跨國公司在不同的國家投資，必然要面對不同的文化背景。如何避免文化沖突 是其全球化布局和管理過程中必須認(rèn)真思考的問題。

起亞汽車公司是韓國著名汽車生產(chǎn)企業(yè)，也是世界知名汽車制造企業(yè)，具有年生產(chǎn)一百萬輛汽車的生產(chǎn)能力，產(chǎn)品已出口到世界130多個(gè)國家和地區(qū)。

為拓展歐洲市場，起亞汽車集團(tuán)在斯洛伐克建立了它在歐洲的第一家汽車制造廠。然而起亞在斯洛伐克卻遭遇了跨文化管理的沖突。比如，管理層推行他們在韓國讓工人每天進(jìn)行5分鐘早操的規(guī)定，就引起了斯洛伐克工人的強(qiáng)烈不滿。僅僅是幾分鐘的舒展運(yùn)動，便使斯洛伐克工人聯(lián)想起惡夢時(shí)期的記憶：在極權(quán)統(tǒng)治時(shí)期無論年輕人愿不愿意，都要參加名為“spartakiada”的集體操活動。再如，起亞剛性的企業(yè)文化也與歐洲人“休閑式”的工作方式很不協(xié)調(diào)。

起亞在歐洲的遭遇折射出了東西方企業(yè)文化的差異，值得我們認(rèn)真思考和總結(jié)。

世界是千姿百態(tài)的，文化也是豐富多彩的，不可能有一種企業(yè)文化是十全十美、普遍適用的。歐洲的企業(yè)文化普遍注重自由，尊重員工個(gè)性。反映在工作上，就是歐洲企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)整“齊劃一”的工作方式，而是一種“休閑式”的創(chuàng)造性勞動，這與韓國強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化是不相協(xié)調(diào)的。起亞所在的斯洛伐克雖為東歐小國，但也受到歐洲自由精神的熏陶，所以很難接受韓國過于嚴(yán)厲的企業(yè)文化。

有調(diào)查顯示，82％的跨國企業(yè)的失敗是因?yàn)榭缥幕芾淼氖?；?/3的跨國公司因?yàn)榭缥幕芾聿焕媾R內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。因此跨國公司和跨文化管理的關(guān)系是汽車和潤滑油的關(guān)系，沒有潤滑油的滋潤，汽車就無法行駛。培育跨文化管理的能力，是跨國公司全球化經(jīng)營成功的重要途徑?？鐕驹谑澜绺鞯氐慕?jīng)營管理，必然要遭遇文化沖突，那么，緩解這些文化沖突已成為跨國公司面臨的首要問題。

要緩解文化管理的沖突，取得有效的跨文化管理，就要重視文化的導(dǎo)入方式。強(qiáng)硬的導(dǎo)入方式往往會激起東道國員工的強(qiáng)烈反彈。韓國起亞汽車集團(tuán)強(qiáng)制性推行“早操”的做法遭到了員工的激烈反對，就說明了這一點(diǎn)。溫和的導(dǎo)入方式往往會起到“潤物細(xì)無聲”的良好效果?？梢?，企業(yè)文化導(dǎo)入方式不妥當(dāng)也是起亞汽車集團(tuán)在東歐碰壁的重要原因。

要緩解文化管理的沖突，取得有效的跨文化管理，就應(yīng)當(dāng)尊重東道國的文化。

面對不同文化之間的沖突，要進(jìn)行有效的管理，首先必須承認(rèn)和尊重不同文化的個(gè)性特點(diǎn)。進(jìn)行跨文化管理，管理的對象是具有不同文化背景的人。承認(rèn)不同文化的個(gè)性差異尊重不同文化的個(gè)性特點(diǎn)，最根本的是對人的個(gè)性差異給予承認(rèn)和尊重。人人平等是人類共處的基本原則，一種文化對另一種文化的歧視和壓制，就是部分人對其他人的歧視和壓制，這必然會引起矛盾和沖突。因此，尊重不同文化的個(gè)性特點(diǎn)，尊重具有不同文化背景的個(gè)體的價(jià)值觀、思維方式和行為方式是緩解跨文化管理沖突，施行有效的跨文化管理，發(fā)揮不同文化作用的前提和保證。

管理者不能將自己的思想強(qiáng)加于其他文化和其他人之上。任何一種文化對于其他文化均有不同程度的“心理排斥”，當(dāng)文化之間產(chǎn)生沖突時(shí)，很難使沖突一方較快地接受另一方的思維方式和價(jià)值觀念。因此，互相尊重、平等相待是實(shí)現(xiàn)跨文化管理的前提條件。

要注重對文化差異的協(xié)調(diào)。對于企業(yè)跨國經(jīng)營過程中遇到的文化差異，必須積極溝通、協(xié)調(diào)、及時(shí)化解沖突。跨國公司在外派員工時(shí)，應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行跨文化敏感性訓(xùn)練，加強(qiáng)對東道國文化的感性認(rèn)識和理性分析能力?？梢酝ㄟ^專家?guī)椭馀扇藛T了解對方國家的文化內(nèi)涵與特征，利用情景模擬或體驗(yàn)式訓(xùn)練，讓外派人員進(jìn)行生活體驗(yàn)，或通過角色劇、練習(xí)，演講，討論，游戲等方式模擬文化環(huán)境，使外派人員有意識地按照對方的文化邏輯來處理問題。對于當(dāng)?shù)氐膯T工，也可以通過類似的方式幫助他們了解跨國公司的文化與管理方式。

跨國公司在培育企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)當(dāng)具有一定的柔性。剛性企業(yè)文化在激發(fā)員工的進(jìn)取精神等方面具有重要作用，但不可否認(rèn)這種企業(yè)文化缺乏靈活性。剛性文化具有高牢固度、一致度以及系統(tǒng)和諧性，但缺乏開放度和寬容度。與剛性文化相對應(yīng)，柔性文化是一種適應(yīng)性更強(qiáng)的，與環(huán)境變化相協(xié)調(diào)的企業(yè)文化，它保持一定的開放度和寬容度，尊重個(gè)體的差異性，為企業(yè)準(zhǔn)備了應(yīng)變的空間，并為變革提供了前提條件。

世界各國的情況有很大不同，跨國公司所處的競爭環(huán)境也是不斷變化的，這就要求跨國公司的企業(yè)文化具有一定的柔性，以便應(yīng)對企業(yè)所處環(huán)境的變化。