隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，公司設(shè)立董事會的必要性和重要性日益成為人們的共識。在不斷規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)、推進公司又好又快發(fā)展中，董事會的關(guān)鍵作用日益顯現(xiàn)。面對新世紀(jì)的新形勢、新任務(wù)，董事會如何在公司治理中發(fā)揮主導(dǎo)核心作用，不僅是當(dāng)今需要深入研究的重要理論課題，而且也是企業(yè)持續(xù)協(xié)調(diào)全面發(fā)展需亟待解決的重大實際問題。

中國兵器北重集團在兵器工業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)下，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中，不斷加大試點規(guī)范公司治理的力度，通過落實推動發(fā)展抓戰(zhàn)略、規(guī)范管理抓制度、堅持創(chuàng)新抓班子、強化培訓(xùn)抓素質(zhì)、促進和諧抓文化的“五抓”舉措，切實加強了公司董事會建設(shè)，為推動公司又好又快發(fā)展提供了強有力的體制機制保障。實踐使我們比較深刻地認(rèn)識到，推進公司又好又快發(fā)展，就必須充分發(fā)揮董事會的主導(dǎo)核心作用。

推動發(fā)展抓戰(zhàn)略

科學(xué)發(fā)展是硬道理，不發(fā)展沒道理。作為在公司法人治理結(jié)構(gòu)中起主導(dǎo)作用的董事會，它的首要職責(zé)是為實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展制定正確的決策，做到戰(zhàn)略制勝。這是因為：

從法律地位上講，《中華人民共和國公司法》和其他法律條款規(guī)定，除由股東自己行使權(quán)力外，幾乎把公司的一切重大事務(wù)的權(quán)力都賦予了董事會。作為公司的決策機構(gòu)，董事會戰(zhàn)略決策的正誤決定了公司的經(jīng)營成敗，關(guān)系到公司的前途和每個股東、職工以及相關(guān)者的利益。

從經(jīng)濟理論上講，目前規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)的主流理論是委托代理理論和交易成本理論，但不論是哪一種理論，都要求董事會對股東負(fù)責(zé)，用正確的決策推動公司持續(xù)快速發(fā)展，實現(xiàn)資產(chǎn)利潤最大化。董事會建設(shè)如果不能為公司發(fā)展制定正確的戰(zhàn)略并進行有效的戰(zhàn)略管理，就是嚴(yán)重失職或不務(wù)正業(yè)。

從公司治理歷史來講，早在 1791年，美國第一任財政部長就把美國第一家公司董事會的目標(biāo)任務(wù)定位是公司的經(jīng)營決策，明確界定為“公司的一切事務(wù)在13個董事的管理下”，也就是說董事會的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)公司負(fù)責(zé)經(jīng)營決策。200多年來，盡管法人治理結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了多次變革，但董事會對公司經(jīng)營管理的掌控權(quán)從來沒有變，董事會對推動公司發(fā)展抓戰(zhàn)略的責(zé)任從來沒有變。所以，現(xiàn)在許多國家的公司法都規(guī)定，股份有限公司設(shè)董事會，依法對公司進行經(jīng)營管理。

從公司治理的現(xiàn)實來講，幾年來，我們根據(jù)《公司法》的要求，結(jié)合企業(yè)實際，從“三、五、八”目標(biāo)的提出到百億集團的確立，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源整合到“集團化管理、市場化運作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；l(fā)展”發(fā)展戰(zhàn)略的實施，等等，董事會在發(fā)揮主導(dǎo)作用的同時，與其他三個工作系統(tǒng)在目標(biāo)任務(wù)上都保持了高度的一致性，凸現(xiàn)了董事會、黨委會總攬全局、協(xié)調(diào)各方的重要地位和作用。

規(guī)范管理抓制度

在幾年的探索實踐中，我們體會到，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，董事會除推動發(fā)展抓戰(zhàn)略外，規(guī)范公司經(jīng)營管理運作是第二個主題。根據(jù)《公司法》和兵器工業(yè)集團對規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的部署要求，結(jié)合企業(yè)實際，我們對公司的體制進行了改革，逐步規(guī)范了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層職責(zé)，使各項工作實現(xiàn)了制度化、程序化。

一是合理切分了崗位職責(zé)。通過對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層崗位職責(zé)的切分，確保了董事會在企業(yè)中處于決策地位，主導(dǎo)和掌控企業(yè)的全局；經(jīng)理層在整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中處于中心地位，負(fù)責(zé)整個生產(chǎn)經(jīng)營的日常指揮與運作；監(jiān)事會既對董事會決策是否正確進行監(jiān)督，又對經(jīng)理層運轉(zhuǎn)是否有效進行監(jiān)督。通過黨委與董事會主體融合、紀(jì)委與監(jiān)事會全面融合，確保黨組織在公司改革發(fā)展中發(fā)揮好政治核心作用。

二是做實了董事會、監(jiān)事會工作機構(gòu)。董事會成立了戰(zhàn)略與投資委員會、提名薪酬與考核委員會和預(yù)算與風(fēng)險控制委員會，以及董事會綜合部。監(jiān)事會成立了審計監(jiān)督委員會，并制定了各自的工作職責(zé)、工作目標(biāo)和工作程序。

三是規(guī)范了子公司運作程序。為使二級子公司以獨立法人主體身份進入市場、參與競爭，我們對所屬子公司進行了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)改制，健全了子公司的董事會和監(jiān)事會，實行了在董事會集體決策下，董事長負(fù)全責(zé)的試點工作，并對子公司高管人員的職能進行了切分和規(guī)范：

從職能定位上明確：根據(jù)《公司法》股東會選出了董事會并賦予權(quán)力、而董事會又聘用經(jīng)理層的法定程序，我們結(jié)合公司實際，明確董事長、黨委書記受股東委托、上級黨委委派，主持本單位董事會全面工作、黨委全面工作，是子公司的“一把手”。總經(jīng)理受董事會聘任，主持生產(chǎn)經(jīng)營全面工作，是子公司的“二號人物”，是經(jīng)理層執(zhí)行機構(gòu)的“班長”，在生產(chǎn)經(jīng)營運作過程中處于中心地位。

從責(zé)任方面明確：在實踐中我們體會到，盡管公司董事長和其他董事在法律上處于平等的地位，但實際上董事長的責(zé)任和董事會的責(zé)任密不可分。正如一句名言：“董事會領(lǐng)導(dǎo)公司，而董事會主席則領(lǐng)導(dǎo)董事會”。因此，我們明確了董事長、黨委書記要對年度經(jīng)營結(jié)果和任期責(zé)任目標(biāo)負(fù)最終責(zé)任，總經(jīng)理對月季經(jīng)營結(jié)果負(fù)直接責(zé)任。

從工作關(guān)系方面明確：在日常工作中，因為董事長的責(zé)權(quán)來源于董事會，因此，董事長代表董事會向總經(jīng)理授權(quán)，總經(jīng)理要對董事會負(fù)責(zé)。董事長的授權(quán)主要指“三重一大”事項。基本要求是：總經(jīng)理對“三重一大”問題有建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，而董事長有審定權(quán)或最終的決定權(quán)。董事長、總經(jīng)理雖然處在不同層面，雖然有職能的切分，但不是機械劃分，尤其是董事長、黨委書記不能有絲毫“只負(fù)責(zé)決策，不負(fù)責(zé)執(zhí)行”的思想，不能對生產(chǎn)經(jīng)營工作不聞不問。同樣，總經(jīng)理也不能因為董事長、黨委書記在必要時行使執(zhí)行權(quán)而不理解，認(rèn)為董事長“手伸得長，管得寬”。關(guān)于子公司的非生產(chǎn)經(jīng)營性支出、非正常性的支出（包括商務(wù)交際費）等一些事項，應(yīng)在總經(jīng)理審核，董事長、黨委書記審定的基礎(chǔ)上，財務(wù)負(fù)責(zé)人方可辦理。在組織會議方面：董事長、黨委書記主持公司的聯(lián)席會、黨委會，以及董事長認(rèn)為需要召開的一些重要會議；總經(jīng)理主持生產(chǎn)經(jīng)營會、總經(jīng)理辦公會、調(diào)度會，以及一些例行會議?？偨?jīng)理對經(jīng)理班子要加強領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理是上下級的關(guān)系，副總經(jīng)理必須對總經(jīng)理負(fù)責(zé)、服從服務(wù)于總經(jīng)理。

四是實現(xiàn)了“兩個融合”。公司實現(xiàn)了黨委與董事會主體融合、紀(jì)委與監(jiān)事會全面融合，并按照“雙向進入、交叉任職”的要求，公司董事長、黨委書記由一人擔(dān)任，監(jiān)事會主席、紀(jì)委書記由一人擔(dān)任。通過“兩個融合”，公司黨組織既充分發(fā)揮了政治核心作用，又充分發(fā)揮了董事會對重大問題統(tǒng)一決策、監(jiān)事會監(jiān)督作用，保證了黨組織參與決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，共同推動公司又好又快發(fā)展。

五是加強了專職董事隊伍建設(shè)。為提升公司董事、監(jiān)事專職化、專業(yè)化水平，適應(yīng)規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)新要求，公司多次組織董事、監(jiān)事進行集體學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)，確保了專職董事、監(jiān)事參與決策時發(fā)表意見正確、準(zhǔn)確，實施監(jiān)督時能夠熟練應(yīng)用專業(yè)和法律知識進行有效監(jiān)督。

六是做到了“四分四合”。通過規(guī)范管理抓制度，使董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委初步形成了“一個領(lǐng)導(dǎo)團隊、四個工作系統(tǒng)、發(fā)揮四種職能”的具有北重集團特色的領(lǐng)導(dǎo)體制和運行機制，并在工作中做到了“四分四合”，即在職能上分，思想上合；崗位上分，目標(biāo)上合；工作上分，情感上合；決策上分，行動上合。實現(xiàn)了“一個領(lǐng)導(dǎo)團隊、四個工作系統(tǒng)、發(fā)揮四種職能”的和諧運轉(zhuǎn)。

實踐告訴我們，分工是為了負(fù)責(zé)，是為了規(guī)范權(quán)力運行，公司哪個職位都不能單獨存在。因此，職責(zé)分工是互補的而不是相互競爭的。公司的業(yè)績不僅是董事會決策、經(jīng)營層執(zhí)行的結(jié)果，更是董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委會各層面良性互動的結(jié)果。

堅持創(chuàng)新抓班子

創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力，也是一個政黨永葆生機的源泉。創(chuàng)新同樣也是公司以董事會為主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)班子保持活力的源泉。關(guān)于董事會建設(shè)國外有不同的模式、不同的理論，如英美公司治理模式、歐洲公司治理模式、亞洲公司治理模式等。這些模式毫無疑問是經(jīng)驗的總結(jié)，也是國內(nèi)外公司成功之道。也就是說，任何體制和模式既不是“裝飾的花瓶”或者“橡皮圖章”，也不是靈丹妙藥，只有適合公司發(fā)展才具有生命力。這如同中國革命的勝利，是馬列主義原理同中國具體實踐結(jié)合的結(jié)果道理一樣。為此，我們在公司改革中，通過抓董事等高管團隊轉(zhuǎn)變觀念，推動董事會建設(shè)的不斷創(chuàng)新。

一是進行理念創(chuàng)新。筆者在實際工作中產(chǎn)生一種拙見，也可能是“悖論”，這就是十六大以來，公司制改革特別是國有或國有控股公司的改革，對董事會建設(shè)重要性的認(rèn)識從來沒有像現(xiàn)在這樣如此深刻，然而對董事會尤其是董事長在公司治理中的實際作用的認(rèn)識，卻又如此莫衷一是。保持活力首先必須在理念上創(chuàng)新。例如，資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為董事會的作用就是提供信息，以減少公司生存環(huán)境的不確定性，并為公司發(fā)展提供各種資源。又如，管理控制理論認(rèn)為，由于受經(jīng)營班子的控制，董事會只能被動地履行職責(zé)，在決策上沒有什么發(fā)言權(quán)，也無法對CEO業(yè)績實施控制，董事會的作用也僅是CEO的一個工具，等等，因此，董事會的作用很難說清，董事長的職位也只能定位為“召集人”。作為國有企業(yè)改革基層的高管人員需要學(xué)習(xí)理論，但更應(yīng)注重實踐，尤其是中國加入WTO以后，在公司治理、經(jīng)營管理實踐中是不能容忍董事軟弱無力的，董事會也不可能無所作為。按照十六大提出要建立權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制的要求，國有企業(yè)董事會在股東大會閉會期間是公司的最高決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是公司的法定代表，在公司居于核心地位，董事長是公司的法定代表人，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子的核心。董事長、黨委書記就像一支樂隊的指揮一樣，必須把眾多樂手調(diào)動協(xié)調(diào)起來同奏一曲和諧的樂章。因此，就要敢于從理念上進行新突破，牢固樹立董事會是公司治理結(jié)構(gòu)的核心理念。

二是進行體制創(chuàng)新。中央指出：堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的政治核心作用是一個重大原則，任何時候都不能動搖。因此，實現(xiàn)企業(yè)黨組織相關(guān)機構(gòu)與董事會、監(jiān)事會融合是體制上的一個創(chuàng)新，也是確保黨組織在國有企業(yè)政治核心地位的一個根本舉措。加強董事會建設(shè)的目的，就是要改變有的國企改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的“翻牌化”，改變“新三會”的空洞化，由現(xiàn)在許多企業(yè)經(jīng)營班子強、董事會弱、黨委會弱、監(jiān)事會弱“一強三弱”的現(xiàn)狀變?yōu)榻?jīng)營班子強、董事會、黨委會、監(jiān)事會也強的“四強”統(tǒng)一整體，使法人治理結(jié)構(gòu)各子系統(tǒng)達到匹配佳、機制活、系統(tǒng)優(yōu)、功能好。如果各子系統(tǒng)畸強畸弱、強弱失當(dāng)、匹配不佳，勢必造成法人治理的制衡無效、運轉(zhuǎn)失調(diào)、權(quán)責(zé)紊亂、系統(tǒng)軟弱無力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)是公司資本運作走向國際化的一個重要條件。世界著名的麥肯錫公司2001年在亞洲一項調(diào)查表明，在財務(wù)狀況類似的情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付20％～27%的溢價。2002年麥肯錫公司在美國的調(diào)查也有類似的結(jié)果，投資人愿意為“治理良好”的美國企業(yè)多付14%的溢價。所以，進行體制創(chuàng)新，建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，是深化國企改革、做強做大企業(yè)的一個必然選擇。

三是進行制度創(chuàng)新?？恐贫裙苋?、按程序辦事，是企業(yè)經(jīng)營管理的一項基礎(chǔ)工作。隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，特別是建立規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，公司相應(yīng)的管理制度也必須進行創(chuàng)新。為適應(yīng)形勢和任務(wù)的變化，我們從明確細(xì)化董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨組織工作細(xì)則、工作流程入手，全面梳理修訂了各項管理制度。根據(jù)董事會管理的需要，建立了“三重一大”等重大問題決策程序，堅持“三個一律”的決策方式，即一律事先進行反復(fù)調(diào)研、論證，不搞臨時動議，不一個人說了算；一律進行會議決策，充分發(fā)揚民主；一律進行“票決制”。為切實加強對高管人員的管理，制定了高管人員管理辦法，強調(diào)高管人員尤其是黨政主要領(lǐng)導(dǎo)要堅持程序、按制度辦事，要帶頭尊重程序、執(zhí)行制度，真正使制度的力量、機制的力量高于領(lǐng)導(dǎo)人員個人的力量，真正使團隊在程序和制度的框架內(nèi)有序、高效運行。

四是進行機制創(chuàng)新。建立規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)后，黨組織要切實有效發(fā)揮政治核心作用，就要構(gòu)建“融入中心做工作，進入管理起作用”的黨建工作新機制。公司結(jié)合自身實際，推進了“三、四、五”的工作新思路，即實現(xiàn)“三個融合”（實現(xiàn)黨組織與董事會、監(jiān)事會的職能融合，黨組織與董事會、監(jiān)事會的工作機構(gòu)融合，黨組織成員與董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層相關(guān)人員觀念的融合），保證黨組織“融入中心做工作”；創(chuàng)建“四個機制”（創(chuàng)建規(guī)范有序的集體決策機制，創(chuàng)建大監(jiān)督保障機制，創(chuàng)建溝通協(xié)調(diào)機制，創(chuàng)建能力提升機制），保證黨組織“進入管理起作用”；發(fā)揮“五個作用”（發(fā)揮好黨組織對黨和國家路線方針政策在公司的貫徹執(zhí)行，以及完成經(jīng)營工作的保證作用；發(fā)揮好黨組織對董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層依法行使職權(quán)的支持作用；發(fā)揮好黨組織對“三重一大”事項決策的參與作用；發(fā)揮好黨組織對各級領(lǐng)導(dǎo)人員遵紀(jì)守法的監(jiān)督作用；發(fā)揮好黨組織對思想政治工作、精神文明建設(shè)和工會、共青團等群眾組織的領(lǐng)導(dǎo)作用），明確黨建思想政治工作成效的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。

除此之外，在董事會建設(shè)方面，我們還將做三件事：一是成立董事、監(jiān)事協(xié)會；二是設(shè)立董事、監(jiān)事金圓桌獎；三是開展董事、監(jiān)事培訓(xùn)。以確保董事會在規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)中主導(dǎo)和掌控企業(yè)的全局。

強化培訓(xùn)抓素質(zhì)

董事的英文——director，就是導(dǎo)師，就是指引方向的人。擔(dān)任董事職責(zé)的核心是領(lǐng)導(dǎo)，在一定意義上講，領(lǐng)導(dǎo)不是一份工作，而是一個角色，是推動公司發(fā)展的一種行為和存在的方式。從法律上講，董事會中的每一個成員對公司經(jīng)營管理都承擔(dān)著同樣的責(zé)任，董事會是承擔(dān)最終責(zé)任的主體，不應(yīng)該無所事事，而應(yīng)該為公司發(fā)展嘔心瀝血。

令人遺憾的是，由于對董事的種種誤解，包括董事本身的看法，無形中降低了董事任職的條件。許多人把董事的工作或當(dāng)作養(yǎng)老修養(yǎng)的地方，或等同于原來擔(dān)任經(jīng)理工作標(biāo)準(zhǔn)，或習(xí)慣于插手下屬部門的工作，或陷于日常事務(wù)中無法自拔。更突出的是目前國有或國有控股公司的董事會成員的構(gòu)成，多為“老兵新轉(zhuǎn)”半路改行而來。這是使公司治理效率低、董事會的作用發(fā)揮欠佳的重要原因。因此，面對全新和不斷變化的情況，必須從培訓(xùn)抓起，把培訓(xùn)切實作為提升董事們素質(zhì)能力的一種根本途徑，作為一種轉(zhuǎn)變思維方式、行為方式的手段抓實抓好。近幾年來，北重集團結(jié)合學(xué)習(xí)貫徹十六大、十七大精神，堅持集中學(xué)習(xí)和個體培養(yǎng)，注重解決以下問題。

一是增強董事會成員加快發(fā)展的事業(yè)心和責(zé)任心。董事既是公司領(lǐng)導(dǎo)團隊成員，也是個職業(yè)性的角色，成為董事應(yīng)當(dāng)被看作進入了公司最高層。正如職工群眾說的：“董事必須要懂事?！倍乱獝蹗従礃I(yè)、克盡職守，要有事業(yè)心和責(zé)任心，要有進行戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的眼光、胸懷和能力，盡管由于職務(wù)、級別、薪酬存在差別，但在法律上每位董事對公司生存發(fā)展都肩負(fù)著同樣的責(zé)任。董事會成員的事業(yè)心和責(zé)任心，是加快企業(yè)發(fā)展的重要力量。董事會成員的事業(yè)心和責(zé)任心，我認(rèn)為很重要的一條就是對董事崗位要珍惜，要“有所畏”、有所為。這里說的“有所畏”是一種“敬畏”，是一種莊嚴(yán)感和神圣感，是頭腦清醒、態(tài)度端正的一種體現(xiàn)。作為一名董事會成員，要對員工群眾心懷敬畏，對黨紀(jì)國法心存敬畏，對工作和事業(yè)心存敬畏，時刻不忘肩負(fù)的責(zé)任和使命；有所為，就是要以事業(yè)為大、以事業(yè)心為重，盡心盡責(zé)，勤廉精進，努力創(chuàng)造經(jīng)得起實踐、員工和時間檢驗的業(yè)績。

二是加強能力培訓(xùn)。按照《中國兵器工業(yè)集團公司專職董事、專職監(jiān)事管理辦法》的有關(guān)規(guī)定，作為公司董事必須加強學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，使自身的能力達到任職條件要求。要加強履行職責(zé)所需的知識水平和能力培訓(xùn)；要加強黨的路線、方針、政策和國家法律法規(guī)，以及市場經(jīng)濟、金融財會證券、生產(chǎn)經(jīng)營管理知識培訓(xùn)；要加強公司重大問題決策能力培訓(xùn)；要加強調(diào)研能力培訓(xùn)。通過加強能力培訓(xùn)，使董事能夠正確、準(zhǔn)確、有效地發(fā)表意見并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，確保董事會有效運轉(zhuǎn)。

三是培養(yǎng)團隊協(xié)作精神。團隊的力量勝于簡單的拼湊。按照《公司法》、《公司章程》的要求，董事會執(zhí)行的是集體領(lǐng)導(dǎo)個人負(fù)責(zé)制。就是說，董事不能單獨行事，董事會要發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于團結(jié)與凝聚力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)集體，每個成員可以擔(dān)負(fù)起不同任務(wù)，可以有職責(zé)分工，但不可以違背團隊協(xié)作精神。因此，不僅要明確公司集體的最高利益，是眾多個人利益的集中體現(xiàn)，而且要讓每個人都能清楚自己和其他成員各具特色的貢獻。大量的事實證明，面對激烈的市場競爭，面對科學(xué)技術(shù)的瞬息萬變，企業(yè)的發(fā)展勝出不可能靠個人魅力和才能，就是偶爾僥幸取勝也不可能一人永久包打天下。企業(yè)要持續(xù)協(xié)調(diào)全面發(fā)展、基業(yè)常青，就要靠整體實力，就要靠公司的綜合優(yōu)勢，就要靠團隊協(xié)作的精神。在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)下，公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委會是一個領(lǐng)導(dǎo)集體、一個團隊，是一個有組織、有目標(biāo)的團隊，每位成員必須樹立團隊意識。班子成員之間、上下級之間都應(yīng)該置身于一個彼此相互尊重、相互信任、志同道合的團隊當(dāng)中。只要大家團結(jié)一致，上下一條心，各方一股勁，就會無往而不勝。

四是要加強法律法規(guī)知識培訓(xùn)。市場經(jīng)濟本質(zhì)上是一種契約經(jīng)濟、法治經(jīng)濟。董事作為公司決策的成員，必然要面對市場經(jīng)濟運行中的諸多法律問題，需要學(xué)習(xí)掌握法律法規(guī)、黨和國家政策方針以及行業(yè)部門的相關(guān)規(guī)定。因此，必須加強對相關(guān)法律法規(guī)知識的培訓(xùn)，使他們熟悉掌握相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的法律法規(guī)知識和常識，對內(nèi)依法進行經(jīng)營決策，對外依法處理公司事務(wù)，做到依法治企，履行好董事在法律、財務(wù)、信用和社會責(zé)任等方面的責(zé)任。

五是要加強金融證券知識培訓(xùn)。就公司而言，董事還必須掌握相關(guān)的金融證券知識，熟悉公司的財務(wù)會計管理，了解公司的比較優(yōu)勢，清楚公司的發(fā)展遠(yuǎn)景以及公司的經(jīng)營環(huán)境，才能更好地履行自己的崗位職責(zé)。要通過加強證券法、資本運作、資產(chǎn)管理等方面知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不斷提高董事的專業(yè)理論水平和從業(yè)素養(yǎng)。當(dāng)然，要求每一位董事都具備這些素質(zhì)是很難做到的，但是作為一個領(lǐng)導(dǎo)團隊的董事會，具備這些素質(zhì)是至關(guān)重要的。

促進和諧抓文化

一個公司持久有效的成功治理，既要靠正確的戰(zhàn)略、堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子、科學(xué)合理的制度，更要靠先進優(yōu)良的企業(yè)文化。當(dāng)今世界，持久的競爭在文化，更高的競爭在文化，持續(xù)的成功在文化。因此，建設(shè)適合本企業(yè)特點的、能推動本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的先進文化，并使之與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行、規(guī)章制度的制定和執(zhí)行、班子成員的選配和考核、干部職工的培養(yǎng)和提高等等有機地結(jié)合和匹配，做到同頻共振、相融共進，這既是董事會的根本職責(zé)所在，又是有效發(fā)揮董事會主導(dǎo)核心作用的基本途徑。這些年來，北重集團致力于建設(shè)以“和”為基石的接力文化，在和諧、整合、核心競爭力“三和”文化基礎(chǔ)上，進一步推進了事業(yè)的接力、班子的接力、文化的接力，使之成為公司改革發(fā)展穩(wěn)定戰(zhàn)略的重要組成部分，初步形成了不同于其他企業(yè)文化的“小氣候”。正是在“和”為基石的接力文化的滲透與導(dǎo)向作用下，凝聚了公司萬名干部職工的智慧和力量，不僅推動了企業(yè)從困境中奮起，而且推動了企業(yè)持續(xù)快速健康地發(fā)展。

在公司的法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨委會，組成了一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子。但這個班子的運轉(zhuǎn)是否堅強有力有效，不但要看董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨委會及其成員的權(quán)責(zé)是否明確，尤其是要看他們相互之間的運轉(zhuǎn)是否協(xié)調(diào)。各負(fù)其責(zé)是差異，各就各位是差異，上述“四分”是差異；而其間的相互配合、相互協(xié)作、相互尊重、相互補臺則是統(tǒng)一，上述“四合”是統(tǒng)一；“四分四合”的有機結(jié)合，就是“和而不同”、不同而和的積極和諧，由此形成既有各司其職、各盡其智、各盡其力的心情舒暢，又有為共同愿景、共同目標(biāo)、共同理想奮斗的統(tǒng)一意志的生動活潑局面。有了這樣的局面，董事會、黨委會就既能在充分發(fā)揚民主的基礎(chǔ)上使組織智慧最大化、集體智慧最大化，保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、正確性，又能使這種決策因有深刻理解和廣泛認(rèn)同而得以堅決貫徹，增強決策的執(zhí)行力。為什么有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員之間貌合神離、面和心不和？為什么有的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)形式健全而實質(zhì)上卻軟弱渙散、形不成有效的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)斗力？為什么有的企業(yè)的決策和制度成堆卻難以落實或者在落實時嚴(yán)重變形走樣？為什么有的企業(yè)班子成員分工即分家、相互貶低算計的“辦公室政治”盛行？為什么有的企業(yè)人才青黃不接、嚴(yán)重短缺？其原因正是和諧文化、接力文化的缺失。我們北重集團能順利走出領(lǐng)導(dǎo)班子成員“一年好、二年疑、三年散、四年分”的怪圈，榮獲國務(wù)院國資委黨委、中共中央組織部授予的“四好領(lǐng)導(dǎo)班子”稱號，實現(xiàn)了幾屆班子的夢想和全體員工的期盼，大力推進以“和”為基石的接力文化建設(shè)是重要原因。

先進而優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的統(tǒng)帥、靈魂、信仰和健康長壽基因。只有建設(shè)并認(rèn)同先進優(yōu)良的企業(yè)文化，才能在各級領(lǐng)導(dǎo)班子及其成員之間既分工負(fù)責(zé)又真誠合作，做到心相通、情相融、力相合；在上級與下級、領(lǐng)導(dǎo)與群眾及其老、中、青之間，既各安其位、忠于職守又相互尊重關(guān)心，形成上下同欲、干群齊心，上下屆班子接力創(chuàng)造、老中青員工接力創(chuàng)造的團隊合力。所以，用先進優(yōu)良的文化作引導(dǎo)，可以做到不是領(lǐng)導(dǎo)勝似領(lǐng)導(dǎo)；用先進優(yōu)良的文化作規(guī)范，可以做到不是制度勝似制度；用先進優(yōu)良的文化作動力，可以做到不是物質(zhì)勝似物質(zhì)且取用不竭。所謂“讓合適的人上車，讓不合適的人下車”，“合適的人”就是認(rèn)同企業(yè)文化的人，因核心價值觀相同而志同道合；“ 不合適的人”就是不認(rèn)同企業(yè)文化的人，因不認(rèn)同核心價值觀而志不同、道不合，不相為謀?？傊?，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與文化建設(shè)、班子建設(shè)與文化建設(shè)、制度建設(shè)與文化建設(shè)、員工培訓(xùn)與文化建設(shè)，科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、持續(xù)發(fā)展與科學(xué)文化、和諧文化、接力文化建設(shè)，都是相生相伴、相輔相成的，不可分離、不可或缺的。只有懂得、重視、支持企業(yè)文化建設(shè)的以董事會為主導(dǎo)核心的領(lǐng)導(dǎo)班子，才是合格、稱職的領(lǐng)導(dǎo)集體。

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會建設(shè)是公司治理的關(guān)鍵。根據(jù)《基業(yè)常青》一書作者的實證研究結(jié)果，偉大的公司無需偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，個人過于偉大的領(lǐng)導(dǎo)反倒對公司的長期永續(xù)發(fā)展有害。但是國內(nèi)外稱得上的偉大公司，大都有一支偉大的高層管理團隊，一個偉大的高層領(lǐng)導(dǎo)集體，在這個偉大的團隊和集體中，必有一個精于定戰(zhàn)略、帶班子、建制度、重文化、育隊伍的，不負(fù)股東重托、對員工和社會高度負(fù)責(zé)、創(chuàng)新高效地引領(lǐng)公司和諧發(fā)展科學(xué)發(fā)展的董事會！

(責(zé)任編輯：羅志榮)