研究人員已經(jīng)更新了評(píng)估高績效人力資源專業(yè)人員的勝任力指標(biāo)。

人力資源從業(yè)人員在其職業(yè)發(fā)展中最需要具備哪些素質(zhì)和專業(yè)技能呢？

從1988年開始，密歇根州立大學(xué)商學(xué)院教授戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事們就一直致力于這一問題的研究，他們最近發(fā)布了全新的2007年度人力資源專業(yè)人員勝任力研究（HRCS）報(bào)告。HRCS是目前為止世界上延續(xù)時(shí)間最長、研究范圍最廣的一個(gè)人力資源研究項(xiàng)目，密歇根大學(xué)Ross商學(xué)院和RBL Group（領(lǐng)導(dǎo)力顧問咨詢公司）、以及北美洲、拉丁美洲、歐洲、中國以及澳大利亞這些區(qū)域的合作伙伴共同合作完成了該項(xiàng)目的研究。

尤里奇指出：“人們希望知道高績效人力資源從業(yè)人員應(yīng)該在哪些專業(yè)技能方面做得更好。這一最新研究成果至少為今后幾年的人力資源管理提供了專業(yè)指導(dǎo)?！?/p>

參加過此項(xiàng)研究的可口可樂公司資深副總裁辛西亞·麥卡古（Cynthia McCague）說：“對(duì)于人力資源職業(yè)，HRCS項(xiàng)目確實(shí)做了非常重要的基礎(chǔ)工作，它為人力資源專業(yè)人員思考如何提升組織經(jīng)營績效提供了一個(gè)不斷改進(jìn)的思維框架?！?/p>

新勝任力指標(biāo)

研究人員為高績效的人力資源專業(yè)人員定義了6項(xiàng)核心勝任力，它取代了2002年最后一次發(fā)布的5項(xiàng)勝任力，這種變化反映了人力資源職業(yè)持續(xù)不斷的進(jìn)步。每項(xiàng)勝任力都被細(xì)分為具體的表現(xiàn)元素。

SHRM項(xiàng)目調(diào)查組主管埃孚森·埃森（Evren Esen）說：“這是我們第5次進(jìn)行人力資源專業(yè)人員勝任力調(diào)查，因此我們可以通過參考對(duì)比過去的勝任力模型，找出當(dāng)前人力資源職業(yè)的發(fā)展方向。我們確實(shí)能夠看到這一職業(yè)正在發(fā)生的變革。一些人力資源的核心領(lǐng)域并沒有改變，但在其他基于如何評(píng)估和理解人力資源職能的內(nèi)容方面卻是新的。”

從某種程度上來說，新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)意味著對(duì)人力資源專業(yè)人員勝任力指標(biāo)的一次大洗牌。新舊勝任力指標(biāo)有一些重要的不同點(diǎn)。

5年前，人力資源在企業(yè)管理文化中的角色還被包含在一個(gè)更廣泛的勝任力指標(biāo)中。今天，它的重要性使它成為獨(dú)立的勝任力指標(biāo)。2002年時(shí)，技術(shù)知識(shí)被定義為一個(gè)單獨(dú)的勝任力指標(biāo)， 現(xiàn)在卻被歸類到商業(yè)盟友（Business Ally）勝任力指標(biāo)中。

為了更好地說明勝任力指標(biāo)，最好將這些指標(biāo)看作一個(gè)三層結(jié)構(gòu)的金字塔，位于塔頂?shù)膭偃瘟χ笜?biāo)是可信任的參與者（Credible Activist）。

* 可信任的參與者

這一勝任力指標(biāo)是預(yù)知研究對(duì)象是否能夠有整體杰出績效表現(xiàn)的最重要的指標(biāo)，建議人力資源管理人員最好首先實(shí)現(xiàn)這一指標(biāo)。尤里奇表示：“卓越的人力資源專業(yè)人員需要在所有指標(biāo)方面都表現(xiàn)突出，成為可信任的參與者毫無疑問是最關(guān)鍵的。但僅僅成為一名可信任的參與者也是不夠的，你必須具備其他方面的能力。某種意義上來說，這是一個(gè)整套的綜合評(píng)價(jià)體系?！?/p>

RBL Group公司負(fù)責(zé) HRCS項(xiàng)目的主管丹尼·約翰遜（Dani Johnson）同意這種觀點(diǎn)。他說：“如果一名人力資源管理人員不能夠讓自己走到前臺(tái)，參與到公司的經(jīng)營管理中，那么他或她的職業(yè)前途就會(huì)毫無希望，這一重要能力的缺失會(huì)影響到他們所做的每一件事。”

“可信任的參與者”勝任力指標(biāo)是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。全球著名“比薩連鎖企業(yè)——棒!約翰”（Papa John’s International）的資深人力資源主管，同時(shí)也是人力資源認(rèn)證協(xié)會(huì)的前主席（Human Resource Certification Institute）蘇珊·哈曼斯基（Susan Harmansky）認(rèn)為：“最優(yōu)秀的人力資源管理人員遇事時(shí)不會(huì)退縮不前，他們會(huì)勇于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。公司的CEO們不會(huì)期待人力資源管理人員提供幾種可選方案，他們希望聽到的是建議；他們希望你能從人力資源的專業(yè)角度分析問題和表達(dá)觀點(diǎn)，就像他們的法律和財(cái)務(wù)主管人員所做的那樣?！?/p>

約翰遜補(bǔ)充說：“如果你只希望獲得信任，而不想成為一名公司經(jīng)營管理的積極參與者，那么本質(zhì)上來說你對(duì)公司毫無價(jià)值。人們可能喜歡你，但你卻沒有任何影響力。另一方面，如果無法獲得公司的信任，那么你就無法成為一名公司經(jīng)營管理的參與者，從而導(dǎo)致自己陷入到一種危險(xiǎn)的境地?！?/p>

* 文化管理

人力資源部門一直以來都負(fù)責(zé)管理公司的文化。但迫于《薩班斯－奧克斯利法案》（the Sarbanes-Oxley）和其他監(jiān)管法規(guī)的壓力， CEO們?cè)诠疚幕芾矸矫姹纫郧案右蕾嚾肆Y源部門。在6項(xiàng)勝任力指標(biāo)中，文化管理是預(yù)測(cè)人力資源專業(yè)人員和部門績效的第二重要指標(biāo)。

* 人才管理/組織設(shè)計(jì)

人才管理主要涉及單個(gè)員工的招聘、升職、組織內(nèi)調(diào)職或離職。組織設(shè)計(jì)主要是指制定使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司政策、規(guī)范和結(jié)構(gòu)。對(duì)于人才管理和組織設(shè)計(jì)之間的聯(lián)系，尤里奇認(rèn)為：人力資源部門可能會(huì)以犧牲組織設(shè)計(jì)為代價(jià)，過多強(qiáng)調(diào)了人才招募的重要性。長遠(yuǎn)來看，如果缺少一個(gè)有效組織結(jié)構(gòu)的支持，人才管理最終注定要失敗。

* 策略架構(gòu)

策略架構(gòu)可以幫助公司清楚商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及這些趨勢(shì)對(duì)公司的影響，并且發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展中出現(xiàn)的潛在障礙和機(jī)會(huì)。

新近才加入“比薩連鎖企業(yè)——棒!約翰”的哈曼斯基向我們展示了策略架構(gòu)勝任力是如何幫助人力資源專業(yè)人員公司總體商業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)的。他說：“在加入公司的第一個(gè)月，我花費(fèi)大量時(shí)間走訪了公司在全美國的連鎖店。每次進(jìn)入一家店后，當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)中的其他同事在談?wù)摰昝孢\(yùn)營情況的時(shí)候，我就會(huì)與那里的工作人員交談，我試圖找出困擾他們的問題，以及如何解決這些問題的方法。我從員工的角度分析問題，因此我可以為公司的商業(yè)策略做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。”

查利斯·迪斯里奇（Charlease Deathridge）是弗吉尼亞州麥基食品公司（McKee Foods）的人力資源經(jīng)理，她在實(shí)施一套新管理哲學(xué)體系時(shí)利用策略架構(gòu)勝任力指標(biāo)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在的障礙。她說：“當(dāng)我們公司全面推行精益生產(chǎn)（Lean Manufacture）體系時(shí)，我們進(jìn)行了一次員工滿意度調(diào)查，評(píng)估員工們對(duì)于這一新體系的看法，結(jié)果顯示滿意度的分值低于預(yù)期。我向公司管理層展示了如何才能使這一消極因素轉(zhuǎn)變成積極因素的方法，以及我們?nèi)绾问褂眠@些數(shù)據(jù)和后續(xù)調(diào)查成為證明項(xiàng)目進(jìn)展的策略性工具?！?/p>

尤里奇將下面兩種位于金字塔基部的勝任力描述為“必要但并需要完全掌握”的能力。但在項(xiàng)目調(diào)查的地區(qū)中只有中國例外，那里的人力資源職業(yè)還處于專業(yè)發(fā)展的初期階段，人力資源職能更多的強(qiáng)調(diào)人事管理活動(dòng)，這些勝任力被認(rèn)為是每名人力資源專業(yè)人員都應(yīng)具備的基本技能。

* 業(yè)務(wù)合作伙伴

通過了解自己公司如何賺錢、客戶是哪些人和為什么客戶會(huì)購買公司的產(chǎn)品及服務(wù)，人力資源管理人員可以為公司的成功做出自己的貢獻(xiàn)。如果人力資源專業(yè)人員要想成為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴，他們應(yīng)該像尤里奇所描述的那樣成為“公司通（business literate）”。HRCS研究項(xiàng)目20多年來一直強(qiáng)調(diào)人力資源專業(yè)人員要了解公司的重要性，了解的范圍包括公司是如何運(yùn)作的，公司的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略問題等等。然而，人力資源專業(yè)人士在這方面的進(jìn)步仍然滯后。

尤里奇說：甚至有些高績效人力資源專業(yè)人員也不夠了解自己公司。

* 日常事務(wù)專家

這類技能主要是指處理人力資源日常事務(wù)的能力，包括起草、修改和執(zhí)行公司政策，員工工資的發(fā)放、人員的聘用、培訓(xùn)和調(diào)用等。每一項(xiàng)職能都是必須要掌握的。

新勝任力指標(biāo)的意義

尤里奇相信：過去二三十年，甚至是十年前成功的人力資源專業(yè)人士不太可能在未來獲得像他們?cè)瓉砟菢拥某晒?。人們期待他們承?dān)起新的職能。如果他們希望適應(yīng)新的角色，就需要掌握這些新的能力。

尤里奇建議人力資源管理人員思考這些新的勝任力指標(biāo)，以及這些指標(biāo)預(yù)示的人力資源職業(yè)的未來發(fā)展方向。他向人們傳遞的信息直接而無情：傳統(tǒng)的人力資源工作將離我們遠(yuǎn)去，不能順應(yīng)這一變化的人力資源管理人員將會(huì)被淘汰。

他表示：“20%左右的人力資源管理人員將無法掌握上述這些能力；20%左右的人確實(shí)能夠非常好地掌握這些能力，而中間約60%的人正在朝著正確的方向努力?！?/p>

他補(bǔ)充說：“在上面60%左右的人中，有些人雖然能夠參與到公司的經(jīng)營管理中，但又不能充分地貢獻(xiàn)自己的力量。我希望同這樣的人交談，我想告訴他們?nèi)绾尾拍軐?duì)公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生影響?！?/p>

開始時(shí)，尤里奇會(huì)建議人力資源專業(yè)人員進(jìn)行三類談話。首先，要同公司的領(lǐng)導(dǎo)者們交談，同他們一起評(píng)估這些勝任力指標(biāo)，并詢問他們自己是否做到了，然后向你的人力資源團(tuán)隊(duì)提出同樣的問題。接下來詢問自己是真正了解你的公司，還是這種了解僅僅停留在表面。最后，設(shè)定需要掌握的勝任力的優(yōu)先順序。我們對(duì)大多數(shù)人力資源專業(yè)人員的建議是：趕快努力成為公司可信賴的參與者吧。