母子公司文化建設關(guān)系處理

最近這兩天，A集團公司企業(yè)文化主管小王很苦惱：集團成立僅僅半年，是通過政府行政手段，對涉及房地產(chǎn)、商業(yè)、投融資、機械制造、電子等十幾個行業(yè)，分布在全國二十多個省市的近100家企事業(yè)單位合并而組建的。隨著企業(yè)文化建設熱潮興起，公司領(lǐng)導提出加強集團企業(yè)文化建設的工作任務。自己作為具體負責人，需要對集團企業(yè)文化建設的目標、原則、方法、步驟進行策劃，制定方案。但主管領(lǐng)導張總和李副總卻有不同的意見。

張總：集團公司文化建設必須強調(diào)共性，保持母公司的核心和主導地位。首先以母公司為主，對集團公司企業(yè)文化進行梳理、提煉和整合，形成母公司企業(yè)精神、經(jīng)營理念、行為規(guī)范和集團標識；然后貫徹、落實到各子公司，這樣從上到下統(tǒng)一性很強，能夠增強母公司的威信，提高向心力和凝聚力。

李副總：集團公司成立不過半年，而下屬子公司有的已有60多年歷史，明顯“先有兒子，后有老子”。況且子公司遍布全國各地，業(yè)務又涉及不同行業(yè)，應該允許各子公司文化建設具有個性和特色。當然，既然是同一個集團公司，也必須具有共性。所以，在形成集團公司企業(yè)精神、經(jīng)營理念、行為規(guī)范和集團標識后，把企業(yè)精神和集團標識貫徹、落實到各子公司就行了，可以讓各子公司存在個性和差異，這樣才可以“百花齊放春滿園”。

小王認為兩位領(lǐng)導的意見都有道理，而自己又拿不出第三種能夠說服兩位領(lǐng)導的想法。因此，小王感覺這件工作很難處理，不禁痛苦地撓起了頭。

……

這是筆者咨詢時遇到的一個真實案例。

國內(nèi)企業(yè)文化建設歷史不過二十多年，集團母子公司文化建設時間更短。雖然母子公司文化與單個企業(yè)文化有相通地方，但差異還是很大。如何正確認識和處理母子公司文化建設的關(guān)系，成了企業(yè)文化研究和實踐中的難點、熱點問題。

眾所周知，隨著科技信息化、經(jīng)濟全球化和文化多元化的發(fā)展，企業(yè)多元化、產(chǎn)品個性化等經(jīng)營空間不斷擴大，企業(yè)集團成為一種常見的組織模式。這種組織模式時間不長，成立背景和成長過程千差萬別：政府行政性“拉郎配”的組合；母公司兼并重組組建；母公司從事機械制造，而子公司從事房地產(chǎn)開發(fā)、金融、商業(yè)服務；母公司是行政計劃體制，子公司是市場經(jīng)濟體制；還有的母公司只是投資型、戰(zhàn)略型或經(jīng)營型總部……

正是由于企業(yè)組建模式、行業(yè)、地域、體制、管控模式、管理水平等的種種差異性，使得母子公司文化建設具有很大難度。如果對母子公司文化建設這一課題認識不充分或者存在誤區(qū)，難免會出現(xiàn)各種問題。

一、母子公司文化建設可能出現(xiàn)的三大誤區(qū)

1．總部強權(quán)

“總部強權(quán)”，會極端強調(diào)母公司文化的共性。集團會對母子公司文化建設“一刀切”，只承認母公司在文化建設上的權(quán)威性和統(tǒng)一性，不承認子公司在文化建設上的自主權(quán)和個性，認為子公司文化建設就是被動地貫徹和落實母公司的價值理念、行為規(guī)范和企業(yè)標識。企業(yè)集團文化建設完全成了母公司文化建設，集團文化也就成了極端的母公司文化。

但是，由于子公司與母公司的多種差異，“總部強權(quán)”的母公司文化不僅難以讓各子公司樂意接受，在貫徹和落實時難度也會很大，甚至會遭到子公司的抵觸和反抗，產(chǎn)生與母公司的隔閡，從而壓抑子公司員工的士氣，降低工作效率，影響集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的推進和宏偉愿景的實現(xiàn)。

2．地方割據(jù)

“地方割據(jù)”，會極端強調(diào)子公司文化的個性，漠視母公司文化的共性。各個子公司熱火朝天的開展企業(yè)文化建設，整理和提煉自己的價值理念、行為規(guī)范和企業(yè)標識，個性鮮明，異彩紛呈。但是，從各個子公司的文化特征里難以找到母公司的特征，看不出集團公司的共性。集團文化建設完全成了若干個子公司文化建設+母公司文化建設。

這樣，即使各個子公司文化建設成績斐然，但失去了母公司文化的統(tǒng)領(lǐng)和核心作用的“地方割據(jù)”，也會使集團公司文化凌亂繁雜，體現(xiàn)不出整個集團的文化個性和特色。不僅大大降低了集團公司的品牌形象和企業(yè)形象，嚴重影響集團公司的順利發(fā)展，而且，很可能使集團母公司管控乏力甚至無力，子公司稱王稱霸，資產(chǎn)流失，業(yè)績下滑。

3．總部不強，地方不弱

已經(jīng)意識到母子公司文化建設是共性與個性的統(tǒng)一，要求集團文化建設既體現(xiàn)出母公司文化的共性，也滲入子公司文化的個性，但在具體操作上無所適從，使集團文化建設陷入尷尬狀態(tài)，母公司文化核心作用難以體現(xiàn)。不僅母公司文化難以貫徹和落實到子公司文化中，而且子公司文化的個性很可能肆意成長，超越母公司的共性而成為主流，最后發(fā)展成為“地方割據(jù)”的局面。

其實，無論是“總部強權(quán)”、“地方割據(jù)”，還是“總部不強，地方不弱”，其原因都在于沒有認識到母子公司文化建設的實質(zhì)和核心問題。

母子公司文化建設的實質(zhì)是主文化與亞文化的關(guān)系，子公司作為亞文化，必須服從于母公司的主文化。母子公司文化建設的核心問題是如何體現(xiàn)母公司文化共性的同時，允許子公司文化的個性得以展現(xiàn)。

二、正確認識母子公司文化建設中共性與個性的統(tǒng)一

1．母公司文化代表集團公司文化，決定著子公司文化的方向和目標

毫無疑問，母公司是整個企業(yè)集團的核心，如果把一個企業(yè)集團比喻為一支艦隊，那么母公司就是艦隊的旗艦，引領(lǐng)這支艦隊的航向和目標。所以，在集團文化建設中，母公司核心理念決定著子公司文化建設的方向和目標，子公司文化必須服從和服務于母公司的戰(zhàn)略思路和經(jīng)營理念。

比如，國家電網(wǎng)公司確定了“建設世界一流電網(wǎng)，打造國際一流企業(yè)”的愿景藍圖。集團母子公司緊緊圍繞“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質(zhì)、績效優(yōu)秀”四方面指標，為實現(xiàn)集團的共同愿景而努力。即使與母公司主業(yè)不同的子公司，其愿景藍圖也不能與母公司有沖突。

2．子公司文化服從于母公司文化，并具有自己的個性

子公司統(tǒng)一于母公司的價值理念、行為規(guī)范、環(huán)境標識之內(nèi)，不能與之沖突，這是總的前提和原則。但由于子公司行業(yè)特點、發(fā)展歷程、地域遠近與文化等方面與母公司的差別，子公司企業(yè)文化可以在體現(xiàn)母公司文化特征的前提下，展現(xiàn)出自己的行業(yè)文化、地域文化、背景文化等方面的個性和特色。

山東電力集團主營業(yè)務是輸電、變電、配電。集團有統(tǒng)一的企業(yè)文化，各地市公司也形成了各自特色的企業(yè)文化。集團核心文化具有基礎性和指導性作用，母公司以統(tǒng)一的母文化，指導和規(guī)范子公司文化的建設，允許各子公司在母文化的基礎上因地制宜，培育自我的個性文化。集團規(guī)定：母文化所倡導的精神理念，在子文化中不能有任何的變異和扭曲。各子公司先后整合形成多樣具有地域文化色彩的特色文化。如“三本文化”、“競合共贏文化”、“兩合文化”、“誠信”服務文化等。

山東省電力集團母子文化關(guān)系圖

三、母子公司文化建設關(guān)系處理的“三統(tǒng)一”與“三特色”

1．“三統(tǒng)一”原則體現(xiàn)共性

眾所周知，企業(yè)文化具有四個層面，從里向外依次是：精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層。精神層是企業(yè)文化的核心，包含使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神等核心理念要素；制度層是第二層，主要體現(xiàn)為企業(yè)各項經(jīng)營管理理念和制度、工作流程等；行為層是第三層，主要表現(xiàn)為員工的行為方式、工作習慣等；物質(zhì)層是最外層，主要表現(xiàn)為企業(yè)的LOGO、企徽、企旗、辦公用品以及工作環(huán)境上的標識。

制度文化作為秉承精神層次而設立的硬性約束，根據(jù)不同的企業(yè)情況可以有所側(cè)重。比如同樣是以“創(chuàng)新”為核心理念，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，以獎勵創(chuàng)新為重點，或者以懲罰不創(chuàng)新為重點而建章立制，實現(xiàn)企業(yè)的觀念、技術(shù)和機制等方面的全面創(chuàng)新。因此，集團文化建設中，母公司的核心理念、行為風格和企業(yè)標識，必須在各子公司得到貫徹和落實，即通過核心理念、行為風格和企業(yè)標識的“三統(tǒng)一”，來體現(xiàn)母公司文化的共性。

（1）核心理念的統(tǒng)一

母公司代表著企業(yè)集團，其核心理念也代表著整個集團的核心理念。母公司的核心理念使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神等，是集團的文化內(nèi)核。

——愿景，是企業(yè)永遠為之奮斗，并最終希望實現(xiàn)的圖景。

——使命，是企業(yè)存在的意義，是企業(yè)開展所有經(jīng)營活動的最根本原因，也是企業(yè)追求卓越和永續(xù)發(fā)展所要肩負的任務。

——核心價值觀，是對企業(yè)行為價值的選擇標準，是企業(yè)理念體系的基石。

——企業(yè)精神，是企業(yè)全體或多數(shù)員工共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志狀況和思想境界，是企業(yè)發(fā)展、員工成長的動力和精神支柱。

使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)使命等理念解決了企業(yè)的存在意義、發(fā)展方向、價值取向和思想境界，是集團生存、發(fā)展的戰(zhàn)略理念和行動綱領(lǐng)，是集團內(nèi)各個單位必須信奉堅持的。

核心理念的統(tǒng)一，是集團文化共性和母公司文化統(tǒng)一性的最核心和最終的體現(xiàn)。

（2）行為風格的統(tǒng)一

行為風格是指企業(yè)員工行為規(guī)范和禮儀準則，是企業(yè)員工的職業(yè)標準和行為指南。不同的企業(yè)差異很大，有的強調(diào)穩(wěn)健慎重，有的強調(diào)迅速果斷，有的強調(diào)個性張揚，有的強調(diào)內(nèi)斂含蓄。而行為風格是在核心理念的指引下產(chǎn)生和形成的，集團公司核心理念的統(tǒng)一必然帶來行為風格的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)一致。

（3）企業(yè)標識的統(tǒng)一

企業(yè)標識是企業(yè)對外形象的統(tǒng)一展示和反映，主要包括企業(yè)LOGO、企徽、企旗、企歌、辦公用品的統(tǒng)一格式等內(nèi)容。企業(yè)標識是文化的最外層表現(xiàn)，不同的顏色、圖形、制式都映襯和揭示員工的內(nèi)心思想和行為風格。

2．“三特色”原則展現(xiàn)個性

行業(yè)特點、地域分布、組織背景是形成企業(yè)文化的重要因素。這些因素會在某個企業(yè)的文化上打下深深的烙印，烙在員工的價值理念、思維方式、行為風格、工作習慣上。行業(yè)特點、地域特點、組織背景所形成的行業(yè)文化特征、地域文化特征和背景文化特征是子公司的現(xiàn)實存在，只要這個組織存在，這些文化特征就會顯而易見、或悄悄的發(fā)生作用。母公司在進行集團文化整合過程中，對子公司文化的行業(yè)個性、地域個性和背景個性進行抹殺和遏制是不明智和不現(xiàn)實的，應該允許這些個性在一定范圍內(nèi)存在。

（1）行業(yè)文化特色

行業(yè)差別是子公司文化不同于母公司文化的重要因素。零售業(yè)注重服務文化的打造；高科技行業(yè)更尊重個體，著意培養(yǎng)創(chuàng)新文化；制造業(yè)強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量與快速反應，大力培育質(zhì)量文化；煤炭、運輸行業(yè)強調(diào)安全，更重視安全文化建設。如果子公司與母公司行業(yè)差別很大，則在文化上具有自己鮮明的行業(yè)個性。

（2）地域文化特色

經(jīng)過千百年的沉淀，在特定的區(qū)域內(nèi)形成了各具特色的地域文化。它直接、深刻地影響著人的心理、性格和氣質(zhì)等。如以豪爽、坦直為特征、具有游獵民族色彩的關(guān)東文化；以粗獷、慷慨為特征、具有遼闊中原色彩的燕趙文化；以樸素、激越為特征、具有黃土高原色彩的三秦文化；以純樸、豪放為特征、具有游牧色彩的草原文化；以敏慧、博大為特征、具有南北溝通色彩的江淮（吳越）文化。因此，子公司的文化個性中地域文化是一道亮麗的風景。

（3）背景文化特色

企業(yè)文化是一個培育的過程，是全體員工齊心合力建設而成的結(jié)果。文化發(fā)展脈絡、關(guān)鍵成功要素、英雄模范人物、典禮儀式、領(lǐng)導風格、管理模式等背景因素直接促成個性文化的形成。比如：某企業(yè)在四十多年的發(fā)展過程中，克服了設備存在缺陷、技術(shù)落后的種種困難，苦心經(jīng)營，頑強拼搏，大膽進行技術(shù)改造、科技創(chuàng)新，形成了“頑強拼搏、科技興企”的文化個性。后來，該企業(yè)被另外一家企業(yè)并購，雖然歷經(jīng)多年的文化整合，這種“頑強拼搏、科技興企”的精神依然存在于廣大員工心中。

四、母子公司文化建設應該注意的幾個問題

1．集團公司組建模式對母子公司文化建設的影響

通過市場成長模式組建的企業(yè)集團，母公司在選擇子公司時，肯定會對子公司的業(yè)務特點、地域分布、企業(yè)背景以及文化差異進行調(diào)查研究，進行可行性分析后才會做出并購決策，從而保證并購的科學性和可操作性。因此，市場成長模式組建的企業(yè)集團，母公司文化的整合難度較小，子公司文化的個性也很有限。

通過行政組合模式組建的企業(yè)集團，上級政府部門往往對于母子公司的業(yè)務特點、地域分布、企業(yè)背景以及文化差異了解和調(diào)研得不夠深入、充分，從而導致集團公司組建后，母子公司之間存在或多或少的人事矛盾、業(yè)務沖突和文化差異等，這些矛盾和差異需要較長一段時間融合和化解。

2．集團公司管控模式對母子公司文化建設的影響

一般來說，母公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務運作需要，從對下屬子公司和單位的集權(quán)程度大小，可能定位于經(jīng)營型總部、戰(zhàn)略型總部和投資型總部，也就有了經(jīng)營管控、戰(zhàn)略管控和財務管控三種管控模式。經(jīng)營管控是指母公司通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，借助于財務控制戰(zhàn)略、營銷/銷售、網(wǎng)絡/技術(shù)、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等手段對子公司進行集權(quán)式的管控。戰(zhàn)略管控是指母公司以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門，借助于財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源管理手段對子公司進行較集權(quán)式的管控。而財務管控則是母公司以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門，借助于財務控制、法律、企業(yè)并購手段對子公司進行分權(quán)式的管控。

在企業(yè)集團運作中，母公司常常對于核心業(yè)務單位實行全資控股，采用經(jīng)營管控模式；對于緊密業(yè)務單位實行絕對控股，采用戰(zhàn)略管控模式；而對于松散業(yè)務單位實行參股，采用財務管控模式。母公司根據(jù)某個子公司與其重要性程度、聯(lián)系緊密型等因素，選擇經(jīng)營管控、戰(zhàn)略管控、財務管控模式中的一種，或者幾種模式兼而有之。不同的管控模式，反映了該子公司與母公司的緊密程度，也決定了該子公司文化個性大小的空間。一般來說，與母公司越是緊密的子公司，其文化個性就會越小，反之則越大。