二戰(zhàn)后的德國，窮人們在生存線上掙扎，兩個(gè)礦工的兒子——臺(tái)奧和卡爾剛從殘酷的戰(zhàn)場上歸來。新生活從戰(zhàn)后開始，窮人們需要廉價(jià)的食物，而臺(tái)奧和卡爾正琢磨著如何經(jīng)營剛從母親那里接手的小食品店。

最終，他們靈機(jī)一動(dòng)找到了新的經(jīng)營方式。他們在店外掛出口號(hào)，承諾比其他商店更低的價(jià)格，而不是像其他商店一樣搞積分制。正是這個(gè)小小的舉動(dòng)改變了兄弟倆的一生?，F(xiàn)在，這個(gè)當(dāng)年的小食品店已經(jīng)麻雀變鳳凰一成了一家位于世界前列的折扣連鎖商店。

這就是阿爾迪(ALDI)，意為“由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價(jià)折扣商店”。臺(tái)奧和卡爾現(xiàn)已變成德國的首富，連續(xù)在福布斯富豪排名榜上名列前十。

準(zhǔn)確定位：找準(zhǔn)細(xì)分消費(fèi)群

至今，阿爾迪仍屬于臺(tái)奧和卡爾所有，他們分別經(jīng)營在北德地區(qū)的北店和南德地區(qū)的南店。北店已經(jīng)逐步擴(kuò)展到丹麥、法國、荷蘭、比利時(shí)和盧森堡，而南店則進(jìn)入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。

阿爾迪之所以被稱為“窮人店”，最主要的原因就是它服務(wù)于中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。由于歐洲的老齡化比較嚴(yán)重，退休的老年人所占人口的比重已達(dá)到20％，在德國已接近25％，這一部分消費(fèi)者可以說是一個(gè)龐大的群體。這樣算來，阿爾迪目標(biāo)客戶的基數(shù)很大，即使產(chǎn)品定價(jià)很低也能薄利多銷從而帶來高額的利潤。即便如此，阿爾迪還是在不斷地?cái)U(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)群，比如它也特別關(guān)注大學(xué)生以及外籍工人的需求，因?yàn)檫@部分消費(fèi)群人數(shù)也不小，每個(gè)城市幾乎都有10％以上的外籍勞工，而每個(gè)設(shè)有大學(xué)的城市又都有數(shù)萬名學(xué)生。

毫無疑問，一旦確定這樣的目標(biāo)消費(fèi)群就勢必維持低廉的價(jià)格。不但如此，阿爾迪還特別貼心，它從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動(dòng)，比如買一贈(zèng)一、多買多贈(zèng)等等，因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷不適合它的目標(biāo)消費(fèi)群。阿爾迪專門為單身消費(fèi)者提供小包裝的洗衣粉、罐頭、香腸等商品，這是阿爾迪用心為消費(fèi)者服務(wù)的體現(xiàn)。

事實(shí)上，不僅僅窮人們樂于光顧阿爾迪，很多高收入階層也經(jīng)常開著名車到阿爾迪購物，停車場上停滿了光鮮閃亮的奔馳和寶馬，真可謂無心插柳柳成蔭。在八千余萬人口的德國，有近百分之九十的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有兩千萬人是固定的客戶，平均每2.5萬人就有一家阿爾迪超市。阿爾迪專注于目標(biāo)客戶群，卻收獲了更大范圍的客戶群。

相對以“天天低價(jià)”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價(jià)比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內(nèi)，只經(jīng)營約650種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在阿爾迪，同一類商品不會(huì)給你許多選擇，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時(shí)處于絕對優(yōu)勢。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心，也是其在低價(jià)銷售商品的同時(shí)還能獲取豐厚利潤的根本原因。

物美價(jià)廉：品質(zhì)決定銷售額

阿爾迪以低價(jià)聞名于世。比如，有一種酸奶的價(jià)格竟比其他商店的便宜近一半?！耙环謨r(jià)錢一分貨”嗎?不，阿爾迪的低價(jià)背后卻是不可否認(rèn)的高質(zhì)量。那么它是如何做到這一點(diǎn)的呢?

首先，阿爾迪在采購商品時(shí)，都向供貨商提出自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不但派自己人還要聘請第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)對商品質(zhì)量進(jìn)行檢測。一旦抽樣不合格，對于供應(yīng)商來說不但失去一個(gè)大客戶，而且還得付出巨額賠款，這是非常嚴(yán)重的損失。因此，供貨商中流傳著這樣的話：“爭取阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德國足球甲級(jí)聯(lián)賽資格般艱難；被阿爾迪拋棄，比被老婆背叛還慘?！卑柕夏軌蚪o供貨商這樣的感覺，當(dāng)然在控制質(zhì)量方面就游刃有余了。

其次，阿爾迪在確定新的供貨商之后，還要對其產(chǎn)品再進(jìn)行考驗(yàn)，即必須在部分商店里試銷，而且時(shí)間不得少于一個(gè)季度。如果阿爾迫發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者表示不滿意，那么這樣的產(chǎn)品照樣會(huì)被“除名”。

再次，阿爾迪實(shí)行全球采購，而且由供貨方提供質(zhì)量保證并負(fù)責(zé)一定的售后服務(wù)。這樣供貨方就有了保證質(zhì)量的自覺性。

還有，平時(shí)阿爾迪也對店內(nèi)商品質(zhì)量檢查得十分嚴(yán)格，特別是食品，外觀、品相稍差的都不會(huì)擺放出來。如果水果、鮮花、蔬菜，面包等被顧客挑剩下了，等到打佯后則作為垃圾倒掉。這些舉動(dòng)在很多商家看來是不可思議的，即便是在消費(fèi)者看來也有點(diǎn)匪夷所思，但正是這種專注于商品質(zhì)量的精神造就了阿爾迪極高的商譽(yù)。

最后，阿爾迪還聘請品嘗師，讓他們蒙上雙眼去品嘗店里的食品。如若發(fā)現(xiàn)不合于標(biāo)準(zhǔn)的，則對供貨商提出警告，或解除合同、索賠損失。

可見，阿爾迪在控制商品質(zhì)量上是毫不馬虎的。這種常年如一日的對品質(zhì)的追求，令消費(fèi)者可以放心地購買阿爾迪的任何商品。

精打細(xì)算：低成本創(chuàng)造高利潤

阿爾迪如何能夠在高質(zhì)低價(jià)的同時(shí)，還能獲得高額的利潤?答案就在超低的成本上。

首先，阿爾迪的產(chǎn)品種類非常少，這是阿爾迪最大的優(yōu)勢，也是最核心的經(jīng)營模式。用阿爾布萊希特兄弟的話說，就是“因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商品的品種少，反而使得我們的零售額上升。并且，與同類的連鎖店相比，這樣做的經(jīng)營成本要低得多。阿爾迪始終保持著每家超市只銷售約650種商品的慣例。不但每種商品只提供一種最好的品牌，而且每種商品只提供一種規(guī)格的包裝。有限的商品種類具有很多優(yōu)勢一是種類少、品牌少，就使得每種商品的采購量都非常大。沃爾瑪年銷售額是阿爾迪的6倍，但阿爾迪每年采購的單一商品的總價(jià)值超過3000萬歐元，相比之下，沃爾瑪只有它的二十分之一——150萬歐元。這么大的量，供應(yīng)商自然就愿意給阿爾迪以盡量低廉的價(jià)格了。二是種類少、品牌少，就大大降低了質(zhì)量控制的難度。三是種類少、品牌少，也為消費(fèi)者省下了比較商品的時(shí)間和精力。阿爾迪已經(jīng)為消費(fèi)者提前把關(guān)，這對于時(shí)間饑渴型消費(fèi)者大有裨益。

其次，阿爾迪還采用自有品牌來節(jié)省成本。品牌的溢價(jià)是很高的，特別是著名的品牌。阿爾迪的商品大都來自最好的廠商，即使大量采購可以降低成本，但好品牌的溢價(jià)還是存在的。為了將成本降到最低，阿爾迪也推出了自己的品牌。它投資了一些工廠以生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品，比如興辦養(yǎng)雞場以供應(yīng)價(jià)格低廉的雞蛋。

再次，阿爾迪通過提高每個(gè)員工的工作效率來控制人員費(fèi)用、節(jié)約時(shí)間成本。在阿爾迪，商品價(jià)格的尾數(shù)大多是0或5，起因是阿爾迪在測試中發(fā)現(xiàn)，如果減少營業(yè)員找零錢的時(shí)間，就可以減少營業(yè)員，還可以多賣些商品。阿爾迪盡量減少工作人員的數(shù)量，比如，購物車是沒有員工專門負(fù)責(zé)收回的，每個(gè)有空的員工都需要管理購物車。店內(nèi)四個(gè)收款臺(tái)平時(shí)只開放兩個(gè)，如果顧客排成長隊(duì)，那么只要按一下收銀臺(tái)的鈴，其他任何一名員工都可以過來收款，因?yàn)檫@里的工作人員都是兼職收銀員。

另外，阿爾迪盡量降低商店的經(jīng)營費(fèi)用。比如，顧客在商店里買完東西后是沒有免費(fèi)袋子用的，購物袋可以在阿爾迪買，也可以自己帶。阿爾迪出售生鮮食品不太多，這樣就省了一大筆冰柜費(fèi)和電費(fèi)。還有，每家阿爾迪商店都不設(shè)在繁華地帶，而且營業(yè)面積多在500～800平方米，這樣在店面租金上就具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢。

最后，阿爾迪把廣告費(fèi)用降到最低。它不在大眾媒體上做廣告，它的廣告方式是將宣傳單放在店內(nèi)，由顧客索取。阿爾迪也不設(shè)公關(guān)或新聞發(fā)布機(jī)構(gòu)，幾乎不做企業(yè)形象廣告。

阿爾布萊希特兄弟被人們稱作德國零售業(yè)之王，而他們的商店也被人們親切地稱為“窮人的商店”。麥肯錫公司一份報(bào)告認(rèn)為，在德國一些地區(qū)，阿爾迪的銷售利潤可以達(dá)到9％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了大部分連鎖超市的利潤。是的，阿爾迪已經(jīng)不斷在全世界進(jìn)行擴(kuò)張行動(dòng)，希望把高利潤的“窮人店”帶到世界各地。如今，全世界有近萬家阿爾迪連鎖商店，它已經(jīng)成為了當(dāng)今世界最大的商業(yè)企業(yè)之一。阿爾迪的制勝之道其實(shí)非常簡單，而正是因?yàn)楹唵?，成本變小了，信用變好了，價(jià)格變低了，質(zhì)量變高了，顧客變多了，如此，阿爾迪就隨之崛起了。