吳長江和他的霄士，被認(rèn)為是照明行業(yè)的奇跡。從貼牌謀生到自主品牌，直至2006年實現(xiàn)銷售額人民幣15億元，成為真正的業(yè)內(nèi)龍頭，霄士總共用了不到10年的時間。

而現(xiàn)在的吳長江更是大手筆不斷：動輒投資幾億元建設(shè)大規(guī)模的生產(chǎn)基地，不斷擴大品牌專實店規(guī)模，高薪挖來原美國照明行業(yè)巨頭TCP中國區(qū)總裁以及原飛利浦資深高管……誰又能想像得到：7年前的吳長江，還在為幾萬元的貨歉奔波?

2007年1月22日，霄士召開了首眉運營商大會。在會上，吳長江明確表示；2007年雷士的銷售目標(biāo)是30億!業(yè)內(nèi)開始驚呼，“雷士速度”又將重現(xiàn)!預(yù)料之內(nèi)的“雷士速度”

1999年年初，中國的照明行業(yè)還屬于“尚未開發(fā)的市場”。松下、飛利浦這些國際巨頭剛剛進(jìn)入中國，而國內(nèi)，幾乎找不出一家像樣的照明企業(yè)。此時已在這個市場中摸爬滾打多年的吳長江卻成竹在胸。

“當(dāng)時我就感覺到，這個市場不缺好產(chǎn)品，缺的是好品牌?！眳情L江告訴《中外管理》。雷士在企業(yè)籌備階段，就已經(jīng)給自己定下了目標(biāo)——“創(chuàng)世界品牌，做行業(yè)第一，用三到五年打造行業(yè)知名品牌”。這個在許多人眼中看來更像是漚后狂言的目標(biāo)，在7年后真的實現(xiàn)了。1999年，雷士將銷售做到了3000萬元；一年之后銷售翻番，達(dá)到7000萬元；2006年，這個數(shù)字變成了15億。

1990年代初，大學(xué)剛畢業(yè)的吳長江還是個打工仔，在臺資和港資的照明企業(yè)摸索一年后，決定自己開始創(chuàng)業(yè)。1993年他聯(lián)合了六位股東，湊了10萬元啟動資金——一家專門為外國照明業(yè)巨頭貼牌生產(chǎn)的小企業(yè)誕生了。這樣的企業(yè)在珠三角地區(qū)比比皆是，普遍依靠OEM或者ODM訂單生存，生存無憂但也沒有什么宏偉的目標(biāo)。

雖然貼牌生產(chǎn)的訂單很穩(wěn)定，但“做得再多也不會有什么錢賺”。盡管據(jù)《中外管理》了解，吳長江的企業(yè)起步之初，OEM已經(jīng)做到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，與飛利浦等公司建立了良好而穩(wěn)定的合作關(guān)系。

正是基于對中國市場的了解和對自己產(chǎn)品的信任，雷士在削減OEM訂單的基礎(chǔ)上迅速在國內(nèi)擴張，開始主打雷士品牌?！暗谝?，中國市場非常大，而別人能做好我也一定能做好。我對中國市場的情況比老外了解。第二，我的產(chǎn)品出口到歐洲，給一些頂級品牌做配套，得到了歐洲一些很權(quán)威的認(rèn)證。歐洲都認(rèn)可，我堅信中國的消費者也會認(rèn)可。因為相信這兩條，我就開始走?！眳情L江對《中外管理》如是說。

在市場混亂的照明行業(yè)，雷士的發(fā)展速度可以稱為奇跡。但迅速發(fā)展的背后，是吳長江和他的團(tuán)隊對這個市場的清晰認(rèn)識和深刻了解。在吳長江看來，這種速度，是預(yù)料之內(nèi)的事情。

有計劃擴張

究竟是什么成就了雷士?在具長江看來，不外乎“差異化與核心技術(shù)”。

“做企業(yè)就要差異化。人家唱，你就得跳；人家都在穿中山裝，你就要穿西裝”。在明確目標(biāo)之后，雷士毅然地砍掉了一批已經(jīng)成型的主流產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而專攻商業(yè)照明。之后，雷士照明咬緊牙關(guān)過日子，將大批照明行業(yè)的光學(xué)泰斗及專家請到公司，并同時與復(fù)旦大學(xué)光能研究所，哈工大光學(xué)研究所等頂尖研究機構(gòu)展開了合作。在一些工程的系統(tǒng)招標(biāo)中，有了兩大研究所“聯(lián)合推薦”的雷士照明頗有斬獲，甚至把一些國外的知名品牌都擠掉了。小企業(yè)開始有了名聲，并逐漸引起了業(yè)內(nèi)的注意。

而這些專家的技術(shù)指導(dǎo)，也同樣讓雷士受益匪淺。

有了技術(shù)上的強大支持，雷士開始尋求自己品牌化的道路。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)，完成工廠建造之后，如何才能打響自己的品牌?“打廣告賺人氣的做法不適合當(dāng)時的雷士，因為沒錢。”吳說。

雷士的做法是：“冒天下之大不韙”設(shè)立品牌專賣店。2000年7月，第一家雷士專實店在沈陽開業(yè)；2003年，雷士專賣店達(dá)到了300多家；2004年這一數(shù)字順利翻番；2006年，順利完成了“千店工程”。吳長江分析說：經(jīng)銷商們雖經(jīng)營著各式各樣的燈具產(chǎn)品，但毫無品牌意識，更談不上與飛利浦，松下等國外品牌竟?fàn)帯６资孔约旱钠放茖Ｙu店，不僅僅是一種廣告效應(yīng)，更是一種終端的控制。

當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，終端網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面直接決定企業(yè)的規(guī)模。推陳出新，開創(chuàng)品牌專實店模式，專實店讓雷士在中國迅速建立了廣泛的渠道，為其實現(xiàn)“行業(yè)知名品牌”的目標(biāo)立下了汗馬功勞。而在其他領(lǐng)域，例如：家電，體育用品等許多廠家早已經(jīng)通過這種方式功成名就。

遍布全國的雷士專實店給企業(yè)帶來的不僅僅是銷售渠道的擴展，更是品牌效應(yīng)的擴張。盡管有專家曾指出這種模式在競爭激烈的照明行業(yè)容易被復(fù)制，但吳長江不以為然：“我們在企業(yè)沒創(chuàng)立的時候，目的就是建立自己的照明品牌，并且一直貫徹這種思想，我們相信‘思路決定出路’。這種企業(yè)文化的東西是不可復(fù)制的?！?/p>

吳長江掌舵的雷士從一開始便走了一條與眾不同的道路，無論是放棄OEM還是利用專賣店模式擴大品牌效應(yīng)，都在企業(yè)的規(guī)劃當(dāng)中。這對于許多專心等訂單的OEM企業(yè)而言，可望不可及。

如何應(yīng)對危機?

在外人看來，雷士的表面充滿了光鮮，然而，背后的曲折也許只有吳長江最為清楚。2000年的召回風(fēng)波和2005年年底的股權(quán)震蕩，曾經(jīng)讓吳長江困惑過，然而雷士沒有因此而倒下。

談起創(chuàng)業(yè)的艱難，吳長江向《中外管理》介紹到：2000年，正當(dāng)雷士向年銷售額一億的目標(biāo)邁進(jìn)時，一批已經(jīng)賣出的價值200多萬的產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題。200多萬，對于剛起步，資金已經(jīng)非常緊張的雷士來說，無疑是一次“滅企之災(zāi)”。是召回產(chǎn)品，還是夾著皮包走人?在這生死攸關(guān)的時刻，有職工提出把雷士商標(biāo)抹去后再銷售，但被斷然否決了，雷士做出了迄今為止最為重要的一個決策：召回全部問題產(chǎn)品。以凈損失200多萬人民幣，換來了在照明行業(yè)率先實行的產(chǎn)品召回制度，也換來了“NVC雷士照明”這塊金字招牌。自從實行那次召回之后，公司上上下下無不震驚。企業(yè)從此樹立了高度的產(chǎn)品質(zhì)量意識。

現(xiàn)在的雷士，已經(jīng)學(xué)會了在各方面提前化解可能出現(xiàn)的危機。無論是技術(shù)上還是管理上，都迅速向國際靠攏，盡可能地避免出現(xiàn)低級失誤；而打造國際名牌的決心，使企業(yè)能夠放寬視野，不局限于眼前的“小利—而能顧全大局；同時業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)，讓雷士能夠從容整合上下游資源，不但把一個貼牌企業(yè)做成了品牌企業(yè)，而且開始向上游企業(yè)下OEM訂單。這也正是吳長江總結(jié)的雷士核心竟?fàn)幜Α?zhàn)略，團(tuán)隊，資源整合。