摘 要： 企業(yè)文化的整合管理是保證企業(yè)并購(gòu)順利實(shí)施的重要因素之一，并購(gòu)企業(yè)文化沖突 的表現(xiàn)與原因是多種多樣的，并購(gòu)企業(yè)文化沖突的整合對(duì)并購(gòu)的成敗至關(guān)重要。文章通過(guò)中 山市美加科技有限公司并購(gòu)實(shí)踐的實(shí)證分析，對(duì)目前中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)提供一個(gè)參考借鑒 。

關(guān)鍵詞：美加科技(中山)有限公司 跨國(guó)并購(gòu) 實(shí)證研究

中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-4914(2008)04-222-02

一、美加科技(中山)有限公司簡(jiǎn)介

成立于1999年的美加，現(xiàn)旗下?lián)碛袗?ài)浪、山水、威萊、麗尊、威發(fā)、雅佳、微美等7個(gè) 音響品牌，以及中美合資、中丹合資、中日合作等12家在中國(guó)注冊(cè)企業(yè)。集團(tuán)總部及各個(gè)品 牌公司辦公地點(diǎn)均設(shè)在華南最高建筑中信廣場(chǎng)，生產(chǎn)制造基地(美加科技園)位于經(jīng)濟(jì)繁榮的 珠江三角洲中心區(qū)域的中山市小欖鎮(zhèn)，占地面積達(dá)193畝。

美加集團(tuán)擁有美國(guó)最新一代超高速自動(dòng)插件系統(tǒng)和大規(guī)模全自動(dòng)物流輸送等系統(tǒng)，擁有 亞洲規(guī)模至大至先進(jìn)的智能化音響流水線12條，全面實(shí)行先進(jìn)的ERP管理，年生產(chǎn)能力達(dá)到4 0萬(wàn)～50萬(wàn)套，在國(guó)內(nèi)外共設(shè)有5000多家特許經(jīng)營(yíng)直銷專賣店。

美加于2001年通過(guò)ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。分別于2002年 、2004年被廣東省科技廳認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)和“兩個(gè)密集型”企業(yè)(即“知識(shí)密集、技術(shù) 密集”)。“愛(ài)浪、山水、威發(fā)、威萊、麗尊、雅佳、微美”共同為“MG音樂(lè)集團(tuán)”增添無(wú) 數(shù)的榮譽(yù)與榮耀，演繹著未來(lái)音樂(lè)的主旋律。

二、美加科技(中山)有限公司跨國(guó)并購(gòu)介紹

2002年中國(guó)音響業(yè)的首例跨國(guó)并購(gòu)誕生，美加集團(tuán)斥資5000萬(wàn)元，從而取得威發(fā)62％的 控股權(quán)，另外38％的股權(quán)依然由VIFA的母公司丹麥電聲（DST）公司持有，美加取得威發(fā)62 ％股權(quán)。

VIFA（中文譯名：威發(fā)），專業(yè)電聲制造商，1933年誕生于世界音響王國(guó)丹麥的維德拜 克。從第一代電磁單元開(kāi)始，VIFA人倡導(dǎo)的思想就是純粹的聲音，是一切與聲音有關(guān)的設(shè)計(jì) 。70余年來(lái)，VIFA一直致力于專業(yè)揚(yáng)聲器技術(shù)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，并為歐洲多家著名車廠提供車 載音響解決方案，現(xiàn)在的VIFA共擁有25個(gè)國(guó)家的客戶和美洲、歐洲Hi-Fi音響50％的代工市 場(chǎng)。旗下控股機(jī)構(gòu)丹麥視聽(tīng)科技DST公司，是歐洲最大的頂級(jí)揚(yáng)聲器制造商。1933年成立，1 981年成為丹麥王國(guó)控股公司。 擁有70年悠久歷史的DST公司是歐洲最大的H i－Fi ／Hi－E nd揚(yáng)聲器廠，屬于歐盟銀行機(jī)構(gòu)下屬控股公司，旗下包括VIFA、Scan－Speak、Logic、Peer less等四大品牌。

VIFA早在1965年就斥巨資建造當(dāng)時(shí)唯一的無(wú)殘響室，并使用著名的BK專為其設(shè)計(jì)的頻 響測(cè)試儀；最讓VIFA人引以為傲的是，該無(wú)殘響室的制造標(biāo)準(zhǔn)后來(lái)成為歐洲及全球單元制造 商的標(biāo)準(zhǔn)。從80年代起，他們開(kāi)始為歐洲多家著名車廠提供專用喇叭單元。1997年，著名的 XT超高音在VIFA誕生，頻響超過(guò)50KHZ，這一舉措標(biāo)志著寬頻音響的出現(xiàn)。而對(duì)于廣大音響 發(fā)燒友來(lái)說(shuō)，能擁有一套VIFA的頂級(jí)揚(yáng)聲器系統(tǒng)是他們不懈追求的夢(mèng)想。此次跨國(guó)并購(gòu)，對(duì) 美加而言，其用意旨在借船出海。美加成功收購(gòu)丹麥VIFA，看中的正 是后者的國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。美加旗下的麗尊音響總經(jīng)理李滋平也向記者透露，美加集團(tuán)正大規(guī) 模向海外市場(chǎng)擴(kuò)軍，新近成立了海外公司，目前已經(jīng)批量實(shí)現(xiàn)出口海外。美加集團(tuán)正在進(jìn)行 全面整合。旗下威萊音響將向IT化、信息化挺進(jìn)，麗尊音響將進(jìn)軍汽車音響。據(jù)悉，目前麗 尊正在與幾個(gè)國(guó)際知名汽車音響廠家進(jìn)行洽談，商討汽車音響方面技術(shù)的引進(jìn)與合作。

對(duì)美加來(lái)說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)為其搭建全球運(yùn)作平臺(tái)。完成戰(zhàn)略性跨國(guó)并購(gòu)后，初步成為了跨 國(guó)公司，成為其他全球跨國(guó)公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如何順利進(jìn)行全球業(yè)務(wù)整合，充分整合兩 家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將是完成跨國(guó)并購(gòu)的美加面臨的問(wèn)題。

三、美加科技(中山)有限公司并購(gòu)后整合分析

美加科技(中山)有限公司并購(gòu)國(guó)際知名的威發(fā)獲得了業(yè)界的高度贊賞，通過(guò)并購(gòu)逐漸掌 控了技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成功打造了自身核心優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部充滿競(jìng)爭(zhēng)活力的美加又在2003年越洋遠(yuǎn)航， 并己在美國(guó)、加拿大、澳大利亞、土爾其、越南先后取得了登陸權(quán)，同時(shí)擬定了年創(chuàng)匯800 萬(wàn)美元的旗艦計(jì)劃。在世界的大舞臺(tái)上，其超級(jí)音響航母的計(jì)劃將越來(lái)越清晰。

但是最近美加科技的楊煉卻停止了上市融資、合資合作的一切嘗試，把所有精力都放在 了公司的業(yè)務(wù)整合上面，楊煉將美加旗下的十幾個(gè)公司，七個(gè)品牌進(jìn)行重新定位，收縮為五 個(gè) 公司，將這些品牌的管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了有效整合，并在營(yíng)銷管理、成本管理等方 面，采取了一系列大動(dòng)作。究其原因，在所有人對(duì)于美加科技的快速發(fā)展贊不絕口的時(shí)候， 楊煉看到了美加科技面 臨的困境?！案?jìng)爭(zhēng)越激烈，負(fù)面新聞越多的時(shí)候，正是美加發(fā)展最快的時(shí)期?，F(xiàn)在，我反 而很擔(dān)心，沒(méi)有了激烈競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)不會(huì)讓員工和管理層變得疲軟？會(huì)不會(huì)讓們的創(chuàng)新速度放慢 ？”楊煉不無(wú)憂慮地說(shuō)。楊煉認(rèn)為目前美加科技面臨的困難有以下幾個(gè)方面：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不 足；品牌的管理；文 化的融合。

1.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不足。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。選擇 一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)業(yè) 定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢(shì)，除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種 戰(zhàn)略定位都不可能持久。近年來(lái)全球范圍內(nèi)音響業(yè)市場(chǎng)的萎縮態(tài)勢(shì)。行業(yè)的“蛋糕”做不大 ，企業(yè)的“蛋糕”又 能做多大？隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速滲透，2003年開(kāi)始，與人們生活息息相關(guān)的音響似乎成了可有 可無(wú)的東西。美加集團(tuán)自然難逃這種沖擊，發(fā)展速度也有所放緩。

“音響業(yè)的出路在哪里？”為了尋求這個(gè)問(wèn)題的答案，2005年，楊煉花了整整兩個(gè)月時(shí) 間，奔?xì)W洲，赴美國(guó)，去日本，一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家去走訪。他不無(wú)失落地發(fā)現(xiàn)：由于原來(lái)世 界各國(guó)的HI-FI音響幾乎都轉(zhuǎn)向了家庭影院，所以從歐美到日本，眾多的知名音響品牌由于 家庭影院的衰落而快速滅亡或被收購(gòu)整合。能夠生存下來(lái)的品牌也是各出奇招：比如把音響 做成藝類家具產(chǎn)品，以外觀取勝；把音響做成藝術(shù)品，做家庭擺設(shè)；把音響做得足夠小，通 過(guò)低 音炮，以“奇”取勝……。美加集團(tuán)董事長(zhǎng)楊煉認(rèn)為，這不是長(zhǎng)久之計(jì)！這些做法不但不 能挽救音響行業(yè)，反而使音響行業(yè)滑坡的態(tài)勢(shì)加劇。

為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，美加曾經(jīng)做過(guò)諸多嘗試。譬如以參股方式控股國(guó)外企業(yè)， 收購(gòu)國(guó)外的品牌和商標(biāo)，為外資品牌做OEM，譬如上市融資—美加集團(tuán)是去年最后一個(gè)獲 批的完成境外融資可香港上市的國(guó)內(nèi)企業(yè)。但楊煉忽然意識(shí)到，這些都不是真正能解決目前 問(wèn)題的最佳方案?！皩?duì)音響行業(yè)來(lái)說(shuō)，資本不是最重要的，最重要最根本的是為整個(gè)行業(yè)找 到發(fā)展的新機(jī)會(huì)。至于上市融資，還是合資合作，都屬于外圍的東西。最根本的東西不解決 ，這些都沒(méi)有意義。”楊煉說(shuō)。

2.品牌的管理。目前美加已發(fā)展成為包括愛(ài)浪、威萊、山水、微美、麗尊、威發(fā)等7個(gè)品牌 的以高科技 、多品牌戰(zhàn)略取勝的高新技術(shù)音響制造企業(yè)，在國(guó)美蘇寧等大賣場(chǎng)，美加旗下愛(ài)浪、山水等 七個(gè)品牌銷量占到大音響總銷量的40%左右，在很多大城市甚至超過(guò)了60%。數(shù)千家專賣店的 銷量，更令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。

多品牌具有占領(lǐng)更多的銷售終端和銷售渠道；為品牌忠誠(chéng)度較低的消費(fèi)者提供更多的選 擇，同時(shí)各品牌具有不同的個(gè)性和利益點(diǎn)，能吸引和維系不同的消費(fèi)群體；降低單一品牌的 風(fēng)險(xiǎn)；鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配和品牌錯(cuò)位的合理競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工士氣，營(yíng)造更具進(jìn)取 心的企業(yè)文化等優(yōu)勢(shì)。但多品牌又是一把雙刃劍，在整個(gè)市場(chǎng)萎縮的時(shí)候，品牌太多，會(huì)使 企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)過(guò)重。如果不能清晰的梳理品牌，形成多品牌的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，就會(huì)導(dǎo)致品牌形 象模糊，浪費(fèi)資源，甚至形成品牌沖突。因此要對(duì)多品牌進(jìn)行梳理，清晰定位，錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。

3.文化的融合。企業(yè)并購(gòu)整合的目的是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。然而，協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)往往 會(huì)面臨一系 列的困難及問(wèn)題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對(duì)組織變革的反對(duì)，員工對(duì)并 購(gòu)另外一方文化及行為不適應(yīng)等。企業(yè)入股不能在盡量最短時(shí)間內(nèi)，成功地解決這些問(wèn)題會(huì) 導(dǎo)致效率下降，人員流失，乃至整個(gè)并購(gòu)失敗。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，全球企業(yè)重組整合的失敗 率為 60%，其中最重要的原因是企業(yè)文化背景的差異和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的差異難以消除， 而并購(gòu)后的整合能力恰恰是中國(guó)企業(yè)的“軟肋”。以美加科技來(lái)看，極力推行以VIFA 主導(dǎo) 的文化，讓美加科技的員工深感失落兩種文化在碰撞后沒(méi)有找到好的解決方案，砸碎了合資 雙方當(dāng)初美好的意愿。

合資公司里原VIFA方雇員的薪資不變，美加科技人力成本高居不下；而美加科技的員工 薪資也不變，這樣在一起合作，薪水卻比外方同事低很多，美加科技的員工就已經(jīng)表露不滿 情緒。

隨著美加科技加速開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，在很多國(guó)家開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)，面臨著各個(gè)國(guó)家文化的巨 大差異。不同的國(guó)家、不同的社會(huì)文化背景、不同的社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系、不同的生產(chǎn)實(shí)踐過(guò)程， 導(dǎo)致企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。企業(yè)如同其他有機(jī)體一樣，是一個(gè)有生命力的實(shí)體，存在 一定的文化排異。而美加科技將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)，對(duì)于國(guó)外分支結(jié)構(gòu)的文化整合沒(méi)有能力 投入很大的精力去加以解決，所以美加科技的國(guó)外業(yè)務(wù)開(kāi)展十分緩慢。

4.運(yùn)營(yíng)整合不暢。 在面對(duì)歐美市場(chǎng)時(shí)，美加選擇了與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)并購(gòu)并且合資成立一個(gè)新品牌的策略。 但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)的國(guó)際化來(lái)講，完成一次海外并購(gòu)并不是全部工作的結(jié)束，如何使并 購(gòu)后的企業(yè)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其是運(yùn)營(yíng)的整合。合資公司正式運(yùn)作后便發(fā)現(xiàn)了諸多問(wèn)題：歐洲原 來(lái)的銷售是代理制的，美加的合資公司采用國(guó)內(nèi)的銷售渠道即特許經(jīng)營(yíng)的方式，和以前的銷 售渠道獨(dú)立運(yùn)作，并沒(méi)有體現(xiàn)出協(xié)同效應(yīng)。

四、美加科技(中山)有限公司并購(gòu)整合對(duì)策和啟示

1.制度變革文化整合。從當(dāng)初的民營(yíng)小企業(yè)，到今天電聲制造商，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，美加也逐漸形成了特有的 “企業(yè)文化”，繁榮的同時(shí)，一體化文化的缺失也造成了今天整合的困難。

收購(gòu)VIFA這樣一個(gè)有著強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化、公司治理結(jié)構(gòu)更為完善的企業(yè)，客觀上有助于幫 助美加完善自己的公司治理。制度也是文化的一部分。但帶著一個(gè)弱勢(shì)母體的中國(guó)企業(yè)文化 因?yàn)椴①?gòu)碰撞上強(qiáng)勢(shì)的歐美企業(yè)文化，美加要真正完成整合，不是把兩家企業(yè)合在一起就行 了，而是要在母體上也建立一個(gè)新的能與之相匹配的制度。

目前，美加正與DST加強(qiáng)溝通，通過(guò)建立有共同語(yǔ)言的新文化，避免了原有文化中的偏 見(jiàn)，得到一個(gè)統(tǒng)一的，符合企業(yè)發(fā)展方向的，有著遠(yuǎn)大生命力的新文化，來(lái)指導(dǎo)著共同的行 為。

2.加快研發(fā)整合發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)是美加的短板，并購(gòu)VIFA是為了技術(shù)，來(lái)拉伸技術(shù)這塊短板。美加的優(yōu)勢(shì)在于效率 高、成本低、快速把技術(shù)商品化的能力強(qiáng)，在這里就是要把優(yōu)化的技術(shù)快速整合在一起做成 產(chǎn)品，不斷推出新產(chǎn)品。美加現(xiàn)在面臨困難的 原因之一就在于缺乏自主技術(shù)，而自主的核 心技術(shù)則是美加的軟肋，在繼續(xù)控制成本的基礎(chǔ)上建立核心的技術(shù)能力，從“成本導(dǎo)向”轉(zhuǎn) 向并成功實(shí)施“技術(shù)導(dǎo)向”的戰(zhàn)略都是對(duì)美加具有重大意義。

3.梳理品牌錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。我們知道美加跨國(guó)并購(gòu)的目的就是借助國(guó)外的知名品牌進(jìn)入歐美市場(chǎng)，而且是采用多 品牌戰(zhàn)略。美加目前在中國(guó)和新興市場(chǎng)使用愛(ài)浪、麗尊、山水品牌，在歐洲使用VIFA品牌 。

多品牌具有占領(lǐng)更多的銷售終端和銷售渠道，為品牌忠誠(chéng)度較低的消費(fèi)者提供更多的選 擇，同時(shí)各品牌具有不同的個(gè)性和利益點(diǎn)，能吸引和維系不同的消費(fèi)群體，降低單一品牌的 風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配和品牌錯(cuò)位的合理競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工士氣，營(yíng)造更具進(jìn)取 心的企業(yè)文化等優(yōu)勢(shì)。但如果不能清晰的梳理品牌，形成多品牌的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，就會(huì)導(dǎo)致品牌 形像模糊，浪費(fèi)資源，甚至形成品牌沖突。寶潔公司的洗滌產(chǎn)品多品牌策略值得借鑒。海飛 絲和飄柔均是寶潔的品牌，但各自有不同的定位，如海飛絲去頭皮屑的，飄柔是亮發(fā)的。因 此要對(duì)美加的眾多品牌進(jìn)行梳理，清晰定位，錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。

4.美加科技(中山)有限公司并購(gòu)的啟示。在經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)下，中國(guó)企業(yè)不斷的成長(zhǎng)壯大 ，總有國(guó)際化的一天。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總有 飽和的一天，為了尋求更廣闊的市場(chǎng)、更多的資源，跨國(guó)并購(gòu)或許是國(guó)際化的捷徑。并購(gòu)一 家公司可以立即利用已有的采購(gòu)和物流系統(tǒng)資源、品牌、管理團(tuán)隊(duì)，從而獲得相應(yīng)的市場(chǎng)份 額。據(jù)說(shuō)海爾如果成功并購(gòu)美泰克，將會(huì)獲得美國(guó)家電市場(chǎng) 16%的市場(chǎng)份額，這是任何一家 新公司在短期之內(nèi)無(wú)法完成的。對(duì)于即將通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，TCL 美加科技( 中山)有限公司的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于這些企業(yè)有以下的啟示： (1)要有明確的戰(zhàn)略目的。制定一個(gè)戰(zhàn)略，指導(dǎo)收購(gòu)可以做到事半功倍。目前許多跨國(guó)并 購(gòu)更多是基于機(jī)會(huì)而非戰(zhàn)略導(dǎo)向，買的多是破產(chǎn)或?qū)⒁飘a(chǎn)的西方企業(yè)，而不是有一個(gè)明確 的進(jìn)入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略，去收購(gòu)一些業(yè)績(jī)良好，有發(fā)展前途的公司，以期獲得利潤(rùn)。有了戰(zhàn)略 指導(dǎo)，企業(yè)在并購(gòu)之前可以分析自己有哪些弱點(diǎn)，清楚自己需要的是技術(shù)資源、人力資源、 產(chǎn)品資源或管理等資源，然后選定即將并購(gòu)的企業(yè)，提前認(rèn)真地去分析、了解并購(gòu)目標(biāo)的優(yōu) 勢(shì)和弱點(diǎn)、管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和渠道價(jià)值，以確定并購(gòu)給自己帶來(lái)的價(jià)值。當(dāng) 時(shí)機(jī)來(lái)臨時(shí)，可以從容應(yīng)對(duì)。(2)要具備國(guó)際化的管理水平。管理也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。中 國(guó)企業(yè)國(guó)際化是個(gè)大趨勢(shì)， 開(kāi)始面臨如何向世界擴(kuò)展自己的挑戰(zhàn)，也是如何加強(qiáng)管理能力的挑戰(zhàn)。很多中國(guó)企業(yè)往往以 因地制宜為由，搞“一企多策”，結(jié)果各個(gè)地方的業(yè)務(wù)模式、管理模式都不同，都是各自為 政，不能形成公司的統(tǒng)一文化和管理，因而執(zhí)行力也就弱。如果國(guó)內(nèi)的企業(yè)就不能很好的整 合，又何談得上去整合國(guó)外的公司呢？柳傳志在為《突破拐點(diǎn)》一書所做的序中寫道：“戰(zhàn) 略調(diào)整必須有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，這是企業(yè)組織能力的核心?！痹诹鴤髦究磥?lái)，聯(lián)想之所以能 突破并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)這一“拐點(diǎn)”，一是靠領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)，二是靠組織能力、管理基礎(chǔ)，聯(lián)想 并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)初步成功可以證明事實(shí)如此。反觀美加集團(tuán)目前困境，可以看出其管理上 與聯(lián)想的差距。企業(yè)要進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，首先要修煉內(nèi)功，不僅做到“好”，而且要做到優(yōu)秀 。(3)并購(gòu)前要認(rèn)真調(diào)研，請(qǐng)咨詢公司作指導(dǎo)。西方企業(yè)在并購(gòu)時(shí)沒(méi)有不使用咨詢公司來(lái)協(xié) 助并購(gòu)與整合的，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)則不愿意使用專業(yè)咨詢服務(wù)，也是導(dǎo)致失利的重要原因 。聯(lián)想請(qǐng)麥肯錫公司對(duì)并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)作咨詢，分析 PC 業(yè)務(wù)在 IBM 手上虧損，為什么 聯(lián)想并購(gòu)后能盈利；并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)在那里；并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)又在那里；并購(gòu)后如何整合等要 事實(shí)求實(shí)的報(bào)告，收購(gòu)過(guò)程中又請(qǐng)高盛投資銀行作咨詢。嚴(yán)密充分地分析保證了并購(gòu)后順利 的整合。 (4)跨國(guó)并購(gòu)前期的調(diào)研和分析非常重要，要對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)有足夠估計(jì)，不要急于求 成。對(duì)自身能力要有客觀評(píng)估，不要做自己力所不能及的項(xiàng)目。因此，需要借助有經(jīng)驗(yàn)的咨 詢機(jī)構(gòu)，雖然有相應(yīng)的支出，但能夠大大降低風(fēng)險(xiǎn)。(5)立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，扎實(shí)根基，國(guó)際化 分段進(jìn)行。中國(guó)本土已經(jīng)全球化了，全球一流的跨 國(guó)公司在搶奪中國(guó)市場(chǎng)份額，本土企業(yè)能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占領(lǐng)一席之地，就一定能在別的市場(chǎng) 上有所作為。在本土，掌握著銷售網(wǎng)絡(luò)、良好的商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、客戶關(guān)系以及強(qiáng)勁的本土 關(guān)系，都是無(wú)形資產(chǎn)，利用這些王牌，可以獲得真正的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與管理優(yōu)勢(shì)，能夠更有效率 地贏得競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)是個(gè)大市場(chǎng)，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之前，一定要保證自己在國(guó)內(nèi)的地位已經(jīng)變 得非常堅(jiān)實(shí)。如果國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位不夠堅(jiān)實(shí)的話，在海外的并購(gòu)也很難成功。因?yàn)橹袊?guó)是個(gè)大 市場(chǎng)，穩(wěn)定的后方可以為跨國(guó)并購(gòu)提供充分的保障。盲目的跨國(guó)并購(gòu)將可能令其“賠了夫人 又折兵”，白白丟失國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額。

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（作者單位：中山火炬職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣東中山 528437；電子科技大學(xué)中山學(xué)院 廣東 中山 528402）（責(zé)編：賈偉）