松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助，被日本稱為“經(jīng)營之神”，他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結為：糊涂用人智慧70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題?！八燎鍎t無魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾。

70%原則聘用人才

松下對70分左右的中上等人才較為偏好，這與松下公司的發(fā)展有關。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認為，他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。

其實，“70分人才”有其獨特的優(yōu)勢。他們一般很容易融入團隊，他們有追逐“頂尖”者的動力，他們心存感激，更加忠誠于公司。

70%原則使用人才

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。

70%原則信任員工

主管常常因為員工中出現(xiàn)一兩匹害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認為，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信整體員工，就應該以此為基礎對公司進行管理。

70%原則發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)缺點

一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點。鐘會是后三國時期魏國的大臣，鐘會7歲時，他父親帶他和他哥哥去見魏文帝曹丕，他哥哥看到威嚴的皇帝，嚇得汗流滿面，而他卻鎮(zhèn)定自若。文帝見狀，就問他哥哥：“你為什么出汗呢？”他哥哥回答：“戰(zhàn)戰(zhàn)惶惶，汗出如漿?！蔽牡墼僖豢寸姇?，問他：“你為什么不出汗呢？”鐘會回答：“戰(zhàn)戰(zhàn)栗栗，汗不敢出。”曹丕驚嘆他的膽識與才華，就喜歡上他了。如果曹丕從鐘會的回答中只看到這個小孩有常人少有的野心，還喜歡狡辯，那么也就沒有后來的鐘會了。一個主管應該同時關注員工的優(yōu)點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人?！蔽覀儾环劣?0%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。

70%原則授權

70%原則授權，即放70%，管30%。松下認為，主管授權之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，并且沒有承擔起主管授權后的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，出現(xiàn)大的錯誤。

70%原則獲取員工滿意度

人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為，一般來說，在10個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。

主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開展。

編輯：凌楓