盡管大部分中小出版社從20世紀80年代以來，基本上都有不同程度的發(fā)展與積累，完成了市場經(jīng)濟下的第一次創(chuàng)業(yè)，但是在如今出版業(yè)的分化、調(diào)整、重新組合過程中，實力較弱的中小出版社面對競爭似乎又陷入了困境，需要重新考慮生存和發(fā)展問題。

中小出版社的困境與優(yōu)勢

(一)中小出版社面臨的困境

1．中小出版社在市場競爭中處于劣勢地位。在中國出版業(yè)進入“大船”時代或“資本運作”時代的時候，眾多中小出版社在市場競爭中的劣勢地位更加明顯。市場競爭主要來自三個方面，作者資源、營銷和人才?，F(xiàn)在，資金短缺、知名度低、規(guī)模小、經(jīng)濟效益差是大多數(shù)中小出版社的共同難題。除了要與國內(nèi)出版社競爭，中小出版社同樣也面臨國外出版社的競爭。面對動輒幾十億的外國集團，力量弱小的中小出版社能抵擋得了嗎?

2．國內(nèi)二渠道間接介入出版業(yè)，給中小出版社帶來了競爭壓力。如今，國內(nèi)二渠道間接介入出版的現(xiàn)象越來越普遍，各種圖書營銷公司實力日益壯大，或多或少影響中小出版社的生存環(huán)境，而且它們與大社合作的可能性大于中小社。

3．中小出版社的整合能力相對較差。由于中小出版社的人力、財力相對較弱，導致其整合能力相對較差，在立體化操作上往往顯得心有余而力不足。

(二)中小出版社的相對優(yōu)勢

面對來自國內(nèi)、國外的競爭壓力，只要應對得當，中小出版社的種種劣勢是可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的。出版業(yè)是一種頭腦產(chǎn)業(yè)，屬于知識經(jīng)濟的范疇，人力資本是出版社最重要的財富，編輯人員、發(fā)行人員創(chuàng)造力的充分發(fā)揮，是出版社生存的首要條件。

1．決策與應變迅速，經(jīng)營機制靈活。中小出版社機制相對靈活，對出版方式、出版資源等因素的選擇和調(diào)配，對市場信息作出及時靈活的反應，從而可以縮小或彌補與大社之間在資金和信息等方面的差距和不足，在突出專業(yè)特色方面，做得可以比大社更好。另外，中小社人員較少，更易內(nèi)部溝通，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略易于被全體職工認同，在經(jīng)營決策上更加快速，應變能力較強。

2．善于滿足多層次、多樣性的圖書需求。中小出版社的業(yè)績和效益與職工個人利益的聯(lián)系比大社更加緊密，有利于最大限度地調(diào)動編輯、發(fā)行等各方面人員的積極性。在滿足讀者多層次、多樣性需求上，中小社有自己的優(yōu)勢，中小社可以在這方面多下工夫，發(fā)揮自己拾遺補缺的作用。

提升品牌競爭力

(一)打造品牌

中小出版社雖然規(guī)模小，在資金及人力資源等方面不如大社，但同樣可以打造自己的品牌。中小社可以集中優(yōu)勢力量，走小而專之路，在一兩個領域內(nèi)做強，做出自己的圖書品牌，繼而上升為出版社品牌。如立信會計出版社，作為出版會計與財經(jīng)類圖書的專業(yè)出版社，歷來重視品牌建設，并將出版重點始終放在專業(yè)教材上?！傲⑿艜媴矔?、“立信財經(jīng)叢書”等圖書的品牌和出版社品牌得到市場的高度認同。

(二)找準市場定位

由于出版社所處的外部環(huán)境、地域以及自身條件的差異，不同的出版社在某些方面有自己的優(yōu)勢和特色。中小出版社應客觀地認識和利用這些優(yōu)勢和特色，在“特”上做文章。創(chuàng)造品牌的前提是要有目的地策劃選題、策劃市場、策劃適合自身資源的特色產(chǎn)品。圖書產(chǎn)品要始終貫穿品牌觀念，包括在裝幀設計的風格、色彩、標識等方面，要按品牌要求運作，不斷積累，提高市場認可度。市場一旦定位以后，就要專一，深度開發(fā)同類選題，力爭“你無我有，你有我?！?。因為專業(yè)，別人想介入競爭不太容易；因為專業(yè)，相對市場不大，別人可能興趣不大。堅持市場定位，必須有所為有所不為，中小社必須尋求市場的差異化，以“專、精、特”作為自己的發(fā)展目標，發(fā)展的核心應是質(zhì)的成長，而非單純規(guī)模的大小，通過提高品牌競爭力來提高核心競爭力。

提升品牌競爭力，還有利于充分利用有限的書號資源，為品牌營銷奠定基礎，增加出版社的無形資產(chǎn)，有助于銷售業(yè)績的提高和出版社的可持續(xù)發(fā)展。

以市場為先導，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

中小社如何面對市場競爭，除了上面提到的提升品牌競爭力，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略是亟待解決的問題。中小社的經(jīng)營不能完全套用大企業(yè)、大集團的模式，而應該因地制宜，以市場為導向，實施多元化戰(zhàn)略。

(一)市場為先導的特色經(jīng)營

出版社要走特色經(jīng)營之路，首先，要把握圖書市場的特性。在滿足多層次需求、開拓多種類型市場方面，中小出版社有自身的特長，至少還有生存發(fā)展的余地。如立信會計出版社，在教材出版上有明確的選題思路，即以高等教育為主，以中職教育為輔；以學歷教育為主，以社會培訓為輔，盡可能多層次、全方位開發(fā)會計、財經(jīng)教材類選題。市場定位和出書特色一旦形成，出版社的形象就基本確立。

其次，要重視市場調(diào)研。一些中小社在這方面工作做得不夠，市場意識淡薄，沒有系統(tǒng)地開展市場調(diào)研，沒有有計劃地收集市場信息。想要確立圖書特色，不能主觀、盲目地隨意選定出書方向，應對市場容量、潛力、走勢進行科學的判斷和預測，這樣才能形成獨有的特色，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

再次，在出版方向的確立過程中，要認真分析自身所處的區(qū)位、作者優(yōu)勢、編輯優(yōu)勢、市場開發(fā)能力等，揚長避短，以市場為先導，以自身的優(yōu)勢為依托，形成自己的特色經(jīng)營戰(zhàn)略。

(二)善借外力、適度擴張

中小出版社雖有擴張與發(fā)展的愿望，卻不能施展。此時適當?shù)亟柚饬秃苤匾?，使外力為我所用，化外力為?nèi)力。

大多數(shù)中小社都感到編輯力量不足，而且編輯人員結(jié)構(gòu)也不合理。解決這個問題首先要對本社的編輯定位，編輯的首要任務應該是開發(fā)選題，組織稿源、質(zhì)量把關，可以將文字加工、校對之類的任務外包出去。出版社可約請一些社外的特約編輯、校對來承擔這方面的工作。社內(nèi)的發(fā)行人員數(shù)量也不能太多，可以更靈活地開展自辦發(fā)行。在發(fā)行上加強代理協(xié)作，把更多精力放在與代理商打交道上，可以選擇一些二級批發(fā)商，建立互利協(xié)作關系。另外，可以與一些合適的書商、圖書工作室建立長期穩(wěn)定的合作關系，以壯大自己的力量。

(三)多渠道籌措資金

啟動資金不足，造血功能不強，是制約許多中小出版社發(fā)展壯大的瓶頸。如何融資是這些出版社迫切需要解決的問題。項目融資，即出版選題確定后，可拿選題向發(fā)行單位預收資金或共同開發(fā)，前提條件是項目的可期效益預測比較好，風險較小。爭取科研補貼項目。學術性強的圖書，市場銷量往往比較有限。有的科研項目有政府或社會資金的資助，如出版基金等。出版這類書，雖然利潤比較小，但出版社不用投入資金或出資較少，不失為籌資的一種方法。當然還可以利用其他融資渠道。