今年以來中國石油、中國石化、中國海油三大集團加快勘探開發(fā)、走出去和進軍海洋的步伐，形成了新一輪工程建設(shè)高潮。

智者順勢而為。中國石油旗下的施工企業(yè)紛紛抓住機遇，在國內(nèi)外工程建設(shè)市場搏擊風(fēng)浪。

自重組改制至今，中國石油建設(shè)施工企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r如何，如何進一步增強持久競爭力已成為人們關(guān)注的焦點。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，施工企業(yè)走向國際市場

9年前，在國家石油石化戰(zhàn)略性大重組中 中國石油、中國石化兩大集團公司在京成立。其后，為了突破制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，中國石油重組改制主輔分離，進入歷史轉(zhuǎn)型期。

但是，中國石油各施工企業(yè)陷入了窘境：經(jīng)濟總量偏低年人均勞動生產(chǎn)率8萬元，歷史包袱重，隊伍總量過剩，技術(shù)服務(wù)隊伍普遍富余30％以上；資金少、人才缺，裝備不足削弱了市場競爭力，加之國家政策性調(diào)整國內(nèi)市場飽和，原定上馬的一批工程被叫停，施工企業(yè)面臨著“找米下鍋”的狀況。

錢從哪里來，人往哪里去?

在前所未有的生存重壓下施工企業(yè)選擇了“錢從市場來，人往市場去”，踏上了“走出去”拓寬生存空間之路。

作為中國石油走出去的引擎之一中國石油工程建設(shè)(集團)公司(CPECC)在參與國際石油工程的分工中，承載著將國內(nèi)行業(yè)剩余的生產(chǎn)服務(wù)能力投入到國際市場提供對外工程承包和勞務(wù)合作業(yè)務(wù)的重任。在CPECC的牽引下中國石油管道局和中國石油一建、六建、七建公司等企業(yè)乘勢“走出去”。

海外施工比國內(nèi)要苦得多。這種苦不單是自然生存環(huán)境，更多的是拿項目和拿到項目后的運作困難。不熟悉國際市場游戲規(guī)則，語言溝通交流障礙大外方國際化管理極為“苛刻”，使中國石油的施工企業(yè)在置身國際市場的海洋中吃了不少苦頭，也經(jīng)受了前所未有的嚴(yán)峻考驗和鍛煉。

2001年，當(dāng)一建公司科威特項目部全體將士歷經(jīng)3年鏖戰(zhàn)勝利歸國時，他們感慨地對記者說，按國際施工慣例運行，真讓我們長了見識?？仆?7號集油站是世界級集油站，施工中要執(zhí)行的國際標(biāo)準(zhǔn)達700多項，僅配管施工，各類質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)就有40多項。每次下料前必須仔細(xì)將材質(zhì)號圖號，管段號，管線號等——準(zhǔn)確“移植”到管段上，管段預(yù)制成型后又頂著高溫進行焊道探傷和外形尺寸的嚴(yán)格檢驗，噴砂除銹并逐一檢查核對無誤后放至現(xiàn)場安裝。正是精益求精的規(guī)范操作，確保了這個世界級集油站一次投產(chǎn)成功。為此，科威特政府舉行了盛大的慶典活動，對這一工程給予了高度評價，并表示在集油站為中國人樹碑立傳。

在國際市場大潮的洗禮下，中國石油大批的工程技術(shù)服務(wù)隊伍迅速提高了服務(wù)質(zhì)量，明顯增強了國際競爭力。中國石油工程建設(shè)(集團)公司在2005年全球225家國際最大承包商的評選中排名第58位，在2006年全國對外承包工程企業(yè)30強排名榜中位居第三。

如今，中國石油在海外的工程技術(shù)服務(wù)隊伍已達361支，服務(wù)項目已覆蓋到北非、中東、南亞，中亞、南美等市場，承攬并成功完成了一批大型石油工程項目，為中國石油進入國際工程高端市場奠定了基礎(chǔ)。

居高眺望，與國際接軌任重道遠(yuǎn)

施工企業(yè)走出去與國際施工慣例接軌在世界競爭的舞臺上與國外同行比拼，為國內(nèi)施工提供了許多可資借鑒的經(jīng)驗。

然而，中國石油旗下的施工企業(yè)在國內(nèi)一些地區(qū)的市場環(huán)境令人憂慮。

縱觀國內(nèi)石油化工工程，我們常常會發(fā)現(xiàn)，同念“與國際施工慣例接軌”經(jīng)，卻出現(xiàn)兩種不同的執(zhí)行模式。中國業(yè)主和外國人簽的合同，中國業(yè)主與中國人簽的合同，前者與后者存在著很大差異。

中國人與“老外”簽訂合同，合同具有嚴(yán)肅性與不可變動性。合同雙方一方未按合同辦事，另一方當(dāng)場指出來。在合同范圍內(nèi)，“老外”在任何情況下都會不打折扣地執(zhí)行，超出合同規(guī)定的，再怎么要求，他也不理睬。為什么?因為國際管理模式的要求歸結(jié)到一點，就是嚴(yán)格執(zhí)行合同。這種合同管理是國際管理模式的精髓任何不符合同規(guī)定的行為，都是跨過了“紅線”，涉足了“雷區(qū)”。

中國人與中國人簽訂合同，盡管雙方都有明確承諾，但雙方從潛意識里就認(rèn)為合同可以隨時變動。諸如+表現(xiàn)在設(shè)計單位上，開工時，施工圖紙遲遲不到位致使工期延后，開工后，圖紙與實際安裝出現(xiàn)脫節(jié)，不得不變更施工方案。表現(xiàn)在業(yè)主上常常發(fā)生施工前沒按合同期限提供施工條件施工中各種與合同不符的《修改通知單》頻頻出現(xiàn)。表現(xiàn)在施工單位上關(guān)鍵工種人員和部分施工設(shè)備不按期限到位滯緩工期。一旦出現(xiàn)這些不按合同兌現(xiàn)承諾的現(xiàn)象，不是搬合同，而是習(xí)慣性地去找領(lǐng)導(dǎo)，跑關(guān)系。在國際工程上行之有效的管理模式，用在自己人身上為什么碰了壁?一位專家一針見血地指出：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)“差不多就行”的習(xí)慣根深蒂固。這種習(xí)慣加大了同國際接軌的難度也為工程質(zhì)量安全埋下了隱患。不改變它就不可能實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國石油走出去取回真經(jīng)的實踐證明，中國人完全可以管好國際、國內(nèi)工程。不管是工程技術(shù)人員，還是監(jiān)理工程師隊伍，其中不乏國際水平的人才但欠缺的是在國內(nèi)按國際規(guī)則行事的大環(huán)境與大氣候。要真正實現(xiàn)與國際接軌絕不僅僅是提高管理和技術(shù)水平就能辦到的，當(dāng)務(wù)之急更需要的是市場環(huán)境和規(guī)則的綜合建設(shè)必須經(jīng)過多方共同的努力。要全面與國際接軌，適應(yīng)國際標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格履行合同，我們還有很長的路要走。

市場準(zhǔn)入，為決勝于未來做準(zhǔn)備

改變市場環(huán)境，實施市場準(zhǔn)入規(guī)則，是與國際通用規(guī)則銜接的必然。

企業(yè)資質(zhì)是驗證實力的關(guān)鍵是進入市場的“通行證”。一個施工企業(yè)，沒有國家建設(shè)部頒發(fā)的資質(zhì)證就意味著在競爭中被拋棄在市場之外，而具有特級資質(zhì)的企業(yè)，在眾多企業(yè)競爭奔跑中，能彰顯出強大的優(yōu)勢。

值得自豪的是，在全國“資質(zhì)等級”比拼中，中國石油天然氣第一建設(shè)公司、中國石油天然氣管道局、大慶油田建設(shè)集團有限責(zé)任公司，吉林化建工程股份有限公司相繼脫穎而出 成為國內(nèi)僅有的四家“化工石油工程施工總承包特級資質(zhì)”企業(yè)，其“領(lǐng)頭羊”地位為躍上市場競爭高平臺，提升核心競爭力產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

更值得一提的是，今年3月13日，國家建設(shè)部對《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》進行了修訂。新《標(biāo)準(zhǔn)》設(shè)置了企業(yè)資信能力、企業(yè)主要管理人員和專業(yè)技術(shù)人員要求，科技進步水平、代表工程業(yè)績等四道高門檻。新《標(biāo)準(zhǔn)》旨在規(guī)范市場運作使施工企業(yè)更加注重企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和運行質(zhì)量，引導(dǎo)建筑業(yè)企業(yè)向工程總承包方向發(fā)展。

針對國內(nèi)石油石化工程建設(shè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢有專家提醒說，目前國內(nèi)推行的工程總承包中尚存在一些弊病。如建設(shè)項目實施過程中，普遍采用設(shè)計、施工分開招標(biāo)，難以實現(xiàn)工程項目全過程的科學(xué)統(tǒng)籌管理，有些施工企業(yè)的功能較為單一，對工程項目進行策劃，融資、設(shè)計、采購、施工、運行的總承包能力薄弱缺乏資金，管理、技術(shù)密集等綜合業(yè)務(wù)能力。

為此，許多業(yè)內(nèi)人士呼吁，完善市場體系建設(shè) 改變設(shè)計和施工分開招標(biāo)投標(biāo)的作法，按國際化標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真推行“工程總承包招標(biāo)投標(biāo)”；集團公司主管部門，石油工程技術(shù)承包商協(xié)會和施工企業(yè)協(xié)同配合，利用自身優(yōu)勢，拓展服務(wù)功能，大力創(chuàng)建資金雄厚人才密集，技術(shù)先進、具有科研、設(shè)計，采購，施工管理和融資等能力的“龍頭”企業(yè)；加速現(xiàn)有施工企業(yè)的功能轉(zhuǎn)化，加快設(shè)計，采購、施工，運行一體化的運行步伐，要抓好工程總承包專業(yè)人才培養(yǎng)和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新工作，全面提高企業(yè)的工程總承包水平和核心競爭力。

做優(yōu)做強，向“工程總承包”目標(biāo)邁進

石油施工企業(yè)在邁向“工程總承包”的征程中正經(jīng)歷著從成長走向成熟的階段。在行業(yè)內(nèi)外更多的挑戰(zhàn)中，施工企業(yè)如何做優(yōu)做強，實現(xiàn)跨越式發(fā)展?作為共和國的“煉建長子”走過53個春秋的中國石油天然氣第一建設(shè)公司是一個很好的例子。

2002年一建公司通過國家建設(shè)部化工石油工程施工總承包特級資質(zhì)，當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長22.93％人均勞動生產(chǎn)率同比增長18.5％。然而，當(dāng)一建公司把目光伸向海外橫向?qū)?biāo)時，卻看到了巨大的差距。國外先進施工企業(yè)的年人均勞動生產(chǎn)率竟達幾十萬元，甚至上百萬元，而一建公司的年人均勞動生產(chǎn)率只不過14萬元。

這種對比比出了強烈的追趕意識。

一建公司通過對自身肌體號脈、分析、診斷，從中找出了制約公司快速發(fā)展的四大根源——勞動密集型的經(jīng)濟增長方式、單一承建煉油工程的經(jīng)營方向，傳統(tǒng)依附型的施工技術(shù)、較為粗放型的施工管理。為徹底改變這種狀況，一建公司總經(jīng)理顧滿林?jǐn)S地有聲地向員工們喊出：“要做行動的巨人不做行動的矮子!”

一建公司圍繞“優(yōu)化發(fā)展”戰(zhàn)略啟動了“四個轉(zhuǎn)變”引擎，即在經(jīng)濟增長方式上，由勞動密集型向管理效益型轉(zhuǎn)變：在經(jīng)營方向上，由單一承建煉油工程向承建大化工、大化肥、長輸管道、電力設(shè)施、低溫冷儲重鋼制造，海洋工程，市政建設(shè)等多領(lǐng)域轉(zhuǎn)變；在施工技術(shù)上，由技術(shù)依附型向技術(shù)創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變在施工管理上由粗放管理型向精細(xì)管理型轉(zhuǎn)變。

在實際運行中，一建公司通過引才、育才，用才等機制激發(fā)管理型團隊活力 以此提升工程設(shè)計國際采辦、施工管理等EPC總承包能力，通過建立市場評價體系和實行招投標(biāo)評審制，提高市場開發(fā)中抵御風(fēng)險的能力；通過成立技術(shù)研發(fā)中心、強化設(shè)計研究院功能，發(fā)揮焊接技術(shù)研究中心優(yōu)勢以技術(shù)創(chuàng)新爭取多項自主產(chǎn)權(quán)的專利工法，研發(fā)和推廣新技術(shù)，通過實行目標(biāo)成本管理單項工程考核，工程信息化管理以“計劃安排，要素配置、檢查調(diào)控”三到位提高施工效率。在此基礎(chǔ)上一建公司把精細(xì)化管理作為與國際施工管理慣例接軌、提升競爭位勢的關(guān)鍵。為開拓廣東的外資工程建設(shè)市場一建公司廣州項目部在承建4座海洋石油鉆井與油氣處理平臺過程中處處精益求精、崗崗規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)。一建公司把做好管理中的每件小事作為做強工程設(shè)計、做大國際項目，做特中油重工、做精石化安裝的必備條件，大踏步地朝’工程總承包目標(biāo)邁進。目前，這家公司在做好國內(nèi)50多個工程項目的同時，將經(jīng)營觸角延伸到了北非的阿爾及利亞在500萬噸凝析油工程施工中通過規(guī)范程序，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，精細(xì)管理正為打造具有國際競爭力的企業(yè)而拼搏。