在臺灣人陳立恒的眼里，瓷器是迷人的。

現(xiàn)在，在中過臺灣，中國大陸、美國以及歐洲的大型商場里，都可以看到各種以展現(xiàn)大自然的花草風(fēng)姿，蟲鳥律動的獨特造型的瓷器，翻到底部，無一例外地都寫著“FRANZ”，再加一個古體的“陳”，那就是陳立恒的得意所在。

15年前，陳立恒初次開始瓷器的生產(chǎn)，源于其領(lǐng)銜的海暢集團為國外瓷器品牌做代工。但其接觸瓷器的時間其實更早一些。海暢集團自從30年前便開始從事禮品，家飾業(yè)的代工生產(chǎn)，也給國外瓷器品牌代理臺灣的業(yè)務(wù)，這給陳立恒創(chuàng)造了積累經(jīng)驗的機會。

或許正因為此前深厚的積淀，陳立恒的自創(chuàng)品牌法藍(lán)瓷(FRANZ)在短短的6年內(nèi)便做得風(fēng)生水起。而他選擇的品牌之路也相當(dāng)獨特；先在過際和臺灣打響，再殺回大陸。事實證明這種招數(shù)效果不錨：2006年，法藍(lán)瓷在世界各地已經(jīng)擁有了近6000個銷售點，當(dāng)年貢獻營業(yè)額1500萬英元。

抓住自己的優(yōu)勢

2002年或可稱為陳立恒及其所在的海暢集團的轉(zhuǎn)折之年，在當(dāng)年的紐約國際禮品展上，法藍(lán)瓷的“蝶舞系列”作品榮獲“最佳收藏品首獎”。這是法藍(lán)瓷的第一套作品，意味著剛剛誕生一年的法藍(lán)瓷初戰(zhàn)告捷。

看上去似乎過于順利。

“那是因為之前接受了無數(shù)考驗。”陳立恒解釋說。在做代工，代設(shè)計的二十多年里，每年要設(shè)計的樣品多達(dá)四五千種，其中只有1／5會有幸成為產(chǎn)品。而根據(jù)著名的20／80法則，一定只有200個賣的比較好，于是次年仿效這200個，但一定又是重復(fù)20／80法則。

“這樣磨練個二三十年，你認(rèn)為我們懂不懂市場?”陳反問說，“這就是我們蹲馬步的功夫，所以一出手武功就比較好。”

磨練還不僅僅是對市場需求的把握，事實上，法藍(lán)瓷在海外渠道上也早積淀。

早在二十多年前，海暢集團就在德國，沒美國等地成立了分公司，也曾嘗試在當(dāng)?shù)亻_店，這些分公司起到了很大的溝通作用——因為在顧客身邊，可以快速反應(yīng)，以速度來贏取定單。在陳立恒看來這是服務(wù)的重要一環(huán)。而在多年交道中累積的扎實人脈，更為其在國外的運作提供了良好的合作伙伴。

利用這一獨特優(yōu)勢，法藍(lán)瓷甫一成立，便瞄準(zhǔn)國際市場。2002年6月，法藍(lán)瓷自己的美國分公司成立。經(jīng)由這個分公司，將其在景德鎮(zhèn)工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)剡M行批發(fā)銷售。3年后，又成立歐洲分公司，負(fù)責(zé)歐洲，中東及非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。幾年來，法藍(lán)瓷在國際上獲大小獎項若干，并成為第一個獲邀進駐德國法蘭克福秀晨永久晨館和法國巴黎時尚家飾晨的中國品牌。

在代工向品牌的轉(zhuǎn)型路徑中，先外后內(nèi)一向被認(rèn)為是難度最大的一種。但法藍(lán)瓷恰恰因為自己更加熟悉國際市場，堅持自己的優(yōu)勢，最終為其成功轉(zhuǎn)型贏得了加分。

而設(shè)計風(fēng)格的世界化，也為法藍(lán)瓷打開國際市場提供了推動力?，F(xiàn)在，法藍(lán)瓷內(nèi)部聘有80名藝術(shù)家，還跟意大利，德國，美國及法國設(shè)計師合作。其產(chǎn)品并不為特定市場量身定做，它走的是“中庸”路線，尋求東西方的共同點。其目的，是“采取‘極大化’原則，尋找市場的‘最大公約數(shù)’?！标惲⒑阏f。

在國際市場上小有斬獲之后，法藍(lán)瓷目前已經(jīng)進入大陸。在大中華區(qū)域，法藍(lán)瓷采用了直營方式，經(jīng)營百貨專柜以及部分直營零售點。在經(jīng)歷了6年的市場捶打之后，法藍(lán)瓷不但解決了代工企業(yè)向自有品牌轉(zhuǎn)型時最為擔(dān)憂的渠道問題，還承接了不少國際著名品牌在中國的代理業(yè)務(wù)。

盡量減少沖擊

并非沒有挫折。

盡管在真正邁出品牌之步以前，陳立恒對企業(yè)做了全面的自我審視和細(xì)致的準(zhǔn)備。

但事實證明，最好的學(xué)習(xí)仍來自實踐。和大多代工色彩濃厚的企業(yè)一樣，法藍(lán)瓷最初面臨的真正考驗是對國際通路的概念還不是很清楚。首當(dāng)其沖的就是及時供貨的問題。

“有時候量很少，而且可能一個在佛羅里達(dá)，一個在加州，差異很大，要快速地去滿足他們的需求，挫折感是蠻大的。”陳說。

有時候是判斷錯誤，銷量特別好的產(chǎn)品發(fā)貨量卻不夠，有時候則是因準(zhǔn)備不及，起初，法藍(lán)瓷不能按時交貨的情況時有發(fā)生。

“交得太遲了，這一季快過了產(chǎn)品才到他手里。而一旦沒準(zhǔn)時，肯定第二輪的翻單就沒有了?！标惲⒑阏f，“過去這是掌握在外圍人的手里。我們就是這樣慢慢的一面擅墻一面學(xué)?！?/p>

要經(jīng)受的考驗還遠(yuǎn)不止這些，比如：被抽單。

任何代工企業(yè)要發(fā)展同行業(yè)的自有品牌，其首要威脅就來自于此。因為曾經(jīng)的客戶由合作者變成競爭對手，被抽單幾乎是不可逾越的致命傷。

法藍(lán)瓷同樣未能幸免。痛苦開始于2003年，其遭遇的首次抽單導(dǎo)致上千名員工離職。但此前法藍(lán)瓷依然得到了重要的兩年過渡時間，沒夭折于萌芽。這賴于其之前的客戶關(guān)系維護得比較好。而在遭遇抽單之后，因為之前早有準(zhǔn)備，也并沒給企業(yè)帶來太大沖擊。

如今，海暢集團高峰期的8000多名員工已經(jīng)縮減為3000名。2002年僅代工，代設(shè)計部分，其營業(yè)額就為7000多萬美元，而4年后，即使包含自有品牌創(chuàng)造的1500萬英元，海暢的總體營業(yè)額也僅為8000萬美元。

“現(xiàn)在還在繼續(xù)被抽單?！标惲⒑阏f，“這是打造自有品牌中必須的付出。”好在海暢代工20年來充分的資金儲魯給了他很大的底氣。不至于在打造品牌中途因缺錢而無奈放棄。

蛻變的經(jīng)驗

回顧由代工向晶牌的蛻變，陳立恒總結(jié)了四點經(jīng)驗：人脈，錢脈，創(chuàng)意，以及控制整條產(chǎn)銷價值鏈。

“人才是一個企業(yè)的核心產(chǎn)品?！彼f，“不管是派出去的人還是當(dāng)?shù)貛湍闩軜I(yè)務(wù)的外國人，一定要弄出一個核心價值共同愿景，并贏得他們的認(rèn)同，這樣一切事情才會到位?！?/p>

而打品牌向來是持久戰(zhàn)，有足夠的金錢做后盾也同樣重要，同時，因為要付出代價去學(xué)習(xí)，意志堅定極其重要。

身處文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的陳立恒還非常強調(diào)創(chuàng)意的重要性。在他看來，創(chuàng)意不僅只限于產(chǎn)品的設(shè)計，也包括蕾銷手法及服務(wù)手法。當(dāng)創(chuàng)意變成了血脈中的一部分，也就意味著企業(yè)有了強大的競爭力。

控制整個價值鏈也被陳立恒視為重中之重?！耙粋€品牌要建立很難，要垮掉卻太容易了”。為保證整個價值鏈都在自己的掌控中，法藍(lán)瓷的產(chǎn)品全部自己親歷親為?！凹词箤砀鼔汛罅宋覀円舱J(rèn)為應(yīng)該這樣。”陳說。

目前，在陳立恒所轄的業(yè)務(wù)中，自有品牌的比例只占到25％～30％，未來，他希望這一數(shù)字可以變成70％，保留小部分代工，以獲得市場信息。