摘 要： 文章探討了與中美跨國公司經(jīng)營密切相關(guān)的中美文化特點，以及不同文化所造成的 中美管理思想中的差異，并強調(diào)中美跨國公司無論是將自己的產(chǎn)品打入目標國市場，還是在 別國進行生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售，都要特別注意不同文化的影響作用，積極地采取相應(yīng)的文化策 略。

關(guān)鍵詞：文化差異 中美跨國公司 經(jīng)營管理

中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914（2008）04-224-03

人們的日常生活實際上是在多個不同的集體中不停地變幻和擔當著自己不同的角色。這些集 體包括家庭、學校、工作單位等等。雖然我們面對的對象不同，做的任務(wù)也不同，但相同的 是我們都在時時刻刻地與人溝通。兩個有著不同背景、生活方式、處世方法的人在進行交流 時，實際上是兩種不同的文化在進行交流。隨著全球化進程的加快，人與人之間、企業(yè)與企 業(yè)之間、國家與國家之間不同文化的碰撞日益明顯與激烈。在經(jīng)濟方面，文化對企業(yè)良好的 運營，尤其是文化對跨國公司經(jīng)營的影響越來越受到人們的重視。

一、美國文化探源

文化（英語中為Culture）源自拉丁文Culture，最初是指耕種、培養(yǎng)、栽培等，后又由此引 發(fā)出文雅、修養(yǎng)的含義。韓承敏在《跨文化人力開發(fā)與管理》中精辟地總結(jié)了西方文化的演 變歷程：在西方，古希臘文化使人類文化遺產(chǎn)變得更為多姿多彩，文藝復(fù)興使文化增添了新 的活力，18世紀的文化更賦有理性與知識的魅力，人們在19世紀又為文化的本質(zhì)、功能等進 行了歸整，使之更加系統(tǒng)與完善。如今，人們把文化分為廣義的文化與狹義的文化。廣義的 文化是指人們所創(chuàng)造的一切文明成果，包括物質(zhì)、制度、觀念等。它們綜合地反應(yīng)了人類社 會的進步狀態(tài)。狹義的文化是指人類創(chuàng)造的一切精神性成果，包括：認知體系，即人們的認 知方法和知識體系；規(guī)范體系，即社會規(guī)范和行為準則；語言文字。

中美文化由于不同的歷史背景、地理位置、宗教信仰等方面的影響有著諸多不同的方面。

美國是多個民族的大熔爐，移民與移民帶來的文化使美國的文化以“多元化”為主要特征， 強調(diào)自由與不受約束。美國的文化與中國文化有許多不同，主要表現(xiàn)在：美國文化追求物質(zhì) 主義的世界觀，強調(diào)利潤最大化；開拓進取，敢于創(chuàng)新；講究效率，提倡科學管理；尊重個 體，倡導個人的能力等等。

美國的這些文化特性與其歷史緊密相關(guān)。在美國的殖民主義時期清教主義思想作為一種價值 規(guī)則和生活哲學指導人們要努力工作，在美國這片嶄新的土地上建立自己新的伊甸園。但對 于這批早期移民來說，生活是十分艱苦的。但也正是在克服惡劣自然環(huán)境的過程中培養(yǎng)出了 敢于冒險，隨時應(yīng)對不幸與困難的品質(zhì)。本杰明#8226;富蘭克林的自傳及他在經(jīng)濟上的成功更加 造就一個抓住機會依靠自己不懈努力而由窮到富的美國夢的開始。他提倡做生意要誠實，但 也要討價還價，并善于利用對方犯的錯誤以達到自己的成功。美國人會做生意，善于抓住機 會可能就源于此。

二、文化差異在管理思想中的體現(xiàn)

文化的影響涉及人們的處事原則和生活方式，也滲透到企業(yè)的管理思想當中。美國人講究效 率，時間觀念強，所以很早就開始重視探討科學管理的方法。例如被人們尊稱為“科學管理 之 父”的泰勒對人們的工具、機器、材料以及工作環(huán)境等進行了一系列的研究，制定了每日比 較科學的工作定額和工人們所使用的標準化工具，大大提高了工作效率和工人的積極性。在 1925年美國科學院效率專家小組由梅奧教授帶領(lǐng)進行了著名的霍桑實驗，整個研究歷時10年 之久，最后提出了“社會人”及非正式組織等成果，為以后的行為科學奠定了基礎(chǔ)。

美國的這些文化傳統(tǒng)對現(xiàn)在的美國管理方法也產(chǎn)生了深刻的影響。例如，美國的組織開發(fā)中 重視系統(tǒng)化、法制化、程序化，十分強調(diào)務(wù)實精神，重視工作績效而輕人際關(guān)系及我們常提 到的“面子”問題。他們更加看重能力而非年紀與資歷。在《中外企業(yè)文化》雜志刊登的一 期關(guān)于美、日、德、中企業(yè)家素質(zhì)要求比較中美國企業(yè)管理協(xié)會認為企業(yè)家的重要素質(zhì)中的 前三條素質(zhì)是工作效率、有進取心和富有創(chuàng)造力。

跨文化研究的先驅(qū)霍夫施泰德與香港中文大學教授邁克爾#8226;邦德共同合作調(diào)查了包括新加坡 、日本、中國在內(nèi)的22個國家和地區(qū)，提出了“儒家動力論”的價值觀，指出“儒家動力論 ”價值觀高的國家特征是：持續(xù)堅韌的意志力；關(guān)系由身份地位確定，體現(xiàn)尊重與孝順；有 羞恥感；個體穩(wěn)定性，強調(diào)家庭、組織、社會協(xié)調(diào)發(fā)展；注重面子。中國文化受傳統(tǒng)的孔孟 儒家思想的影響較多。所以較多的中國人注意保持和諧與一致，并且十分有凝聚力，但同時 也缺乏冒險與創(chuàng)新精神。

這些文化傳統(tǒng)對現(xiàn)在中國的管理方法也產(chǎn)生了一定的影響。孟子曾提出，“民為貴、社稷次 之、君為輕?！边@說明中國的管理者很早就尊重人性，強調(diào)以人為本。中國文化中對和諧的 追求也為一個團體能相互配合順利地完成任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。但我們同時也注意到中國幾千年 的封建歷史遺留下來的一些思想觀念也阻礙了當今經(jīng)濟的發(fā)展。例如市場經(jīng)濟中平等的原則 與傳統(tǒng)的貴賤尊卑的禮數(shù)沖突；現(xiàn)代的創(chuàng)新精神與莊子哲學中的無為而治、保守的心理沖突 ；開放競爭與孔孟的中庸原則沖突；法治的管理與傳統(tǒng)的人際關(guān)系的沖突等等。這些都是中 國企業(yè)家今后需要注意與改進的地方。

三、中美跨國公司經(jīng)營中的文化策略

中美文化的差異在跨文化交流的過程中發(fā)揮著微妙的作用，在經(jīng)濟全球化快速發(fā)展的今天， 在中美跨國公司的經(jīng)營中，通常文化這只無形的手也起到了事關(guān)成敗的決定性作用。阿瑟#8226; 劉易斯在《經(jīng)濟增長理論》一書中提到，“經(jīng)濟增長取決于人們對工作、財富、節(jié)儉、生兒 育女、發(fā)明、陌生人以及風險等方面的姿態(tài)。所有這些姿態(tài)都來自人們的心靈深處?！彼?我們的企業(yè)在跨國經(jīng)營時要十分重視國家文化的區(qū)別。

（一）當一個企業(yè)要把他生產(chǎn)的產(chǎn)品打入目標國市場時，該企業(yè)要充分考慮到文化 的作用

1.要考慮產(chǎn)品名稱的翻譯問題。該產(chǎn)品的名稱被譯為目標國的語言后是否依然響亮，容易被 人們識別與記憶，是否會產(chǎn)生歧異，是否觸犯了目標國的一些民俗或忌諱。

例如，中國一家生產(chǎn)服裝的企業(yè)，產(chǎn)品名稱叫“紫羅蘭”?！白狭_蘭”在中國人們心中是一 種很美麗的花卉，人們都很喜歡。但當該企業(yè)出口此產(chǎn)品時對“紫羅蘭”這個名稱直接譯為 英語中的Violet，之后該產(chǎn)品的銷路一直不好。原來在英語中Violet與Violent（暴力）的 拼寫很相近，人們當然不愿意購買。有些產(chǎn)品名稱的翻譯就考慮到了目標國文化的因素，名 稱既響亮又有深意，深得消費者的歡迎。例如金利萊（Goldlion），萬事達（Master Card ），舒服佳（Safeguard），高露潔(Colgate），銳步(Reebok）等。有的公司則對此想出了 一 個新的辦法。他們在為產(chǎn)品起名字時使名字在各國均能發(fā)音，但在各國的語言中都無具體的 含義，如“柯達”(Kedak）和“?？松?Exxon）等。有的公司還聘請兩批翻譯人員，先請 第一組人員把A語言譯成B語言，再由第二組人員又把譯好的B語言回譯成A語言。這樣如果翻 譯的結(jié)果依然能體現(xiàn)出原文的創(chuàng)意，那么該譯文就是可取的。

2.要考慮產(chǎn)品的標識、包裝等的顏色形狀產(chǎn)生的視覺效果是否宜人，并符合目標國人民的偏 好。

可口可樂的包裝則常以紅色為主色并配以流型的包裝瓶，顯示了青年人的活力，所 以深得大家的喜愛。各國人民審美偏好不同。例如，日本人忌諱綠色，埃及人不愛藍色，法 國人討厭墨綠色等。所以公司在出口商品時應(yīng)充分考慮到目標國人民的風俗習慣。

（二）當一個企業(yè)在別國進行生產(chǎn)銷售時，該企業(yè)更要充分考慮到文化的作用

1.在與別國的人員談判或商討問題時，應(yīng)考慮到對方的溝通習慣和思維方式。根據(jù)人們之間 的溝通是直截了當還是含蓄暗示，可將各國的文化分為高情景文化和低情景文化。高情景文 化中的人們在表達意思時比較含蓄，例如中國人不喜歡當面表示出不同意、 或?qū)Ψ讲粷M意 ，出于禮貌會顧及到對方的面子問題。低情景文化則相反，如美國人表達意思開門見山，是 就是是，非就是非。美國人愛與別人爭論，認為爭論能幫助雙方都得到提高。這一點我們從 美國大選中兩個候選人進行的激烈辯論中可見一斑。雙方矛頭直指對方，毫不留情面。這反 應(yīng)在生意中則是對對方提議的不當之處直接提出不同意見，作決定時當機立斷，速度很快。 這并不是對對方的不尊敬，而是兩種文化的不同導致了人們辦事方法的不同。

2.不同國家的辦事風格與辦事速度也存在著不同。這一點可以從一個有趣的例子中看出。奧 的斯(Otis）公司針對美國人與中國人不同的工作風格設(shè)計了兩種不同型號的電梯。這兩種 電梯的不同之處就在于電梯的啟動與制動的速度上。在中國安裝的電梯多數(shù)都是平緩地啟 動與制動，人們感到很舒適，并習慣在電梯中攀談。而在美國安裝的電梯啟動與制動相對來 講就比較突然。這是由于美國人一般習慣夾著公文包沖進電梯，并希望迅速地沖出電梯，投 入工作。

中國人制定決策時習慣把計劃在心中勾畫完整后再去執(zhí)行，“三思而后行”的想法使人們認 為縝密的計劃更容易成功。而許多美國人則喜歡邊制定計劃邊執(zhí)行，在執(zhí)行中不斷完善自己 的想法。這與美國人愛冒險的精神有關(guān)。但這一點如今也不盡然，例如許多成功的中國企業(yè) 家為了抓住機遇也多采取美國人的方法，例如國美電器的總裁就是如此。

3.采取何種方法對員工進行管理，應(yīng)考慮到對方的處事習慣。這一點可以從海爾集團的一個 例子中看出。海爾集團的中國本部多年來一直實行6S的“日事日畢，日清日高”的管理方法 。6S是指：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天如果有工作表現(xiàn)不好的員工都要在 6S腳印上反省自己的不足。但當海爾進入美國市場，面對倡導自由，不受拘束的美國員工時 ，這種6S的反省方法無論在文化或是法律上都是行不通的。于是海爾另辟蹊徑，把“負激勵 ”變成“正激勵”。每天不是表現(xiàn)不好的員工站在6S腳印上反省，而是表現(xiàn)最好的員工站在 6S腳印上介紹自己在6S方面上表現(xiàn)出色的經(jīng)驗，這樣一方面克服了美國員工過渡自由的不足 ，又維持了海爾6S的企業(yè)文化傳統(tǒng)。后來這種“正激勵”的方法也被重新引進了國內(nèi)。海爾 的這種做法也正是人們越來越提倡的“全球化思考，地方化行動”的典范。

4.根據(jù)不同國家人們的偏好來設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)?；舴蛩固沟略凇犊缭胶献鞯恼系K》一書中指 出，“一個國家的組織之所以設(shè)計成這樣，組織之所以按這種方式運行，主要是為了滿足該 國國民的文化需求的緣故。”例如，在拉丁國家，員工希望將管理活動系統(tǒng)化，使人們有章 可循。而在美國，人們不喜歡過于嚴格的規(guī)章制度。

所以對于跨國公司來說，無論是把自己的產(chǎn)品打入別國市場還是在別國進行生產(chǎn)、經(jīng)營、銷 售都要充分考慮到文化的影響，對工作人員在跨文化交流與合作方面進行培訓。國際交流工 商協(xié)會的一項統(tǒng)計結(jié)果表明：一個沒有經(jīng)過交叉文化訓練的跨國經(jīng)營者在國外失敗的比率高 達66%，而經(jīng)過交叉文化訓練的人失敗的比率僅為2%。

按照不同的需要，可以對外派人員進行不同強度的培訓。低強度的訓練是通過授課、錄像等 方式提供目標國有關(guān)的商業(yè)和文化的背景信息。中強度訓練是通過角色扮演、案例分析、語 言學習等了解目標國的一般知識，減少民族中心主義。高強度的訓練是通過去目標國旅行、 與有經(jīng)驗的管理者會談、集中進行語言訓練等方式使外派人員能夠與目標國的國家文化、商 業(yè)文化、社會制度達到融洽。同時針對不同的文化特色，越來越多的跨國公司采用本土化 經(jīng)營戰(zhàn)略。例如，可口可樂的董 事長提出，“利用當?shù)氐娜肆?、物力、財力開拓可口可樂的國際市場”。他們的具體策略是 ：在當?shù)卦O(shè)立公司，員工為當?shù)厝藛T；除了可口可樂的配方外，一切的設(shè)備、材料、運輸、 銷售都由當?shù)厝俗灾谱赞k；技術(shù)及人員培訓由總公司統(tǒng)一負責辦理。

事實證明對文化的重視，以及采取相應(yīng)的對策對跨國公司的運營都是大有裨益的。所以，跨 國公司在別國經(jīng)營時要特別注意各國不同文化的影響，采取有針對性的應(yīng)對方法，這樣才能 順利地開發(fā)目標國的市場，進行生產(chǎn)銷售，獲得利潤，在跨國經(jīng)營的浪潮中取得最終的勝利 。

參考文獻：

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（作者單位：天津財經(jīng)大學 天津 300222）

（責編：呂尚）