［商業(yè)新銳 New Sharp Business]

美國差不多占了全球GDP的30%。任何自我尊重的全球化公司，都要在美國參與競爭，但有許多在其海岸上掙扎，不能進一步發(fā)展。John Quelch教授仔細分析了四個進軍美國市場成功的案例，給我們提供了一些啟示。

美國幾乎是世界上最大也是最苛刻的市場，從石油到微處理器，再到溢價咖啡。全球各地的公司都渴望在美國做生意，或者至少在他們的國內市場與美國公司合作。

這樣做，他們可以學到很多最新的管理做法，可以更接近創(chuàng)新的前沿，還可以通過與著名的美國公司合作，來提高他們的知名度。

美國的市場規(guī)模，使其成為各大公司很重要的一個市場目標。但此外，外國公司又往往覺得要打壓美國市場，才能獲得尊重。如果一家公司在美國市場上沒有強有力的表現(xiàn)，那么，沒有一個CEO可以領導一個全球性公司。

如何滲透到美國市場呢？商業(yè)年報上很少有外國公司的名字，因為很少有公司能在美國非常成功。不過，下面這四個都做到了，而且每一個都有其特殊的經驗教訓。

蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)。這家公司在美國建立了龐大的零售市場份額，不是在蘇格蘭皇家銀行的品牌之下，而是通過收購一系列美國區(qū)域性（非國家的）銀行。

蘇格蘭皇家銀行給股東創(chuàng)造增加值，主要是通過三個方面：讓這些小銀行保留其品牌特殊性；著眼于提高后臺辦公室的運行效率；在收購過來的銀行里選一位受人尊重的首席執(zhí)行官，讓他領導美國公司的經營。

與此同時，蘇格蘭皇家銀行與華爾街的機構客戶建立了其B2B品牌。

宜家(IKEA)。該公司在美國市場創(chuàng)造了一個無可比擬的神話，提出了家具零售業(yè)全新的價值主張和經驗。

美國沒有全國范圍內的家具零售連鎖店，這使市場滲透更加容易。宜家的選址非常有專業(yè)性，他們建立了一個全球供應鏈，從而使不同類別的產品都能夠以“殺手價”賣出。這些都是進一步取得成功的關鍵。

荷蘭國際集團(ING)。這家荷蘭銀行將其弱項（在美國沒有零售分支）轉變?yōu)閮?yōu)勢。創(chuàng)下加拿大市場成功的先例。荷蘭國際賦予總經理很大的權利，為其零售銀行服務大開綠燈，但僅限于網絡上。

因為沒有實體的分支機構，其建筑成本也大大降低。利用這個優(yōu)勢，荷蘭國際能為客戶提供更優(yōu)惠的存貸款利率。短短4年時間，該公司已經成為美國市場上第三大消費者證書投資持有人。

戴森(Dyson)。當其設法成功在百思買利用一款家用真空吸塵器測試時，這個英國的家電制造商取得了一個突破，給買家留下了深刻的印象。對戴森而言，更幸運的是，百思買成為第一個售賣其真空吸塵器的美國零售商，而其他零售商都會步百思買后塵。

電子零售業(yè)在美國非常集中（10家連鎖店控制了整個市場60%的份額），且難以滲透。但戴森已將不可能變成可能，其真空吸塵器在美國的商店中明顯優(yōu)于其他品牌。

最近發(fā)生的一件事非常值得關注，英國零售商樂購（Tesco），試圖使其旗下的小型連鎖折扣超市“新鮮便利”（Fresh Easy）進入美國市場，以避開與占了地利的沃爾瑪直接競爭。迄今，樂購已經在增長的市場中開了50家店面。

問題是，樂購的產品分類和價值主張，能否很快被足夠多的消費者所接納，是否有足夠多的營業(yè)額以達到贏利水平。我們拭目以待。

作者：John Quelch，哈佛商學院工商管理分院的高級副院長及林肯中心（Lincoln Filene）教授。

出處：《哈佛商業(yè)評論》2008年4月2日

編譯：高雅