在出版業(yè)文化體制改革和走向市場化、企業(yè)化的進程中，多數(shù)小型出版社進展緩慢，似乎游離于出版業(yè)改革的大潮之外。在新形勢下，小型出版社的生存能力和生存方式顯露出諸多困惑，其發(fā)展之路也值得業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注和探討。

制約小型出版社生存的不利因素

僵化體制的制約。小型出版社大多數(shù)還沒有進行體制改革，內(nèi)部的管理機制和管理方式還是事業(yè)體制下的僵化模式，缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所應(yīng)有的意識和源動力。另一方面，還受到國家對事業(yè)單位在經(jīng)營上的各種政策性限制以及根據(jù)國家相關(guān)政策對員工工資福利的無條件的執(zhí)行，“大鍋飯”現(xiàn)象依然嚴重。

市場意識不強。大多數(shù)小型出版社是因其主管單位自身科研和對外宣傳的需要而申請成立的，主要出版本系統(tǒng)的科研成果及交流示范性著作，因此，他們沒有過大的壓力去面向市場，對市場的反應(yīng)也比較遲鈍。沒有經(jīng)過市場競爭的洗禮，也就缺乏市場競爭所必備的本領(lǐng)。在等、要、靠的思想支配下，當原先固有的生存模式逐漸被打破，自認為是獨家擁有的出版資源就會被其他出版社所蠶食。

資金嚴重不足。目前，以小型出版社自身的盈利能力，可能剛剛能夠維持自身的生存，資本積累非常少。資金的不足，制約了出版社的品牌建設(shè)和中長期規(guī)劃。

編輯人員數(shù)量少，專業(yè)面狹小。小型出版社本身人員很少，但部門設(shè)置卻不可少，真正的編輯人員可能只有廖廖數(shù)人，很難運作大項目，更沒有精力從事原創(chuàng)性選題的開發(fā)。編輯人員的專業(yè)也大多局限于本系統(tǒng)固有的出版方向，對其它選題的把握度和審稿能力相當有限。

小型出版社發(fā)展中的短視行為

在這些不利因素的共同制約下，小型出版社的生存空間越來越狹小，事業(yè)的發(fā)展也在一定程度上表現(xiàn)出盲目性和短視行為。

出書品種減少，品牌喪失?？紤]到投入產(chǎn)出的關(guān)系，出版社只好壓縮圖書出版的資金投入、減少出書品種和數(shù)量。原先在計劃經(jīng)濟下苦心經(jīng)營起來的圖書品牌，也可能在壓縮選題的思路下被迫休眠，取而代之的是因生存而不擇選題的局面，原先優(yōu)勢的圖書品牌乃至出版社自身的品牌都在逐漸喪失。

發(fā)行渠道嚴重萎縮。由于出書品種少，缺乏品牌效應(yīng)，加之系統(tǒng)內(nèi)圖書有相當比例的只走內(nèi)部攤銷而不適合走書店銷售，因此，正常的書店發(fā)行渠道越來越萎縮。渠道的維護需要不斷有新書推出，沒有足夠品種的新書供應(yīng)書店，書店對這個出版社必定不重視。這樣，勢必造成了出版社與書店之間的惡性循環(huán)。

盲目擴大合作出版。圖書市場上不能搶占一席之地，不能取得預(yù)期的經(jīng)濟收益，但是出版社為了要生存，更加盲目地出版一些合作類的圖書，甚至鋌而走險，出現(xiàn)賣書號的違規(guī)行為。

小型出版社未來發(fā)展的五條可行道路

2007年，中國宋慶齡基金會聯(lián)合江西出版集團對其下屬的中國和平出版社進行重組，以尋求新的出路。作為出版業(yè)的從業(yè)人員，對小型出版社的發(fā)展之路提出一點建議：

走深化體制改革之路。本來就是“自收自支”的單位，卻要背上一副“事業(yè)性質(zhì)”的外殼，無益于且阻礙了事業(yè)的發(fā)展。在全國文化體制改革漸趨成熟的形勢下，可以考慮將事業(yè)性質(zhì)的小型出版社同樣轉(zhuǎn)制為企業(yè)性質(zhì)，實現(xiàn)事業(yè)與產(chǎn)業(yè)的共同發(fā)展。

走“小、專、特、優(yōu)”之路?！靶　?。小型出版社在沒有實力也沒有必要盲目做大的前提下，將自己準確地定位在“小”字上，認識到自己的“小”，探求有自己特色的發(fā)展之路?！皩！?。大多小型出版社都擁有中央部委的優(yōu)勢資源，在出版選題上不能貪多求全，充分發(fā)揮和挖掘系統(tǒng)的優(yōu)勢，走專業(yè)化的發(fā)展道路?！疤亍?。小出版社要研究自己的特色定位，從圖書品牌的打造、內(nèi)容表現(xiàn)的視角、發(fā)行渠道的專業(yè)化等方面建立自己的特色，在讀者中形成共識?！皟?yōu)”。小型出版社擁有系統(tǒng)內(nèi)豐富的出版資源和強大的科研優(yōu)勢，以創(chuàng)新和優(yōu)化內(nèi)容為目標，組織系統(tǒng)內(nèi)外的專家，進行有針對性的研究和再創(chuàng)作。

走市場化之路。小型出版社的圖書市場除走書店渠道外，要努力探索專業(yè)化的市場之路。把相對應(yīng)的專業(yè)系統(tǒng)、專業(yè)讀者作為出版社的第二渠道進行開發(fā)。以讀書會、俱樂部等形式大力培育和開發(fā)終端讀者群。

走社會協(xié)作之路。小型出版社因其資金、編輯力量等的限制，自主開發(fā)的能力有限，可以尋求適合出版社定位的擁有社會優(yōu)勢資源和開發(fā)能力的選題單位、民營書業(yè)、創(chuàng)意工作室等進行協(xié)作開發(fā)，同時在開發(fā)資金、開發(fā)人員、銷售渠道等方面與對方展開深層次的合作。

走依托大型出版集團之路。小型出版社的社會品牌的優(yōu)勢、選題資源的優(yōu)勢、專業(yè)讀者群的優(yōu)勢等是大型出版集團非常看重的。大型出版社的資金、編輯力量、發(fā)行渠道，尤其是現(xiàn)代企業(yè)的管理體制是小型出版社所需求的。如果以適當?shù)姆绞绞箖烧哔Y源整合、優(yōu)勢互補，主動尋求與大型出版集團的戰(zhàn)略合作、股份投資，將會產(chǎn)生很好的社會與經(jīng)濟效應(yīng)。