是什么？對此問題，思文凱想了一下，緩緩地說：“是犯錯。”他解釋道，成功固然很好，但是從失敗里會學到更多。一點一點從挫折里學新東西，才讓自己獲得今天的發(fā)展。

作者：林宏達

出處：臺灣《商業(yè)周刊》2008年2月25日