摘 要： 文章從公平理論的基本原理出發(fā)，詳細(xì)分析了公平比較在現(xiàn)代組織管理實踐中的 新表現(xiàn)，并提出了現(xiàn)代組織主動預(yù)防和消除員工產(chǎn)生不公平感的具體措施。

關(guān)鍵詞：公平比較 不公平感 自我消除 公平管理

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： 文章編號：1004-4914（2008）04-192-02

一、公平理論及其主要貢獻(xiàn)

公平理論（Equlity theory）是管理學(xué)中幾種主要的激勵理論之一。它是由美國心理學(xué)家J #8226;斯坦亞#8226;亞當(dāng)斯在其1965年出版的《社會交換的不公平》一書中提出的。亞當(dāng)斯把激勵過 程與社會比較直接聯(lián)系在一起，故也稱社會比較理論。公平理論認(rèn)為，員工把他們的付出（ 努力、經(jīng)驗、資歷、地位、聰明才智等廣義付出）和獲 得（贊美、肯定、薪水、福利、升遷、被提升的地位等廣義收入）與那些在同樣工作環(huán)境下 的員工進(jìn)行比較，出現(xiàn)任何不公平性都會帶來心理上的不平衡，從而影響其工作積極性。這 種比較可以用以下公式說明：

QI/PI=Qx/Px其中：Q為收入，P為付出，I代表本人，x代表參照對象。

如果比較的結(jié)果是QI/PI＜Qx/Px，員工會感到不公平，從而要求增加報酬，或是自動減少付 出。在計量考核的情況下，員工會降低產(chǎn)品質(zhì)量；在計時考核情況下，員工會減少班產(chǎn)量。 顯然這種不公平感會對組織的績效產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，組織應(yīng)主動預(yù)防和及時消除。

如果比較的結(jié)果QI/PI＞Qx/Px是員工感到自己的付出得到了高于一般比率的回報，也會感到 不 公平，從而增加付出保持公平。在計量考核的情況下，主動提高產(chǎn)品質(zhì)量；在計時考核的情 況下，主動提高班產(chǎn)量。這種不公平感產(chǎn)生的效應(yīng)是正面的，為了與前者區(qū)分，本文稱之為 積極不公平感。當(dāng)比較的結(jié)果是QI/PI=Qx/Px，員工會覺得公平合理，心態(tài)比較平衡。

公平理論的主要貢獻(xiàn)有兩點：一是通過人們追求公平的本性把激勵和報酬分配聯(lián)系在一起； 二是進(jìn)一步指出了人們對于公平與否的感受并不是只取于絕對收入的多少，而且取決于自己 收入與付出的比率與參照對象比較的結(jié)果，從而能夠解析組織管理實踐中的許多現(xiàn)象。

二、公平比較在現(xiàn)代組織管理實踐中的新表現(xiàn)

（一）員工用于公平比較的參照對象更廣泛

最初的公平理論認(rèn)為，員工用來比較的對象是那些在同樣工作環(huán)境下的員工，即同事，且大 多選擇那些與自己年齡、能力、受教育水平相近的人來比較，而在現(xiàn)實社會中員工用于比較 的對象卻是很廣泛的。

1.把組織內(nèi)所有成員作為參照對象。員工并不僅選擇那些與自己個人條件（年齡、資歷、能 力、受教育水平）相近的人作為公平比較的參照對象，而且是選擇組織內(nèi)的所有成員。其中 以個人 條件不及自己的組織成員為參照對象時（如新員工），如果出現(xiàn)QI/PI＜Qx/Px的比較結(jié)果， 反應(yīng)尤其強烈。實踐中時有發(fā)生的“招來女婿，氣走兒子”現(xiàn)象，就緣于老員工以新員工為 參照對象進(jìn)行公平比較。

2.把從組織里跳槽出去的員工作為參照對象。在現(xiàn)代社會里，跳槽現(xiàn)象司空見慣，在職員工 通常會將跳槽出去的員工作為參照對象進(jìn)行公平比較，從而可能引發(fā)組織內(nèi)同類員工的不安 分甚至連鎖跳槽。

3.把同類組織里的員工作為參照對象。員工最可能選擇的外部參照對象是同行業(yè)中收入付出 比率較高組織里的同類員工，而且這種比較的范圍已不再限于本地區(qū)。

4.把非同類組織里的員工作為參照對象。員工常常也會將非同類組織里的員工，尤其是與其 學(xué)歷、資歷相同者，作為參照對象進(jìn)行公平比較。20世紀(jì)80年代初期，美國有許多工科大學(xué) 招不到合格的教師，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來是因為工科大學(xué)教師的工資待遇遠(yuǎn)低于企業(yè)工程技 術(shù)人員的工資待遇。改革開放之初的下海熱和現(xiàn)階段的考公務(wù)員熱都能說明這個問題。

5.把自己過去的最好情況作為參照對象。對于有跳槽經(jīng)歷或更換了工作崗位的員工來說，一 般會把自己過去最好情況作為參照對象。現(xiàn)實中有許多人頻繁跳槽，其中重要原因就在于他 總想找一個收入付出比更高的組織而不能如愿。

（二）影響公平理論有效性的因素復(fù)雜多樣

許多管理學(xué)教材或文獻(xiàn)資料在介紹公平理論時都會提到，公平理論的不足之處在于實踐 中員 工往往傾向于高估自己的付出低估自己的所得，而對參照對象的相應(yīng)估算恰恰相反，從而使 主觀判斷偏離了實際，但在實踐中影響公平理論有效性的因素卻是多方面的。

1.管理者的主觀判斷偏離實際。常見的表現(xiàn)有：（1）低估員工貢獻(xiàn)的傾向。在組織取得成 績時，多數(shù)管理者往往認(rèn)為是自己決策正確，管理有方，與員工關(guān)系不大，而出現(xiàn)問題時則 認(rèn)為是員工無能或不努力所致。例如，有的企業(yè)把管理層的收入定得很高，把員工的報酬則 壓得很低，而且還經(jīng)常通過各種苛刻的考核降低員工的實際收入。（2）高估自己能力的傾 向。多數(shù)管理者認(rèn)為集權(quán)可以提高效率，常常憑借其個人的主觀判斷決定員工的薪酬等級和 職務(wù)晉升。（3）外部傾向。有的管理者對現(xiàn)有員工老不滿意，總認(rèn)為可以從外部聘到更好 的員工。

2.部分崗位員工的工作績效和報酬難以客觀量化。現(xiàn)代組織里出現(xiàn)了越來越多的管理職務(wù)和 個人獨立工作的職務(wù)。由于信息不對稱，對這些員工的工作績效和實際的報酬很難像傳統(tǒng)生 產(chǎn)線的操作人員那樣進(jìn)行明確的量化，可比性較差。

3.在組織管理實踐中，員工的貢獻(xiàn)是動態(tài)變化的，而報酬往往是相對靜態(tài)的，報酬的調(diào)整很 難與員工的貢獻(xiàn)變化同步。

4.管理者和員工都有規(guī)避風(fēng)險的心理。管理者為了避免付給員工過高的報酬，總希望先給員 工定一個較低的報酬，待工作中確認(rèn)該員工的貢獻(xiàn)超過相應(yīng)的報酬時再給其加薪。而員工卻 總希望一開始就得到一個有公平感的報酬水平，否則很難真正全身心地為組織努力工作。

5.管理者和員工在對收入和付出的認(rèn)同上不能完全一致。多數(shù)員工認(rèn)為自己跳槽的機會成本 （ 如資歷的失效、職位的丟失、人文環(huán)境的變遷、生活方式的改變等）為付出而管理者往往并 不認(rèn)同。管理者常把有名無實的職位、日常的尊重、口頭贊美等視為報酬，而多數(shù)員工只看 重工資、福利等物質(zhì)報酬。員工常把自身工作能力提升視為自己努力的結(jié)果而要求增加收入 ，管理者卻傾向于認(rèn)為是組織培養(yǎng)的結(jié)果而忽視其要求。

6.管理者和員工與組織利益的關(guān)聯(lián)度不同。管理者希望員工看重長期利益，尤其是組織處于 困難時不計較個人暫時得失共渡難關(guān)，而員工往往更看眼前利益。如當(dāng)企業(yè)遇到困難時，管 理者和員工的關(guān)系常常變得緊張，原因就在于員工一般沒有風(fēng)險收益，自然不會承擔(dān)風(fēng)險， 風(fēng)險也是一種付出。

（三）員工自我消除不公平感的行為對組織的威脅加大

公平理論認(rèn)為員工消除不公平感的主要方式是要求增加報酬或自動減少付出。但現(xiàn)代社會里 員工消除不平衡的方式不但多樣化，而且對組織的負(fù)效應(yīng)也越來越大，具體表現(xiàn)為：

1.利用組織管理考核上的信息不對稱，發(fā)泄怨氣，制造矛盾。例如，一個區(qū)域銷售經(jīng)理可能 使企業(yè)丟掉大批客戶或損失數(shù)百萬的貨款而不承擔(dān)責(zé)任；一個教師的牢騷言語和偷懶行為可 能會使學(xué)生及其家長對學(xué)校產(chǎn)生嚴(yán)重不滿。這也正是現(xiàn)代組織管理特別重視組織文化建設(shè)和 強化核心價值觀的原因。

2.謀求第二職業(yè)消除不公平感。員工上班時間出工不出力，業(yè)余時間干第二職業(yè)增加報酬。 有的甚至利用上班時間干第二職業(yè)。這就是所謂的堤內(nèi)損失堤外補的平衡心理。

3.出賣組織的商業(yè)和技術(shù)秘密。多數(shù)經(jīng)濟組織都有自己的商業(yè)秘密（客戶資源）和技術(shù)秘密 （如專有工藝，專利技術(shù)等），掌握或能夠接觸組織秘密的員工為消除不公平感向競爭對手 出賣這些稀有資源獲利。

4.跳槽。跳槽是現(xiàn)代職場中員工為消除不平衡而最直接的方式。一般來說，員工跳槽對組織 是不利的，除招聘和培養(yǎng)新員工增加成本外，還會影響到組織的正常運行，甚至降低組織的 競爭能力，因為多數(shù)跳槽者會跑到對手那里去，此消彼長。

5.損公肥私。掌握一定權(quán)力的員工往往采取權(quán)利尋租和貪污等損公肥私的方式消除自己的不 平衡。雖然這種方式他們自身的風(fēng)險也很大，暴露后會受到法律制裁，但同時也損害了組織 的社會形象。

6.另立門戶。經(jīng)濟組織中的個別高層人員產(chǎn)生不公平感后，會選擇另立公司，成為組織的競 爭對手。他不但掌握組織的秘密，熟悉組織的弱點，還有可能挖走一批骨干員工，因此可能 會對組織形成嚴(yán)重威脅。

三、公平理論在現(xiàn)代組織管理實踐中的應(yīng)用——公平管理

公平問題不僅是一個社會管理問題，同樣也是各種現(xiàn)代組織在管理中無法回避的內(nèi)容。在組 織管理實踐中，公平不只是組織管理的目標(biāo)，更是提高績效的有效手段。隨著社會的進(jìn)步和 經(jīng)濟的發(fā)展，員工產(chǎn)生不公平感的原因和影響公平理論有效性的因素越來越復(fù)雜化，員工自 我消除不公平感的行為給組織帶來的危害越來越嚴(yán)重化，現(xiàn)代組織應(yīng)主動進(jìn)行公平管理，預(yù) 防和消除員工的不公平感，提高組織績效。

1.應(yīng)盡可能給員工提供一個有競爭力的報酬和福利。如果一個組織的整體收入與付出比率略 高于同行業(yè)平均水平，多數(shù)員工不會因與外部參照對象比較而產(chǎn)生不公平感。相反，多數(shù)員 工會產(chǎn)生積極不公平感，主動提高工作效率和質(zhì)量，珍惜崗位，組織的經(jīng)濟效益和凝聚力因 此出現(xiàn)良性循環(huán)。即使偶爾有人跳槽出走也不會引起連鎖反應(yīng)。如果因經(jīng)濟條件限制一時不 能做到員工報酬高于同行業(yè)，則可通過降低員工生活成本（如提供廉價的食宿條件，解決子 女就學(xué)，增加必要的生活福利等）、改善人文環(huán)境（使人與人相互關(guān)心，和諧相處）、提高 員工參與度（使其得到尊重）等措施，培養(yǎng)員工對組織及其環(huán)境的心理依賴度，即用精神報 酬彌補物質(zhì)報酬的不足。

2.建立一套科學(xué)的任職資格體系和透明的職務(wù)晉升機制?？茖W(xué)的制度和透明的程序是預(yù)防由 內(nèi)部比較引發(fā)不公平感的最有效手段。此外，還要注重從組織內(nèi)部選拔重要崗位人員，不斷 為有實力的員工提供獲得地位提升和價值體現(xiàn)的機會，增加其收入付出比，催生其積極不公 平感。

3.建立完善的動態(tài)化薪酬考核調(diào)整制度。通過定期的薪酬晉級、職務(wù)職稱晉升等方式，適時 調(diào) 整那些無法用短期量化指標(biāo)考核崗位業(yè)績的員工的報酬，防止出現(xiàn)員工能力和價值提升后， 付出增加而收入調(diào)整滯后，產(chǎn)生不公平感。

4.人力資源管理部門與應(yīng)聘員工進(jìn)行薪酬談判時，應(yīng)根據(jù)應(yīng)聘者的學(xué)歷層次、工作經(jīng)驗及專 業(yè)稀缺度，給予公平合理的報酬水平，不利用應(yīng)聘者不了解組織內(nèi)部信息或求職心切的弱勢 地位壓低待遇。因為這種弱勢是暫時的，員工雖然暫時忍耐接受，但弱勢消失后，員工必然 會采取措施消除不公平感。對那些有較高廣義收入經(jīng)歷的跳槽者，應(yīng)認(rèn)真分析其跳槽的原因 和由此產(chǎn)生的機會成本，如果組織無法提供超過其跳槽機會成本的收入水平，可以選擇放棄 ，以免留下隱患。

5.保持新員工與現(xiàn)有員工在分配政策上的一致性。如果組織內(nèi)出現(xiàn)某類人員短缺且需以高于 現(xiàn)有人員的報酬才能引進(jìn)時，應(yīng)同時調(diào)整現(xiàn)有同類人員的報酬，防止現(xiàn)有人員產(chǎn)生不公平感 而流失。對于流動性較強的核心員工，還應(yīng)通過改善生活條件、發(fā)放項目獎金、增加榮譽、 獎勵股權(quán)和參與組織決策等物質(zhì)與非物質(zhì)待遇并舉、長短期相結(jié)合的綜合手段適時增加其收 入付出比率。

6.管理者要擺正三種關(guān)系。（1）擺正管理層和員工的關(guān)系，合理確定管理層與員工的收入 差距和責(zé)任大小。管理層收入過高和責(zé)任下移的現(xiàn)象會引發(fā)員工的普遍不公平感。（2）擺 正物質(zhì)報酬和精神報酬的關(guān)系，根據(jù)具體的員工對象有針對性使用。（3）擺正組織發(fā)展順 利期和困難期的關(guān)系。這兩個時期員工的風(fēng)險是不同的，在組織困難期，員工本身已額外承 擔(dān)了失業(yè)的風(fēng)險成本，沒有道理要求員工降低收入，除非員工有剩余分配權(quán)。

7.管理者和人力資源管理部門要建立正式渠道收集、分析員工的意見，尤其關(guān)注那些流動性 較強的核心員工和年輕員工的心理需求變化，防患于未然。員工的不公平感從產(chǎn)生到采取消 除行動有一個心理變化過程的，一般都會首先選擇向組織管理者或人力資源管理部門反映意 見的途徑來力求通過外部改變現(xiàn)狀，然后才會采取自我消除的方式。如果管理者能通過正規(guī) 渠道及早發(fā)現(xiàn)不合理之處，及時消除則可避免和降低組織的損失。

參考文獻(xiàn)：

1.譚力文，徐珊，李燕萍.管理學(xué).武漢：武漢大學(xué)出版社，2005

2.彼得#8226;德魯克著，許斌譯，潘承烈校.管理學(xué)前沿.企業(yè)管理出版社，1988

3.李劍鋒，楊海辰.人力資源管理.北京：經(jīng)濟管理出版社，2004

4.魏衛(wèi)，吳敏.企業(yè)人才流失與危機管理［J］.中國人力資源開發(fā)，2005（2）

5.李梅.如何降低員工的流失率［J］.中國人力資源開發(fā)，2005（3）

（作者單位：賀州學(xué)院 廣西賀州 542800）（責(zé)編：呂尚）