酒店作為旅游產(chǎn)業(yè)的一個(gè)重要組成部分，隨著旅游業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展也得到迅猛發(fā)展，酒店數(shù)量不斷攀升。但在酒店的日常運(yùn)作中，酒店的成員或群體都會(huì)有各自不同的視角與方法來看待自己和其他群體的工作，在每天的相互接觸中，員工之間、員工與客人之間、員工與管理人員之間難免會(huì)產(chǎn)生意見分歧、誤解、爭(zhēng)吵等矛盾，就有可能發(fā)生沖突。因此，酒店作為接待業(yè)中的主力軍，不僅要面對(duì)組織內(nèi)部成員的沖突，也要面對(duì)顧客和組織間、顧客和員工間的沖突，究竟如何應(yīng)對(duì)沖突并加以引導(dǎo)，使其往積極的一面發(fā)展成為建設(shè)性沖突是個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義的問題。

一、酒店沖突源及酒店沖突管理的現(xiàn)狀

１． 酒店沖突源分析。沖突過程的第一步表明了可能產(chǎn)生沖突機(jī)會(huì)的條件。這些條件并不一定直接導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件，我們常常把它們視為沖突源。酒店業(yè)是服務(wù)業(yè)中重要的部分，雖然也和制造業(yè)一樣提供給顧客實(shí)物產(chǎn)品，如客房、食品，但是其中心是服務(wù)，以服務(wù)為依托的。因此其沖突源也有其特殊性。

①文化差異。酒店中的群體（顧客、員工、管理者）來自四面八方，因此文化差異在所難免。酒店中的文化差異主要有員工個(gè)人文化與酒店文化匹配的不協(xié)調(diào)，顧客的文化與酒店文化的不同，中西方文化的沖突，特別是在中外合資酒店，中西文化的沖突更為明顯。

②溝通不暢。由于酒店不同部門得到信息的渠道不同，組織內(nèi)部的正式溝通渠道不能很好的發(fā)揮作用，常常會(huì)激發(fā)不必要的誤會(huì)、猜疑和隔閡，產(chǎn)生沖突。過少的溝通固然會(huì)引發(fā)沖突，但研究表明過多的溝通也增加沖突的潛在可能性。因此，當(dāng)溝通達(dá)到一定程度時(shí)，效果最佳。

③結(jié)構(gòu)因素。在酒店內(nèi)部，結(jié)構(gòu)因素更可能成為產(chǎn)生沖突的源泉。如組織沒有對(duì)某一職位的職責(zé)范圍進(jìn)行界定，導(dǎo)致某些崗位職責(zé)不明確，使得員工之間互相推委扯皮，或者是都搶著干，導(dǎo)致互相的利益對(duì)立，引發(fā)沖突。同樣，酒店規(guī)模擴(kuò)大、工作專門化和報(bào)酬體系都是一些可能導(dǎo)致沖突的結(jié)構(gòu)因素。

④個(gè)人因素。每個(gè)個(gè)體都擁有價(jià)值系統(tǒng)和人格特征，它構(gòu)成了一個(gè)人與眾不同的風(fēng)格。研究表明，某些人格類型，如十分專制、暴躁的人，有可能導(dǎo)致沖突。價(jià)值觀的差異也能很好的解釋沖突問題，由于員工的認(rèn)識(shí)觀、利益觀、價(jià)值觀的不同，也會(huì)造成員工在對(duì)待同一問題時(shí)的觀點(diǎn)、態(tài)度、認(rèn)知等的差異。如一些酒店員工認(rèn)為酒店的規(guī)章制度非常合理，而另外一些員工則認(rèn)為它有重大缺陷。由此，常常存在發(fā)生沖突的可能性。

２． 酒店沖突管理的現(xiàn)狀。①抑制沖突的文化仍在中國(guó)酒店中大行其道。這是一個(gè)相當(dāng)奇怪的現(xiàn)象，酒店的管理者往往對(duì)沖突諱莫如深，他們會(huì)采取種種措施來避免群體中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。在習(xí)慣思維中，人們往往將沖突與相互爭(zhēng)論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看做酒店管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。這是對(duì)破壞性沖突過度重視的結(jié)果。

管理者的擔(dān)憂不外乎三個(gè)方面：過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)酒店內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，同時(shí)也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大影響，不利于酒店整體工作效率保持和提升；還有一些管理者把沖突視為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，在他們看來，在關(guān)鍵時(shí)刻果斷的拍板遠(yuǎn)比喋喋不休的內(nèi)部討論更加明智。

②建設(shè)沖突的現(xiàn)象初露頭腳。建設(shè)沖突在持有抑制沖突觀點(diǎn)的人看來是多么不可思議的一種管理行為，而且這樣的行為在中國(guó)酒店也并不多見。但是管理者對(duì)沖突的看法在近半個(gè)世紀(jì)以來有明顯變化，過去人們一直認(rèn)為沖突是有害的，是個(gè)性有矛盾或領(lǐng)導(dǎo)不力而造成的，并致力與通過調(diào)解或?qū)_突雙方人為分開來避免沖突的發(fā)生。但是，現(xiàn)在人們已經(jīng)逐步意識(shí)到?jīng)_突是組織中個(gè)人或群體相互作用不可避免的結(jié)果。

建設(shè)沖突的觀點(diǎn)告訴我們，沖突本身并沒有好壞之分，沖突并不是你輸我贏的爭(zhēng)斗，只有從群體績(jī)效的角度，才能判斷其價(jià)值。如果沖突是支持群體目標(biāo)的，并能提高績(jī)效，那么它就是具有建設(shè)性的。同時(shí)建設(shè)性沖突可以引發(fā)內(nèi)部思考，成為管理改革的助力器。適當(dāng)?shù)臎_突能夠使組織保持旺盛的生命力。而融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)改革和革新的需要表現(xiàn)冷漠。沖突水平太低的組織沒有創(chuàng)新精神，不易暴露出工作的錯(cuò)誤，組織顯得沒有活力，對(duì)外界反映緩慢。讓我們慶幸的是建設(shè)沖突已經(jīng)在中國(guó)酒店中出現(xiàn)，而且這建設(shè)沖突的理念也漸漸為管理者認(rèn)可并實(shí)施。

二、酒店沖突管理策略

１． 加強(qiáng)沖突管理，減少?zèng)_突的破壞性。①建立沖突預(yù)測(cè)機(jī)制。酒店要在破壞性沖突的管理中占得先機(jī)，建立一套沖突預(yù)測(cè)機(jī)制是勢(shì)在必行的。沖突預(yù)測(cè)機(jī)制是以制度化的管理對(duì)酒店內(nèi)部與外部可能產(chǎn)生的破壞性沖突進(jìn)行預(yù)測(cè)。在應(yīng)對(duì)惡性沖突時(shí)，發(fā)現(xiàn)的越早，往往就會(huì)給管理者贏得時(shí)機(jī)，減小其造成的破壞性后果，從而增強(qiáng)酒店的免疫力、應(yīng)變力和競(jìng)爭(zhēng)力。一套有效的預(yù)測(cè)機(jī)制大致可以從下面幾個(gè)方面著手。首先，良好的信息源，確保沖突診斷的正確性。其次，診斷得來的信息并將其進(jìn)一步理解、深化，分析酒店沖突的基本因果關(guān)系，以便找到解決問題的基本思路。最后，干預(yù)沖突。對(duì)引發(fā)酒店沖突的可能性因素果斷采取措施和指定有效方案，將沖突危害損失控制到最小。

②優(yōu)化酒店組織機(jī)構(gòu)。首先，減少不必要的層級(jí)，實(shí)現(xiàn)酒店組織結(jié)構(gòu)扁平化?，F(xiàn)在酒店的組織結(jié)構(gòu)多為直線式或直線職能式，這兩種組織結(jié)構(gòu)本身沒有問題，但是由于酒店規(guī)模不斷擴(kuò)大，其管理層級(jí)和管理跨度也就隨之而增加，這可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的溝通障礙。因此，優(yōu)化酒店組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。這樣，可以縮短信息傳遞時(shí)間，提高效率。

其次，建立通暢的信息渠道，形成合理的解決沖突的機(jī)制。在酒店中往往也有些員工，特別是一些有思想的員工，很關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，在解決酒店沖突問題時(shí)會(huì)有很多點(diǎn)子和建議，如果沒有暢通的溝通渠道，就挫傷了提意見的人的積極性，長(zhǎng)此以往恐怕大家都不愿說話了，有些好的意見也就付之東流了。

最后，通過調(diào)整工作群體，明確崗位職責(zé)，確定沖突管理中的決策者，有助于問題的最終解決。崗位職責(zé)明確，會(huì)帶來工作效率和協(xié)作程度的提高。在應(yīng)對(duì)沖突時(shí)，如果有一個(gè)大家都認(rèn)可的決策者，無疑對(duì)問題的最終解決有巨大作用。俗話說，當(dāng)局者迷，旁觀者清，這個(gè)決策者就可以扮演一個(gè)旁觀者的角色，他可以客觀的看待沖突和沖突雙方的看法，從理性的角度出發(fā)，有助于問題的最終解決。

③培養(yǎng)沖突管理人員。酒店工作強(qiáng)度很高，對(duì)管理者而言更是如此。因此，培養(yǎng)出訓(xùn)練有素的沖突管理人員，將極大降低酒店額外成本代價(jià)。高素質(zhì)、高效率的沖突管理隊(duì)伍面對(duì)酒店發(fā)生的沖突會(huì)迅速將沖突雙方請(qǐng)離公共區(qū)域，穩(wěn)定雙方情緒，同時(shí)收集信息，弄清事實(shí)，做出決策，在酒店允許的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)各方，化解沖突，實(shí)現(xiàn)酒店和諧正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

２． 激發(fā)良性沖突，發(fā)揮沖突的建設(shè)性。①形成良好的企業(yè)文化。既然承認(rèn)了沖突具有建設(shè)性的一面，那么如何進(jìn)行建設(shè)性沖突的激發(fā)就尤為重要了。這是一件很艱難的工作，不同的行業(yè)做法都是不一樣的。但通過總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)，成功地激發(fā)了功能正常沖突的組織都有一個(gè)共同特點(diǎn)，他們形成制度獎(jiǎng)勵(lì)持異議者而懲罰沖突的回避者，化沖突為創(chuàng)造力，形成好的企業(yè)氛圍，讓員工敢于提意見，而且也勇于提意見。因此，形成良好的企業(yè)文化，促成一種相互信任、接受不同意見的氛圍對(duì)酒店而言十分重要。酒店的管理者可以通過各種途徑暗示或明確表達(dá)歡迎不同意見、歡迎分歧，并使下屬明白這樣的討論不是留于形式，而是通過討論不同意見，我們能夠得到更多的解決問題的方案，被選方案也能得到更充分的檢驗(yàn)。

②巧妙運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”。當(dāng)酒店的運(yùn)作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。酒店可以任命一名“批評(píng)家”或?qū)I(yè)人士擔(dān)任顧問、邀請(qǐng)“神秘客人”暗訪酒店或者引進(jìn)價(jià)值觀和管理風(fēng)格與酒店員工不同的新人擔(dān)任“鯰魚式”的人物，他們都會(huì)發(fā)現(xiàn)酒店管理方面、酒店部門之間存在的問題，這無疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。

③恰當(dāng)運(yùn)用溝通技巧。酒店可以運(yùn)用溝通技巧，利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。如酒店要做重改革或者人事任免前，可以有意識(shí)的把消息傳播出去，或是宣布酒店將進(jìn)行全員考核或末尾淘汰等涉及到員工切身利益問題的信息，都可以引發(fā)一定范圍的沖突，讓酒店員工減少慣常的漠然態(tài)度和職業(yè)倦怠，增加危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。同時(shí)，也有助于將沖突保持在一定水平上，確保酒店績(jī)效。

酒店沖突管理是酒店管理中重要一環(huán)，關(guān)系到酒店的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，因此每個(gè)酒店都需要加強(qiáng)沖突管理，有效的抑制破壞性沖突的同時(shí)鼓勵(lì)建設(shè)性沖突，通過適度激發(fā)沖突來提高酒店的經(jīng)營(yíng)效率和管理水平，才能使酒店的服務(wù)工作不斷得以創(chuàng)新，贏得客人的贊譽(yù)，獲得良好口碑，樹立企業(yè)形象，保證酒店平穩(wěn)健康的發(fā)展。

[校級(jí)項(xiàng)目]2005PJ-3-23

（作者單位：黃山學(xué)院旅游學(xué)院）