［行業(yè)前瞻 Expectation of Industries]

企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)并確定古老產(chǎn)品線的新活力。

2006年10月，當(dāng)最后一輛福特金牛座（Taurus）走下產(chǎn)品線的時候，這似乎意味著汽車行業(yè)內(nèi)一個標(biāo)志性品牌的結(jié)束。

這款私家車在20年前引發(fā)了家庭轎車革命，通過增加更多的空氣動力配件，以及“豆形軟糖”的設(shè)計造型，在上世紀(jì)90年代初期成為全美最暢銷的車型，甚至打敗了可怕的海外競爭者，如豐田的凱美瑞和本田的雅閣。

但從1996年開始，這個占市場主導(dǎo)地位的金牛座（當(dāng)時銷售量低于水星黑貂Sable）開始陷入一系列逆境之中，包括競爭更加激烈的市場環(huán)境，廣受惡評的設(shè)計外觀，以及一些定價失誤——這些都削弱了該品牌，使之陷入無法補(bǔ)救的境地。

1992年是其在美國的銷售高峰期，當(dāng)年金牛座售出近41萬輛，而在該車型推出14年之后，銷售量已經(jīng)下降到低于17.5萬輛，事實(shí)上，幾乎所有售出的都是指定的出租車。更諷刺的是，出租車銷售是福特公司數(shù)年前為了確保金牛座的頭號地位，定的最后一招銷售策略。這一策略最終證明成為金牛座品牌螺旋形死亡的一個開始，靠出租車增加銷售數(shù)量，只能損害這一古老的品牌。再加上減少了廣告開支，福特最終毀滅了金牛座的核心市場。

鑒于這些失誤，這個汽車制造商決定推出一個新的品牌，福特500（Ford Five Hundred)來代替金牛座。但很快就證明，推出一種新的車型，以改善金牛座的表現(xiàn)，不是解決問題的根本方法。福特500的銷量非常糟糕。在其短暫生涯的最高峰2006年，也僅賣出了10萬輛，比金牛座最差的銷售年份的60%還要少。

所以，在2007年2月，福特金牛座停產(chǎn)僅幾個月之后，這個汽車制造商又宣布重新起用為人熟識的金牛座，放棄福特500的名稱。

在解釋決定復(fù)興原有品牌之時，福特首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）對《今日美國》表示，在瞬間姓名識別上，金牛座有80%的人知道，而即使在所有的工作都做好之后，福特500也還只是有40%。

在對毀滅一個品牌和推出一個新品牌的時間、精力和金錢做過一番總的衡量之后，福特得出結(jié)論為，將復(fù)興金牛座擺在首位，更新產(chǎn)品和形象，以適應(yīng)不斷變化的市場，更為劃算。

據(jù)媒介智訊機(jī)構(gòu)（TNS Media Intelligence）統(tǒng)計，這是一個昂貴的錯誤：推出全新福特500品牌，僅廣告費(fèi)用總額已經(jīng)超過1.5億美元。

一方面，越來越經(jīng)常地，我們看到陳舊品牌被新品牌代替。然而，盡管舊有品牌，比如2004年時的金牛座，可能會有虧損，但在它們身上往往留下一些固定評價和一些核心的忠誠消費(fèi)者。事實(shí)上，許多品牌都成功地重新煥發(fā)生機(jī)，如阿貝克隆比 費(fèi)奇(Abercrombie Fitch)、尊尼獲加（Johnnie Walker）、玉蘭油（Olay）以及福特的野馬(Mustang)跑車。

一個產(chǎn)品的生命周期有其自然的盛衰過程，在衰退期，大多數(shù)品牌經(jīng)理最終要做出決定，是繼續(xù)保留該品牌還是放棄之。盡管重新開始比較有吸引力，但與之伴隨的也有風(fēng)險，福特500就是一個例子。

對于一個搖搖欲墜的品牌來說，定價的堅持可能是毀滅性的。問題是，這樣的決定往往取決于對風(fēng)險的偏好程度。但福特是否有一套工具，可以挽救金牛座于危機(jī)之時？有什么具體原則，可以告訴公司復(fù)興一個品牌要勝于放棄它呢？

我們發(fā)明了一個工具包，可以為做這一艱難的決定提供數(shù)據(jù)分析，姑且稱之為品牌生命力評估方略（Brand Vitality Assessment，BVA）。它可以衡量一個品牌的每個方面，包括其傳播策略、定價和競爭對手情況，以揭示在該名字下還留有多少生命力。但該程序并不只是找回品牌的原有力量，更多的時候，是在關(guān)注于保留品牌核心的同時發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。

其中一個例子就是古風(fēng)（Old Spice），這是一個男士個人護(hù)理品牌，歷史上與年長的紳士聯(lián)系在一起。在1990年被寶潔公司收購之后，該品牌成功地扭轉(zhuǎn)了年輕人對它的印象。重新定位使其紅色地帶（Red Zone）的止汗和除臭劑在同類產(chǎn)品中躍居首位，銷售對象主要為男孩和年輕的成功男士。

事實(shí)上，一些公司正關(guān)注于利用老品牌在消費(fèi)者中的口碑。新澤西州高山湖泊地區(qū)的頂尖食品公司（Pinnacle Foods Corporation），收購了Vlasic 公司的腌菜，Lender 公司的百吉餅和Swanson公司的冷凍快餐，并努力更新它們以吸引新的消費(fèi)者。例如，為了進(jìn)軍有健康意識的消費(fèi)者市場，Lender的百吉餅現(xiàn)在推出了一種全麥品種，頂尖還給Swanson公司的Hungry Man產(chǎn)品線增加了燒烤系列。

我們不能肯定地說，這些品牌以前的所有者是否應(yīng)該結(jié)束它們，或者，頂尖公司的賭注是否一定會贏。但品牌生命力評估可以在決定之前做一系列評估工作，幫助企業(yè)找出其產(chǎn)品組中的潛在價值或缺點(diǎn)。

品牌生命力評估流程

一個能通過品牌生命力評估的品牌應(yīng)該具有幾項(xiàng)殘余優(yōu)勢：能夠喚起特定群體的消費(fèi)者，至少有一個潛在的區(qū)別于其他品牌的購買動機(jī)，還要有一個基本全面的、有利于復(fù)興的基礎(chǔ)設(shè)施分布。

品牌生命力評估包括四個方面的評價，建立一個數(shù)據(jù)庫，可以更全面地看到該品牌目前在市場上的表現(xiàn)如何，并與消費(fèi)者研究結(jié)合起來。反過來，這又有助于確定該品牌的復(fù)興潛力。

1. 購買漏斗評估。購買漏斗評估（Purchase Funnel Assessment，PFA）是評估一個品牌生命力的第一步，檢查在購買漏斗模型中消費(fèi)者決定的每一個環(huán)節(jié)，從有購買意識到做購買決定，來揭示一個品牌將購買意愿轉(zhuǎn)化為行動的影響力，以及顧客忠誠度。

購買漏斗評估應(yīng)該揭示購買漏斗中的失誤，并提出修正建議。該模型將人的購買決策行為細(xì)分為五個相互獨(dú)立的過程，分別是知曉、熟悉、考慮、購買，到忠誠度，最后找出與市場營銷相關(guān)的問題，如品牌信息和媒體策劃等。通過這個方法，可以逐漸得出影響購買的因素，比如零售環(huán)境、競爭條件和價格等。在漏斗分析時，還可以發(fā)現(xiàn)其品牌強(qiáng)有力的競爭對手。那么，問題是，符合漏斗分析的品牌是否值得投資呢？

購買漏斗評估也應(yīng)該回答一些問題。比如某個品牌主要詬病是來自于不知曉還是不好的看法呢？金牛座有很高的知名度，但消費(fèi)者對這個品牌的看法在慢慢削弱，從銷售額就能看出來。另外一個問題是，該汽車制造商對金牛座的建議零售價，在上世紀(jì)90年代中期，比其他競爭對手要高，但往往要降價促銷。

2.品牌資產(chǎn)審查?？陀^的品牌資產(chǎn)審查（Brand Equity Review，BER），是找出品牌在其目標(biāo)細(xì)分客戶中，是否有任何遺留的資產(chǎn)，以及這些客戶對該品牌的忠誠度如何。此外，它還可以幫助識別品牌特性，并將目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些特性削弱或變得無關(guān)緊要的競爭對手。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一個品牌的核心屬性可能不包含在目前這一代的產(chǎn)品中，但往往能體現(xiàn)出來。在這種情況下，復(fù)興可能只是簡單地回到品牌根源的問題，就如福特當(dāng)時在野馬品牌的作為一樣。到上世紀(jì)90年代，野馬已經(jīng)失去了在路上領(lǐng)先的威望。但是，一旦福特推出了復(fù)古設(shè)計，用最新的技術(shù)結(jié)合傳統(tǒng)風(fēng)格與品牌價值，野馬很容易就奪回了其昔日的榮耀。

同樣的策略可以適用于金牛座嗎？當(dāng)剛推出的時候，該品牌被認(rèn)為是現(xiàn)代和大膽的。它代表了未來的發(fā)展趨勢，并且，事實(shí)上，至少在底特律證明了，這確實(shí)是一款偉大的轎車。在讓位于福特500的那段時間里，金牛座被視為呆板和保守的代名詞。在這種情況下，品牌資產(chǎn)審查就是分析出，它原來的品牌價值是否仍然存在，或者已經(jīng)被完全廢棄了。

3.競爭力的動態(tài)分析。購買漏斗評估已經(jīng)告訴我們，問題究竟是出在市場上還是銷售上。競爭力的動態(tài)分析（Competitive Dynamics Assessment，CDA）主要是看，哪個競爭對手奪走了市場份額，為什么，以及糾正這個問題難易程度如何。

對金牛座的競爭力動態(tài)分析表明，到上世紀(jì)90年代中期，它失去了在家庭轎車中的巔峰地位，在眾多的競爭對手中，讓給了豐田的凱美瑞和本田的雅閣。昔日福特開創(chuàng)的領(lǐng)先的氣動設(shè)計，現(xiàn)在已經(jīng)司空見慣，這兩個日本競爭者通過新款車型在福特的金牛座改版之前打敗了它。車輛高昂的定價也證實(shí)了，福特沒有能夠認(rèn)識到，在推出金牛座10年之后，市場競爭的激烈程度。

另外一個從競爭力動態(tài)分析中獲益的品牌是鄉(xiāng)村基（CSC）旗下的V8果蔬汁，該產(chǎn)品在1996年引進(jìn)之后一直進(jìn)展不暢。果汁從經(jīng)典的蔬菜汁中分離出來，在兒童和他們的家長之中最受歡迎，很大程度上是因?yàn)樗瞥龅摹巴ㄟ^媽媽使孩子獲益”的銷售策略。但后來該公司放棄了這一做法，這樣，使自己更容易和將目標(biāo)顧客放在雙方身上的其他飲料商直接競爭。

在兒童市場方面，它與Welch公司的果汁、海洋公司的百分之百果汁和純品康納的卷心酥（Tropicana Twister）競爭，而這些品牌在V8果蔬汁近期銷售下滑因素中占到一半以上。在成人市場，它與索貝（SoBe）、斯奈普（Snapple）和Mystic公司競爭，這些也搶了一部分市場份額。V8果蔬汁定價也過高：一杯64盎司的卷心酥比V8便宜約42美分，Welch果汁比其便宜77美分。

一個競爭力動態(tài)分析可以幫助V8果蔬汁東山再起?？尚械慕ㄗh是，它要挑準(zhǔn)一個目標(biāo)市場：成人或兒童。在成人市場，它的分?jǐn)?shù)主要由健康屬性加上去，在兒童方面，主要是靠以前的銷售策略。選擇的方向反過來也代表了其定價策略。如果瞄準(zhǔn)了兒童市場，價格就要降低一些。如果是作為成年人的保健飲料，它最低可以保持現(xiàn)有的價格。

4.價值定位檢查。通過對品牌的全面分析，包括其營銷傳播和定價，企業(yè)就能夠確定為什么目標(biāo)顧客應(yīng)該購買自己品牌的產(chǎn)品，而非其他競爭對手的。一個很好的價值定位提供了適當(dāng)價格的各種好處。

這些好處可以歸納為三個級別層次：功能性的受益是最基本的，情感受益占到中等水平，自我表達(dá)的受益是最高級的。舉例來說，消費(fèi)者可能購買蘋果公司的iPod而非微軟的Zune，因?yàn)樵谒麄兛磥韎Pod更“酷”，即使兩個品牌的功能屬性差不多。

市場人員認(rèn)為，更高層次的好處更強(qiáng)大、更持久，也更難被競爭對手超過。

為了研究價值定位，企業(yè)必須從三個不同的角度觀察品牌：消費(fèi)者、競爭者和內(nèi)部眼光。首先要看該品牌是否給消費(fèi)者提供了切實(shí)的利益，這是影響積極購買的主要動力因素。第二個角度要看品牌在顧客眼中是否有別于競爭對手，以及從長遠(yuǎn)看來，是不是難以模仿和超越。最后是看該公司是否能真正實(shí)現(xiàn)這個價值定位。它反映了品牌的核心競爭力，以及無論從內(nèi)部還是外部看，它們是不是容易理解和認(rèn)同。

這可能是一個枯燥的過程，但是絕對必要的，如果企業(yè)要針對是否復(fù)興或放棄一個品牌的問題，做出正確決定的話。

在金牛座的案例中，很明顯，價值定位隨著時間的推移逐漸削弱了。在其第一輪生命周期結(jié)束的時候，當(dāng)競爭者的車已經(jīng)趕上甚至超過該品牌的核心競爭力特點(diǎn)時，消費(fèi)者已經(jīng)很難說服自己購買價格較高的金牛座。

全新的金牛座品牌，在取代福特500之后，可能還要思考一個有吸引力的價值定位，如果它想在家庭轎車市場內(nèi)成為一個真正的強(qiáng)者。目前廣告的主打標(biāo)語是，金牛座“被評為美國最安全的家庭轎車”。盡管安全性是許多購車族的重要考慮因素，但已經(jīng)是汽車制造商普遍的宣言，這不是老金牛座成功的原因，而且在提高該品牌生命力，或區(qū)別于其他競爭對手上也不會有很大優(yōu)勢。

品牌潛在生命力

一個品牌可以采取多種方法實(shí)現(xiàn)復(fù)興。盡管做定性判斷有一定的空間，但最后的評價是冷鐵一般的事實(shí)在發(fā)揮作用，就像前面四項(xiàng)分析揭露的那樣。

我們發(fā)現(xiàn)，一個簡單的“回歸”策略往往能取得成功，就如野馬所做到的一樣。這是一個典型的起死回生案例。

公司通常受到投資方的壓力，要求更好的銷售成果和增長目標(biāo)，直到該品牌增長到超越其專長和丟失使其獨(dú)一無二的屬性。銷售隨后大幅下降，因?yàn)樗荒茉傥碌目蛻?，還失去了原有的客戶基礎(chǔ)。在這一點(diǎn)上，品牌團(tuán)隊必須決定是否收縮陣地或更換品牌。

反過來說，我們也會發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)品線已經(jīng)走到其自然生命周期的盡頭，應(yīng)該逐步淘汰并以別的取代。如果是這樣的話，舊有的品牌屬性是否應(yīng)延長到新產(chǎn)品中去呢？

品牌延伸潛力是四個因素的函數(shù)：對品牌質(zhì)量的認(rèn)知，新產(chǎn)品是否能補(bǔ)足舊產(chǎn)品，消費(fèi)者是否相信品牌的舊有屬性能轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中去，以及新產(chǎn)品能夠取代舊產(chǎn)品。

這是柯達(dá)面臨的難題，其核心的膠卷業(yè)務(wù)讓路于數(shù)碼照片之時，它失去了市場壟斷地位。突然之間，柯達(dá)殺了回來，以攝影第一的品牌與佳能、尼康、微軟和惠普展開了激烈的競爭，上述品牌都有一些數(shù)碼攝影業(yè)務(wù)?？逻_(dá)能夠?qū)⑵湟恍┢放瀑Y產(chǎn)轉(zhuǎn)移為另外的產(chǎn)品，如數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)及在線柯達(dá)畫廊。然而，與膠卷業(yè)務(wù)時期相比，它一直未能重新奪回市場優(yōu)勢。

品牌生命力評估不是對所有陳舊品牌都是萬能的。品牌的落后有著眾多的原因，在多年的消極和呆滯的表現(xiàn)之后，可能無法復(fù)興。品牌生命力評估所提供的，是一個嚴(yán)格的，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，來幫助決定一個品牌的未來。

選擇復(fù)興老品牌的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，決定只是前進(jìn)的一個開始。復(fù)興一個品牌的決定應(yīng)該包括持續(xù)前行的承諾，做必要的投資，并樹立使新品牌煥發(fā)新生的能力。

作者：Nikhil Bahadur和John Jullens

出處：《戰(zhàn)略與管理》2008年3月

編譯：高雅