摘要：寧波家族企業(yè)發(fā)展到今天，面對(duì)傳承問(wèn)題，大多數(shù)的家族企業(yè)創(chuàng)始人選擇以“子承父業(yè)”的形式來(lái)繼承企業(yè)，但他們是否能夠順利地接手企業(yè)，并將其發(fā)展壯大，成為企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題。同時(shí)一批規(guī)模較小的企業(yè)并無(wú)傳承計(jì)劃，甚至打算以后拍賣(mài)或者破產(chǎn)清算；大部分人的創(chuàng)業(yè)觀念逐漸淡薄，轉(zhuǎn)為傾向于其他相對(duì)壓力更小的職業(yè)。

關(guān)鍵詞：浙商精神；寧波幫；家族企業(yè)；傳承

在迅速發(fā)展的20多年里，涌現(xiàn)出一批值得敬佩的浙江商人，例如寧波方太廚具有限公司董事長(zhǎng)茅理翔、網(wǎng)易總裁丁磊、波導(dǎo)的總裁徐冠華等等。在這些浙商中除了國(guó)人所熟悉的溫州財(cái)團(tuán)，更令世人矚目的是遍及全國(guó)的“寧波幫”。從大上海的崛起到香港的振興，從虞洽卿、董浩云到包玉剛、邵逸夫，從、亨得利到馮存仁、老順記，從紅幫裁縫、五金雜貨到船運(yùn)、錢(qián)莊銀行，從中國(guó)的第一家火柴廠、第一家毛織廠到中國(guó)的第一個(gè)商業(yè)社團(tuán)、第一家金融機(jī)構(gòu)……“寧波幫”在歷史上寫(xiě)下濃墨重彩的一筆，而且這一筆決不象現(xiàn)已塵封的晉商、徽商一樣草草收尾，新一代的“寧波幫”正在上演一個(gè)又一個(gè)傳奇。

據(jù)資料顯示，截止2006年12月底，寧波私營(yíng)企業(yè)注冊(cè)數(shù)量達(dá)83236戶(hù)，注冊(cè)資本達(dá)1132.75億元。2006年，寧波市個(gè)私企業(yè)實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值2270.68億元，銷(xiāo)售總額1627.49億元，社會(huì)消費(fèi)品零售額694.7億元，出口交貨值763.58億元人民幣。經(jīng)了解，寧波市私營(yíng)企業(yè)數(shù)量在不斷提高的同時(shí)，規(guī)模也日益壯大。注冊(cè)資本五百萬(wàn)元以上私營(yíng)企業(yè)數(shù)量迅速增長(zhǎng)，達(dá)4623戶(hù)。至2006年底，寧波市私營(yíng)企業(yè)平均注冊(cè)資本（金）136.09萬(wàn)元。

以上數(shù)據(jù)證明了“寧波幫”在新經(jīng)濟(jì)推動(dòng)下的迅猛發(fā)展，他們不僅為寧波經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了奇跡，更為全國(guó)經(jīng)濟(jì)注入了活力。然而20多年過(guò)去了，“寧波幫”也象全國(guó)乃至世界企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須經(jīng)歷的一樣，大批家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)一代已近垂暮之年，權(quán)力之棒的交接已經(jīng)迫在眉睫。寧波的家族企業(yè)大船駛到時(shí)代的峰口浪尖，究竟選擇誰(shuí)來(lái)繼續(xù)掌舵，又去向何方已不得不成為眾多家族企業(yè)創(chuàng)始人們提上議程的嚴(yán)峻問(wèn)題。

“子承父業(yè)”似乎是成本最低，也是最合乎情理的傳承方法。在寧波私營(yíng)企業(yè)主中進(jìn)行抽樣調(diào)查，被調(diào)查者其中89%都選擇了“子承父業(yè)”的傳承形式，另有5%和3%的人選擇“女承父業(yè)”和“由女兒和女婿共同繼承”。但不論采取何種形式，企業(yè)創(chuàng)始人最終還是期望將自己創(chuàng)下的家業(yè)傳于家族的后代。中國(guó)有句俗話(huà)“富不過(guò)三代”。那么究竟第二代，甚至第三代接班人是否能守好這份家業(yè)，乃至創(chuàng)造一個(gè)新的高峰至今還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。

一、“子承父業(yè)”的歷史淵源

中國(guó)是一個(gè)家庭觀念濃重的國(guó)家。中國(guó)傳統(tǒng)的王位世襲制便是家族企業(yè)“子承父業(yè)”的最初藍(lán)本。始于西周時(shí)期的周公創(chuàng)立了嫡長(zhǎng)子繼承制，便為歷代君王效仿。嫡長(zhǎng)子繼承制既延續(xù)了家的血脈，也符合儒家所宣揚(yáng)的孝悌思想，并在中國(guó)文化中有著根深蒂固的影響。

正如費(fèi)孝通先生所說(shuō)，中國(guó)社會(huì)是一種以自己為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波紋，稱(chēng)為“差序格局”。在家族企業(yè)里也是一樣，最中心的便是直系親屬，信任感最強(qiáng)，最易托付，而血緣關(guān)系越推向外圈，則信任感越弱。因此家族企業(yè)一般都由某個(gè)家族牢牢控制，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只有自己家族的人才會(huì)最珍惜自己創(chuàng)下的基業(yè)。同樣，寧波家族企業(yè)主在選擇接班人的時(shí)候，首選的是自己的兒子，也只有在兒子沒(méi)有能力繼承或不愿繼承的時(shí)候，才會(huì)去選擇其他適合的家庭成員，更少會(huì)去考慮家庭成員以外的成員。

但是與我們同源儒家文化的日本也重視“家”文化，但是它是外化的“家”文化。日本重視的家名的傳播和繼承，對(duì)于究竟由誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng)家業(yè)便不是首要問(wèn)題。在日本，“家庭將繼承權(quán)給養(yǎng)子（養(yǎng)子是家族企業(yè)主將合適的外姓接班人收為養(yǎng)子或入贅為婿養(yǎng)子）而不是親生兒子的比例高達(dá)25%—34%?！崩缲S田汽車(chē)公司的第一任社長(zhǎng)豐田利三郎是豐田家第一代創(chuàng)業(yè)者豐田佐吉的婿養(yǎng)子。現(xiàn)如今，豐田公司雖已不由豐田家族控制，但它已成為全球最大的汽車(chē)制造商之一，豐田的家名名揚(yáng)世界。

這些國(guó)外的家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗(yàn)對(duì)于我們寧波企業(yè)人來(lái)說(shuō)，重要的啟示在于如果將“家”的概念一直禁錮在一個(gè)狹隘的范圍內(nèi)，那么在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的當(dāng)代，家族內(nèi)部人員的智力和財(cái)力都終究有限。企業(yè)要想發(fā)展壯大，單靠家族的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

二、家族企業(yè)“子承父業(yè)”的現(xiàn)實(shí)原因

寧波家族企業(yè)發(fā)展最初都是簡(jiǎn)單的小作坊形式，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位。但是經(jīng)過(guò)幾十年的市場(chǎng)打拼，初具規(guī)模的家族企業(yè)都希望企業(yè)能基業(yè)長(zhǎng)青。然而當(dāng)面對(duì)企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人代際傳承的時(shí)候，很多企業(yè)無(wú)法承受領(lǐng)導(dǎo)層的更替，這就意味著企業(yè)成長(zhǎng)未能突破其核心人物能力的局限，現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人（或團(tuán)隊(duì)）的個(gè)人能力（或團(tuán)隊(duì)能力）就成為企業(yè)成長(zhǎng)的極限，企業(yè)成長(zhǎng)的持續(xù)性也將由領(lǐng)導(dǎo)人的職業(yè)壽命周期給出。而成功的領(lǐng)導(dǎo)人更替，則可以將企業(yè)代入新一輪的成長(zhǎng)周期。那么選擇合適的接班人便是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心問(wèn)題。但是那么多寧波家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”究竟原因何在？

（一）缺乏合適的管理人才

一提到職業(yè)經(jīng)理人，被調(diào)查的企業(yè)主，都表示人才難找，人才難留。寧波的私營(yíng)企業(yè)雖然大多擁有幾百萬(wàn)，幾千萬(wàn)，甚至上億的產(chǎn)值，但是仍然很難招到合適的人才。

第一，中國(guó)的人才往往都集中在上海、北京等大城市，67%的高學(xué)歷人才更愿意進(jìn)入外資企業(yè)、國(guó)營(yíng)大型企業(yè)或者合資企業(yè)等。他們選擇工作單位的時(shí)候除了追求滿(mǎn)足收入的需求，還考慮到工作穩(wěn)定性、社會(huì)地位等方面的因素。因此寧波的私營(yíng)企業(yè)除了少數(shù)幾家知名企業(yè)，其他企業(yè)都很難與人才結(jié)為連理。

第二，即使招到人才，大部分高素質(zhì)人才認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)也不是他們的最終目標(biāo)單位。因此私營(yíng)企業(yè)在人員方面往往面臨著很大的流動(dòng)性，這就成為了私營(yíng)企業(yè)一個(gè)很?chē)?yán)重的瓶頸問(wèn)題。大部分在寧波私營(yíng)企業(yè)里工作的高素質(zhì)人才，除了高級(jí)技工由于享受著優(yōu)厚的待遇會(huì)在企業(yè)里長(zhǎng)期工作，其他管理人員一般2—3年就會(huì)流動(dòng)，一部分跳槽，更多的是一旦掌握了業(yè)務(wù)和技術(shù)，就另立門(mén)戶(hù)，根本談不上可以委以重任的伴隨企業(yè)成長(zhǎng)，熟悉企業(yè)運(yùn)作的管理人才。

第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往身兼多職，對(duì)于自己的領(lǐng)導(dǎo)能力過(guò)分自信。因此形成了“重技術(shù)，輕人才”的現(xiàn)象。在企業(yè)內(nèi)部，一個(gè)高級(jí)技工往往享有比管理人員高幾倍的工資，這樣就很難吸引高質(zhì)量的管理人才。而且一般重要的管理工作都由家族內(nèi)部成員來(lái)?yè)?dān)任，甚至公司老總一人身兼多職。這使得管理人員在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“挫折感”，發(fā)展的空間相對(duì)較小。

（二）職業(yè)經(jīng)理人制度不完善

隨著不少美國(guó)公司爆出丑聞，公司破產(chǎn)，很多人都變得談CEO色變。著名的安然事件，發(fā)生在經(jīng)理人制度完善的美國(guó)，無(wú)疑是在全世界一石擊起千層浪。企業(yè)主在雇傭經(jīng)理人方面主要有兩個(gè)障礙：

第一，企業(yè)主要的商業(yè)“隱私”信息的泄露或流失。在采訪寧波美樂(lè)集團(tuán)副總裁時(shí)，談到經(jīng)理人問(wèn)題，表示空降經(jīng)理人很有可能會(huì)獲取公司的“隱私”，一旦他跳槽或者自立門(mén)戶(hù)，是損失不說(shuō)，更有可能成為公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。甚至團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的跳槽，會(huì)造成整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的流失，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是重大的損失。

第二，家族擔(dān)心可能會(huì)失去對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，演變?yōu)椤敖?jīng)理人控制企業(yè)”現(xiàn)象。目前，就寧波家族企業(yè)而言，被調(diào)查企業(yè)中72%股權(quán)集中在創(chuàng)始人手中。甚至可以說(shuō)家族企業(yè)，就是一個(gè)家庭的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)都牢牢掌握在創(chuàng)始人手里。內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為對(duì)外明晰，對(duì)內(nèi)模糊的狀態(tài)。一旦對(duì)經(jīng)理人過(guò)分放權(quán)，由于缺乏完善的經(jīng)理人監(jiān)督機(jī)制，家族財(cái)產(chǎn)面臨著流失的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）“子承父業(yè)”是成本最低的傳承方式

從家族家業(yè)內(nèi)部選擇接班人通常具有以下幾種優(yōu)勢(shì)，使得如此選擇的成本相對(duì)最低：

第一，選擇兒子或者家族內(nèi)部人員作為繼承者，為企業(yè)節(jié)省從家族以外成員選擇和培養(yǎng)的成本，也相對(duì)減少了對(duì)外部繼承者不確定性的風(fēng)險(xiǎn)；第二，家庭成員往往比外來(lái)人員更關(guān)心自己的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況。從家庭內(nèi)部選出的繼承者往往會(huì)花更多的精力去繼續(xù)開(kāi)創(chuàng)父輩傳承下來(lái)的家業(yè)；第三，家庭成員更早接受家族企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作，對(duì)企業(yè)相對(duì)熟悉，能很快接手企業(yè)的工作。

三、家族企業(yè)“子承父業(yè)”的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)

在調(diào)查過(guò)程中，很少有家族企業(yè)完成了相對(duì)順利的傳承，很多企業(yè)在傳給第二代之后面臨著破產(chǎn)清算的問(wèn)題。那么問(wèn)題究竟出在哪里呢？

1、沒(méi)有完善的培養(yǎng)計(jì)劃。寧波的家族企業(yè)由于發(fā)展歷史較短，目前的創(chuàng)始人大多處在50—60歲的年齡。由于他們開(kāi)創(chuàng)企業(yè)從小到大，熟悉企業(yè)的方方面面。由于他們?cè)谄髽I(yè)管理中表現(xiàn)出不怕吃苦的開(kāi)創(chuàng)精神，而且通常創(chuàng)始人本身在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任“多頭馬車(chē)”的角色，一人充當(dāng)多個(gè)職位。他們忙碌的習(xí)慣以及對(duì)自己能力的信任，使得他們通常不會(huì)或者尚未考慮繼承問(wèn)題，使得迫使很多接班人在關(guān)鍵時(shí)刻匆忙上陣。

2、企業(yè)管理問(wèn)題很難用理論性的言語(yǔ)教授給后代。寧波的企業(yè)家似乎更多屬于“實(shí)干家”的類(lèi)型，由于缺乏理論基礎(chǔ)，企業(yè)創(chuàng)始人很難將自己的經(jīng)營(yíng)管理之道總結(jié)為完整系統(tǒng)的理論體系，并將其傳授給后代。

3、后代由于父親的陰影，導(dǎo)致內(nèi)心缺乏自信。在被調(diào)查的第二代繼承人當(dāng)中，82%的男性繼承者表現(xiàn)出相當(dāng)程度的內(nèi)向和不自信。他們往往認(rèn)為父親比自己更具有天生的領(lǐng)導(dǎo)能力，更高的決策能力，更擅長(zhǎng)交際和更廣泛的人緣等。表現(xiàn)在工作當(dāng)中，他們更害怕做決策，有想法不敢提，這都會(huì)在相當(dāng)程度上演變?yōu)椤罢闵叹竦娜笔А?。那種勇往直前、吃苦耐勞、敢冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣和精神在第二代繼承人身上已經(jīng)難覓蹤影。

4、由于父輩感覺(jué)到創(chuàng)業(yè)的辛苦，想要后輩過(guò)得輕松。因此被調(diào)查的很多父母都有想讓后代去當(dāng)公務(wù)員的想法。但是年產(chǎn)值一旦達(dá)到1000萬(wàn)以上，這種想法就相對(duì)減少，只占14%。但調(diào)查結(jié)果表明，有35%的被調(diào)查人（已繼承企業(yè)的第二代）表示，并不希望自己的子女再繼承家業(yè)。這在很大程度上表明，他們是在“責(zé)無(wú)旁貸”的情況下繼承企業(yè)的。因此可以看出，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，逐漸形成一系列完整的管理制度之時(shí)，企業(yè)傳承便更為重要，企業(yè)越大，兩代人的傳承和繼承觀念更強(qiáng)。

5、不要桎梏在“子承父業(yè)”的傳承模式中。從后代中選擇培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人固然是最好，但是若由于其他原因不能如愿，就最好從另外的途徑選擇接班人。但是對(duì)于沒(méi)有繼承企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的后代，仍需要嚴(yán)格的將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，并對(duì)其私人財(cái)產(chǎn)與企業(yè)財(cái)產(chǎn)劃清界限。要不然就容易象歷史上名躁一時(shí)的晉商的后代一樣，窮奢極欲，便會(huì)迅速走向沒(méi)落。

四、如何培養(yǎng)第二代繼承人

在2002年對(duì)于私營(yíng)企業(yè)主文化構(gòu)成的調(diào)查，家族企業(yè)主中有相當(dāng)比例的人學(xué)歷是高中學(xué)歷，約占家族企業(yè)群體的41%，61%的家族企業(yè)主不足大學(xué)學(xué)歷，而相對(duì)于1993、1995、1997、1999年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，學(xué)歷水平已有所提高。同樣我們?cè)谡{(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，在寧波的家族企業(yè)創(chuàng)始人相當(dāng)部分只達(dá)到甚至不足高中學(xué)歷。在企業(yè)發(fā)展的艱辛中，他們發(fā)現(xiàn)了自己的劣勢(shì)，因此著力培養(yǎng)后代，提高他們接受教育程度，很多企業(yè)家都選擇將后代送去國(guó)外深造。

但是在調(diào)查中表明子女繼承企業(yè)的愿望被認(rèn)為才是順利傳承的首要因素。在寧波年產(chǎn)值小于1000萬(wàn)元的私營(yíng)企業(yè)里，47%的子女不希望繼承經(jīng)營(yíng)權(quán)或者對(duì)繼承并沒(méi)有表現(xiàn)出強(qiáng)烈的愿望。那么如果要培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人，創(chuàng)始人對(duì)后代的精神傳承是很重要的。寧波凱峰集團(tuán)總裁的長(zhǎng)子沈凱峰，現(xiàn)任公司副總經(jīng)理，在談到父親對(duì)他的培養(yǎng)時(shí)說(shuō)，父親從小就會(huì)經(jīng)常帶他去參加一些業(yè)務(wù)會(huì)議等，向他傳授企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道。因此沈凱峰從加拿大留學(xué)回來(lái)，便進(jìn)入公司，接受公司的冰箱業(yè)務(wù)，并在短短一年半的時(shí)間里，使冰箱這塊原本出口的產(chǎn)品，逐漸打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。因此，對(duì)于接班人的培養(yǎng)時(shí)間越早越好，這樣容易加深子女對(duì)企業(yè)的感情，也增加他們繼承企業(yè)的熱情。

接班人的自信和領(lǐng)導(dǎo)能力、獨(dú)立能力也是需要培養(yǎng)的。因?yàn)槲覀冎暗恼{(diào)查結(jié)果表明，接班人在一定程度上自信的缺乏，而且由于出生在一個(gè)想對(duì)穩(wěn)定優(yōu)越的環(huán)境中，因此缺乏獨(dú)立處理問(wèn)題的能力，所以要想成為能夠獨(dú)擋一面，甚至多面的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，就必須對(duì)他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力上進(jìn)行培養(yǎng)。父親的熏陶是最主要的，但是若父親的影響過(guò)大，則會(huì)起到反面的效果。在調(diào)查中，士鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)沈士濤表示對(duì)于兒子的培養(yǎng)最重要的是培養(yǎng)他的獨(dú)立能力，他曾經(jīng)讓兒子在公司以為工作兩年，并有意培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)能力。同樣，美樂(lè)集團(tuán)副總裁孫戎芬也表示，最好能讓兒子在完成學(xué)業(yè)后先自己去開(kāi)創(chuàng)一個(gè)公司，這樣才能脫離父輩的陰影，擺脫對(duì)父輩的依賴(lài)，迅速成長(zhǎng)。

有國(guó)外調(diào)查機(jī)構(gòu)表明，一般認(rèn)為接班人能有3—5年公司以外工作經(jīng)驗(yàn)會(huì)更有利于順利傳承。因此，對(duì)于新成長(zhǎng)起來(lái)的接班人，剛從學(xué)校畢業(yè)，沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，甚至沒(méi)有商業(yè)意識(shí)，對(duì)父母依賴(lài)性強(qiáng)，缺乏自信等都會(huì)影響到他們的順利繼承。因此在本公司以外的工作經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助他們?cè)谧杂傻奶斓乩镅杆俪砷L(zhǎng)。而且這些經(jīng)驗(yàn)通常會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)新的思路。

老一輩企業(yè)家應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候逐步放權(quán)，而且要轉(zhuǎn)變自己對(duì)權(quán)利的欲望。由于對(duì)自己創(chuàng)立企業(yè)的感情，領(lǐng)導(dǎo)的欲望和對(duì)自己能力的信任，都使得大部分企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)于權(quán)利有種天生的貪戀。如果要他們交出權(quán)利，無(wú)異于叫他們?nèi)ニ?。因此，企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)權(quán)利的掌控，往往會(huì)使得原本就不夠自信的企業(yè)接班人，由于想法得不到肯定，而變得更加喪失信心。

因此要想樹(shù)立接班人的信心，培養(yǎng)他的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)能力，就必須得到老一輩的認(rèn)同。正所謂“疑人不用，用人不疑”，在啟用接班人的時(shí)候，老一輩的信任和鼓勵(lì)才是對(duì)他們迅速成長(zhǎng)幫助最大的。

五、寧波家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展

在寧波，家族企業(yè)為政府帶來(lái)的大量的稅收收入，為人民創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。那么要保持這樣一個(gè)良好的發(fā)展勢(shì)頭，對(duì)于家族企業(yè)而言，傳承問(wèn)題已經(jīng)不光是企業(yè)內(nèi)部的事情，而是整個(gè)社會(huì)應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題。有很大一批規(guī)模較小的企業(yè)并無(wú)繼承計(jì)劃，甚至打算以后拍賣(mài)或者破產(chǎn)清算；而規(guī)模較大的企業(yè)又苦于無(wú)法培養(yǎng)出合適的接班人；大部分人的創(chuàng)業(yè)觀念逐漸淡薄，轉(zhuǎn)為傾向于其他相對(duì)壓力更小的職業(yè)，例如公務(wù)員。事業(yè)單位，銀行等重新又成為寧波人擇業(yè)新的寵兒。接班人難覓，創(chuàng)業(yè)者難尋，寧波私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展勢(shì)頭似乎第二波沖鋒號(hào)出響之后，難以跟進(jìn)。寧波整體的經(jīng)濟(jì)支撐已經(jīng)開(kāi)始松動(dòng)，寧波家族企業(yè)將何去何從，這更需要政府和社會(huì)提供更多的幫助和引導(dǎo)。

政府必須提高認(rèn)識(shí)。政府在輔助老一輩企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也要意識(shí)到新一代接班人傳承問(wèn)題的嚴(yán)峻性。政府不光要繼續(xù)提供有利于企業(yè)的新政策，而且要搭建平臺(tái)，組織開(kāi)展一些商界、學(xué)商界之間的交流，豐富企業(yè)家們的傳承知識(shí)，更有效的互通經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)可以在這些溝通中，為第二代接班人融入商界網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，重新構(gòu)建一張更新更廣闊的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)。

第一，培養(yǎng)優(yōu)秀接班人。在培養(yǎng)接班人的時(shí)候，企業(yè)家在一定階段之后要大膽放手讓接班人去干。東風(fēng)化纖有限公司的羅鎣總經(jīng)理表示，他和父親的觀念不同，有的時(shí)候?qū)τ谄髽I(yè)的發(fā)展很難有效溝通，因此往往在決策準(zhǔn)確性和及時(shí)性上出現(xiàn)偏差。因此要像培養(yǎng)后代的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)能力和決策能力，創(chuàng)始人就需要逐漸退居幕后，開(kāi)始主要把握公司戰(zhàn)略方面的發(fā)展方向問(wèn)題，其他的業(yè)務(wù)層面等的決策就應(yīng)該逐漸放權(quán)。就如同我們一談?wù)憬綘I(yíng)企業(yè)傳承便必談方太集團(tuán)，那么還是引用茅理翔先生的一句話(huà)對(duì)兒子“幫三年，帶三年，看三年”。

第二，政府鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要更新?lián)Q代，企業(yè)便是它的強(qiáng)心劑。新的行業(yè)發(fā)展，新的企業(yè)的建立，都是需要不斷具有“浙商精神”的一代又一代“寧波幫”去創(chuàng)造的。目前優(yōu)越的生活條件和逐漸改變的觀點(diǎn)，使得創(chuàng)業(yè)人數(shù)逐漸減少。因此政府需要出臺(tái)更優(yōu)惠的政策來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，以刺激沉睡的“浙商精神”?！吨腥A人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法》中提到“努力改善創(chuàng)業(yè)環(huán)境，積極推動(dòng)創(chuàng)辦中小企業(yè)的工作?！?/p>

第三，采取破產(chǎn)清算或并購(gòu)的方式，實(shí)現(xiàn)資源組合。根據(jù)寧波市統(tǒng)計(jì)局普查數(shù)據(jù)顯示，寧波市個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶(hù)總數(shù)達(dá)到35.19萬(wàn)戶(hù)，其中有28萬(wàn)多戶(hù)從事第三產(chǎn)業(yè)，占了80.5%。個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶(hù)較為集中的五個(gè)行業(yè)分別是：批發(fā)和零售業(yè)占50.6％，工業(yè)占19.0％，交通運(yùn)輸業(yè)占11.4％，居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)占9.7％，住宿和餐飲業(yè)占6.3％。目前發(fā)展?fàn)顩r下，私營(yíng)企業(yè)發(fā)展良莠不齊，因此在市場(chǎng)發(fā)展到一定成熟階段時(shí)，需要對(duì)市場(chǎng)中的企業(yè)進(jìn)行整理，重組合并。政府可以適當(dāng)引導(dǎo)一批大型私營(yíng)企業(yè)，并購(gòu)組建，完善產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，使得寧波中小企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)更為健康，減少目前資源浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。

美國(guó)麥肯錫咨詢(xún)公司的研究結(jié)果表明：所有家族企業(yè)中只有15%的企業(yè)能夠傳承3代以上。寧波家族企業(yè)發(fā)展走到今天，取得的輝煌是舉世矚目的，但是潛在的危機(jī)已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。如何平穩(wěn)的交接權(quán)利之棒，能不能走出家族企業(yè)傳承的怪圈，還是需要不斷探索的。引用王連娟的一句話(huà)，“關(guān)注傳承，探尋中國(guó)家族企業(yè)的未來(lái)發(fā)展之路，難度不亞于在一座錯(cuò)綜復(fù)雜的迷宮中尋找出路”?！皼](méi)有什么可以不朽，除了時(shí)間和精神?！钡侵灰罢闵叹瘛遍L(zhǎng)存，“寧波幫”將永遠(yuǎn)開(kāi)拓進(jìn)取，基業(yè)長(zhǎng)青。

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（作者單位：華東師范大學(xué)）