自2003年將一手帶大的易趣網(wǎng) “天價(jià)”賣給eBay后，邵亦波便淡出公眾視野，安心地當(dāng)起了“家庭婦男”，攜妻兒旅居美國、法國、香港等地。在暫居二線的這幾年，“帶孩子”似乎成了邵亦波的全職工作。

不過，他到底是個(gè)閑不住的人。從2006年底開始至今，邵亦波不僅參與了寶寶樹、諾凡麥等四家公司的創(chuàng)業(yè)，而且?guī)椭?jīng)緯創(chuàng)投建立了經(jīng)緯中國團(tuán)隊(duì)，成為經(jīng)緯創(chuàng)投中國聯(lián)席管理合伙人。

看來，在安心照顧家庭的同時(shí)，善于把握平衡的邵亦波找到了自己在商場上的位置，自如地游走在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)投之間。

創(chuàng)業(yè)成癖

數(shù)學(xué)神童，17歲上哈佛，互聯(lián)網(wǎng)大佬，而立之年就憑只手坐擁億萬身家，邵亦波的人生怎么看都像一個(gè)傳奇。

2003年，邵亦波將一手創(chuàng)辦的易趣網(wǎng)，以22億美金的高價(jià)賣給eBay，當(dāng)時(shí)易趣的市場占有率高達(dá)95%。當(dāng)傳媒還在津津樂道地大炒這宗天價(jià)收購案時(shí)，剛到而立之年的邵亦波卻“功成身退”，悄然淡出公眾視野。

好在，跟很多傳奇人物一樣，他是個(gè)怎樣都閑不住的人。曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)大佬在蟄伏三年之后終于重出“江湖”。

2006年底，邵亦波在離開易趣后的第一次公開亮相，是與前Google亞太區(qū)市場總監(jiān)王懷南創(chuàng)立寶寶樹(Babytree)。據(jù)說，兩人在美國見面時(shí)，討論了各種創(chuàng)業(yè)的想法，取舍之下，看準(zhǔn)了早教市場這塊尚未被深度開發(fā)的大蛋糕，決定建立一個(gè)年輕父母交流育兒經(jīng)驗(yàn)的社區(qū)網(wǎng)站。

寶寶樹從2007年3月8日上線之后，由于邵亦波和王懷南的個(gè)人品牌效應(yīng)吸引了多方注意。在初期發(fā)展中，寶寶樹一直致力于用戶體驗(yàn)、活躍社區(qū)、提高網(wǎng)站知名度，而對(duì)外界有關(guān)其盈利模式的疑問則一直避而不答。

王懷南近日才公開表示，2008年至2009年，寶寶樹重點(diǎn)集中在三個(gè)方面發(fā)展：線上社區(qū)廣告、線下線上社區(qū)結(jié)合、父母育兒商品和服務(wù)需求。

和許多社區(qū)網(wǎng)站一樣，線上和線下結(jié)合是必要的一環(huán)。2008年1月底，寶寶樹快樂成長中心建立，這是其從線上走向線下的第一步。邵亦波和王懷南在此前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)中國早教已經(jīng)有一定基礎(chǔ)，但調(diào)查中國諸多早教品牌之后，發(fā)現(xiàn)整個(gè)教育質(zhì)量參差不齊，甚至同一個(gè)品牌之下不同城市的教育中心質(zhì)量也不同。邵亦波希望寶寶樹能像“如家連鎖”那樣運(yùn)營，提供早教領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

在寶寶樹的第一個(gè)早教中心，這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始實(shí)踐自身設(shè)計(jì)的教育體系和課程，培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)，建立和完善連鎖店的管理體系、培訓(xùn)體系和信息管理體系，然后向全國擴(kuò)張。另一方面，寶寶樹將拓展線上課程、甚至移動(dòng)課程平臺(tái)的運(yùn)用。

除了寶寶樹外，邵亦波還與馬克#8226;羅特(Mark Lotter )、肖耿民一起，在2006年低調(diào)創(chuàng)立了一家醫(yī)藥公司——諾凡麥，為尚未進(jìn)入中國的國外藥品提供在中國市場的注冊(cè)、生產(chǎn)、分銷及銷售服務(wù)，對(duì)處于后開發(fā)階段的藥品提供臨床開發(fā)、藥品注冊(cè)、進(jìn)口及商業(yè)化服務(wù)。

“我們?cè)趲讉€(gè)主要治療領(lǐng)域看到極大的市場發(fā)展?jié)摿?，如腫瘤、糖尿病、呼吸、泌尿、心血管和中樞神經(jīng)系統(tǒng)治療領(lǐng)域。目前為止還有許多世界領(lǐng)先的醫(yī)藥企業(yè)，尤其是生物技術(shù)公司尚未進(jìn)入中國市場。”羅特曾這樣說到。

在短短兩年期間，諾凡麥發(fā)展了一支300人的銷售隊(duì)伍，并且在2007年下半年以及2008年初獲得共計(jì)近2000萬美元兩筆投資。

邵亦波似乎創(chuàng)業(yè)成癖，除了寶寶樹與諾凡麥外，目前他還正在參與兩家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)。據(jù)透露，其中一家很可能是佛山的一家瓷磚制造企業(yè)，產(chǎn)品主銷國內(nèi)，今年利潤達(dá)到2000萬美元。

教練+陪練

盡管創(chuàng)業(yè)成癖，但是邵亦波并不愿意花時(shí)間參與項(xiàng)目的日常管理。他給自己定位的角色是“教練+陪練”。

作為一個(gè)事業(yè)成功的男士，邵亦波對(duì)家庭的重視程度似乎有點(diǎn)令人難以相信。他不止一次主動(dòng)地說，“商業(yè)上的成功不算真正的成功，我崇拜家庭很幸福、一輩子過的很美滿的人。我自己內(nèi)心還是想做創(chuàng)業(yè)家，但是創(chuàng)業(yè)會(huì)犧牲很多東西、付出很多代價(jià)，現(xiàn)在我還沒找到值得我放棄一切、毫無保留地去做的事情。”

或許是年少留學(xué)異國的經(jīng)歷，隨著年齡的增長，曾經(jīng)飽受離別之苦的邵亦波在事業(yè)與家庭的平衡中更多的偏向于后者?！叭绻柲切┛煲诵莸娜?，他們最大的遺憾是什么，很少會(huì)有人說是權(quán)力和金錢，通常他們會(huì)承認(rèn)，在自己奮斗的日子里疏遠(yuǎn)了親情?！?/p>

顯然，邵亦波不愿意做這樣的成功者。他的選擇很另類——“我不愿意做全職，因?yàn)闀?huì)犧牲家庭。”

在寶寶樹，邵亦波與王懷南有明確的分工。王懷南任CEO負(fù)責(zé)日常管理，邵亦波扮演參謀長的角色，負(fù)責(zé)公司的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)控制和在需要融資時(shí)與投資者的談判。2007年，邵亦波在寶寶樹還未上線時(shí)，為寶寶樹從經(jīng)緯創(chuàng)投爭取到了數(shù)百萬美元投資。2008年3月，邵亦波領(lǐng)銜的經(jīng)緯創(chuàng)投再次向?qū)殞殬渫顿Y1000萬美元。

這些都讓王懷南頗為輕松。他認(rèn)為對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，如果用大量時(shí)間關(guān)注融資，則有可能拖垮事業(yè)，邵亦波個(gè)人的兩次投資，以及管理基金的兩次投資，已經(jīng)讓寶寶樹的資金“足夠開銷”。

在諾凡麥也是如此。邵亦波擔(dān)任董事長角色，負(fù)責(zé)融資事宜，并參與重大的戰(zhàn)略決策和人才聘請(qǐng)，似乎也是只管宏觀，而不管微觀。

顯然，重視家庭的邵亦波終于在商場上找準(zhǔn)了自己的位置，那就是利用自己的人脈、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，幫助別人做全職。

譬如在用人上，他堅(jiān)持目標(biāo)要定得高，一定不要招勉強(qiáng)的人，而是尋找“兩年以后還能稱職的人”；他的原則是招人要快，請(qǐng)人走也要快，在這一塊上千萬不要省錢，要舍得花錢。

回顧在易趣的經(jīng)歷，邵亦波就認(rèn)為自己這方面并不及格，“請(qǐng)人走從來沒有太早過，都是太晚。招人沒有太早過，也都是太晚?！?/p>

再比如在股權(quán)分割上，邵亦波建議創(chuàng)始人之間盡早訂好股權(quán)的分配，并且制定一個(gè)股份行權(quán)計(jì)劃(Vesting Schedule)，設(shè)定雙方在未來數(shù)年中如何逐步獲得一定股份。這樣，一方面對(duì)整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有激勵(lì)作用，另一方面如果創(chuàng)始人在行權(quán)計(jì)劃未滿前離開公司，則無法獲得剩余部分股權(quán)。

“投資的樂趣小于創(chuàng)業(yè)”

雖然身為經(jīng)緯創(chuàng)投的中國聯(lián)席管理合伙人，邵亦波坦言還是更喜歡創(chuàng)業(yè)，“對(duì)我來說，投資的樂趣小于創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷其實(shí)可以互通?！?/p>

不過，既然他不希望犧牲照顧家庭的時(shí)間，就只好退而求其次，利用自己的閱歷、經(jīng)驗(yàn)、人脈、資金幫助別人創(chuàng)業(yè)了。

因?yàn)楸旧碛邢喈?dāng)豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，作為投資者的邵亦波，能夠換位思考，比同行更能體會(huì)創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。

比如，在某些時(shí)候，投資者善跟風(fēng)，但不善于說No，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說未必是好事。他們會(huì)拖延給出拒絕答復(fù)的時(shí)間，但同時(shí)會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)者表現(xiàn)出閱讀公司新資料的濃厚興趣。他們既不想直接“傷害”創(chuàng)業(yè)家，也不給予明確答復(fù)。邵亦波并不喜歡這種“吊著”的方式，他在做投資時(shí)，會(huì)在數(shù)日之內(nèi)給出一個(gè)清楚的回復(fù)。

再比如，中國的VC行業(yè)，一個(gè)非常流行的做法是，投資人對(duì)項(xiàng)目自行設(shè)置目標(biāo)，估值和股份隨目標(biāo)的是否達(dá)到而變化。邵亦波就非常抵觸這種方式，他認(rèn)為，這樣會(huì)造成投資人和創(chuàng)業(yè)者無法開誠布公地溝通，導(dǎo)致雙方信任度直線下降。他的策略是與創(chuàng)業(yè)者設(shè)立共同目標(biāo)，站在同一戰(zhàn)線，而非對(duì)立面。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，在投資時(shí)，相對(duì)于項(xiàng)目，邵亦波更看重的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。

“在中國投資‘人’比投資‘項(xiàng)目’更重要?！鄙垡嗖ㄕf，“中國機(jī)會(huì)多，但缺少好的創(chuàng)業(yè)者。一旦你看到好團(tuán)隊(duì)，即使最初的創(chuàng)業(yè)模式選錯(cuò)，但他們會(huì)在未來幾年內(nèi)，迅速重新找到機(jī)會(huì)?！?/p>

雖然是老海龜，但是對(duì)待“新海龜”創(chuàng)辦的公司，邵亦波持保留態(tài)度。他認(rèn)為，剛回國的留學(xué)生對(duì)國內(nèi)情況并不了解，“土鱉”反而比“海龜”更具優(yōu)勢(shì)。相比之下，他更喜歡回國兩年以上、具有中國實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的“海龜”，因?yàn)樗麄兗扔袊獾囊娮R(shí)，也有“土鱉”的機(jī)靈和執(zhí)著。在他看來，“土鱉”和“海龜”的結(jié)合才是最好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

也因?yàn)槭钦嬲嬲蛇^實(shí)業(yè)的緣故，邵亦波不喜歡僅運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)月、便在商業(yè)計(jì)劃書將目標(biāo)定位“若干年后登陸納斯達(dá)克”的項(xiàng)目?！白銎髽I(yè)的目標(biāo)不是上市，而是為客戶服務(wù)，如何讓客戶滿意的付錢。如果以上市為目標(biāo)，心態(tài)很浮躁?！?/p>