德國，我們很熟悉。

德國制造，憑借卓越的品牌、精湛的技術(shù)和過硬的質(zhì)量，舉世皆知。

德國管理，也與美日一起并稱世界三大管理模式。

德國，我們曾親密。

1984年，德國大眾生產(chǎn)線，遠早于美日車系10年就被引進中國。

同年，德國專家格里希作為中國首位“洋廠長”，使武漢柴油機廠走向世界。

然而，德國依舊陌生。

我們有多少人能把德國管理模式，像對美、日管理那樣如數(shù)家珍地說清?

當美日管理理念及書籍風靡中國時，德國模式是否成為了被遺忘的角落?

當百年老店成為我們的口頭禪時，寶馬、奔馳、西門子、拜耳何以百年不變?

中國企業(yè)需要精密的制造技術(shù)、堅實的品牌信譽和長久的企業(yè)壽命，我們沒有理由不去切身探問“德國造”的真諦!而當我們與德國實現(xiàn)“零距離”時，則又為德國企業(yè)及其社會環(huán)境近年的“超前性變化”，所深深震撼……

德國“離”中國有多遠?

帶著對“德國造”的眾多謎團和探尋百年老店之道的強烈愿望，2007年4月，《中外管理》赴德考察團走訪了寶馬、西門子、拜爾等世界級企業(yè)在內(nèi)的6家德國企業(yè)總部。其間，不僅“德國造”獨特的經(jīng)營理念令人大開眼界，而且其不斷更新的內(nèi)涵，也給隨團中國企業(yè)家們留下了極深的印象。

我們拜訪的這6家德國企業(yè)，盡管規(guī)模不一，行業(yè)各異，但它們卻向我們傳遞著共同的經(jīng)營理念：承擔社會責任，建立員工導(dǎo)向。

其實，這一理念在國內(nèi)已有傳播。只不過當我們還僅僅停留在把它作為話題來討論時，在德國卻早已成為整個社會深入人心的企業(yè)行為規(guī)范。正由于這一明顯的時間差，這些德國企業(yè)已經(jīng)做的、正在做的，立即引發(fā)了團內(nèi)企業(yè)家之間激烈地爭論：這些方法是中國企業(yè)現(xiàn)階段能學(xué)的嗎?

去年起，《中外管理》已多次組團赴日本豐田研修訪問。豐田專家面對有著強烈求知欲的中國企業(yè)家直言相告：“你們不要總問我們是如何做的，你們應(yīng)該多問我們?yōu)槭裁催@樣做?！钡拇_，就方法而言，世界上不存在放之于四海而皆準的模式，但理念卻有領(lǐng)先和落后之分。當今的“德國造”的內(nèi)涵已不是簡單的技術(shù)或制度，而是它所依托的社會文化環(huán)境上的領(lǐng)先理念。而這，尤其值得我們借鑒和反思。

員工導(dǎo)向：寶馬的“引擎”

從德國人的眼光看，寶馬是一家最日本化的德國公司。除了嚴謹和坦誠之外，還有近乎亞洲式的謙遜。

的確，走進位于慕尼黑的寶馬總部，你看不到任何有關(guān)公司高管的照片與文字，在當?shù)孛襟w上你也很難發(fā)現(xiàn)寶馬高管或其持股家族成員的身影，因為，他們給自己定了一條規(guī)矩：寶馬領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)是社會明星。

1916年誕生的寶馬，作為一家飛機制造商，90年來歷經(jīng)了一戰(zhàn)后被禁止生產(chǎn)飛機、轉(zhuǎn)產(chǎn)摩托車：二戰(zhàn)后廠房夷為平地、一度靠生產(chǎn)自行車度日；50年代又遭遇重大財務(wù)危機、險些被奔馳收購等多次致命重創(chuàng)。也許正因此，才練就了寶馬低調(diào)謙虛的企業(yè)性格，最終成為世界頂級汽車品牌——讓人不禁想起孟子那段“天將降大任于斯人”的名言。

當我們一行進入寶馬慕尼黑工廠后，更切身體驗到了寶馬謙遜背后的力量：一塵不染的汽車生產(chǎn)線組裝現(xiàn)場，凝聚著當今高精尖技術(shù)、由650臺機器人組成的焊接車間，僅用20分鐘就能沖壓換模的設(shè)備與技術(shù)，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)上完全實現(xiàn)了自動化質(zhì)量檢測的電子系統(tǒng)等等……高精密、高自動化，成為我們首次接觸到頂尖德國企業(yè)生產(chǎn)線的強烈印象。

據(jù)接待我們的寶馬中華區(qū)市場發(fā)展總監(jiān)米凱樂·富斯先生介紹：寶馬慕尼黑工廠僅僅生產(chǎn)寶馬30％的核心部件，其余70％都由配件供應(yīng)商生產(chǎn)。而且，它們大都與寶馬合作了近百年。

參觀中，我們能明顯感受到德國企業(yè)對技術(shù)的極力崇尚，他們對“技術(shù)員”的尊崇，讓過去一度對“技術(shù)員”略帶輕視的我們，感受到了巨大的震動。在德國，人們通常對一個人的成就，是按藝術(shù)、知識和精密技術(shù)來劃分的?？梢姡绻膫€產(chǎn)品蘊含多項高精尖技術(shù)，則頓時會讓德國人像欣賞藝術(shù)品一樣肅然起敬。

然而，寶馬又如何管理和激勵這些加工“藝術(shù)品”的員工呢?

據(jù)寶馬人事政策與戰(zhàn)略部的雅斯敏·法格博士介紹：寶馬人力資源總部的工作就是負責制定全球各地人力資源戰(zhàn)略與政策的基本框架，各地再根據(jù)不同情況作適當調(diào)整。但全球各地企業(yè)都必須有著同一目標，那就是爭當最佳雇主，確保在工資、福利、勞動與社區(qū)環(huán)境等其它企業(yè)社會責任方面，在當?shù)鼐哂懈偁幜Α?/p>

最有說服力的數(shù)據(jù)是，德國寶馬員工流失率僅為1.02％。

為了與整個公司戰(zhàn)略相吻合，寶馬人力資源部提出了以下三大工作目標：

寶馬目標一：高端人事工作

由于寶馬定位于高端品牌，它的人事工作就鎖定特定的高端人群，通過爭當最佳雇主，來吸引最優(yōu)秀員工。西方評估雇主品牌，通常都從如下幾個部分進行調(diào)查評估：企業(yè)形象、CEO形象、員工待遇、企業(yè)文化環(huán)境與管理制度。而寶馬已連續(xù)六次被德國《經(jīng)濟周刊》評為最佳雇主第一名。

寶馬目標二：建立員工導(dǎo)向

寶馬的員工導(dǎo)向，首先強調(diào)“變化管理”，即為滿足不同員工的工作特點和需求，提供靈活的工作方式。為此，寶馬為員工提供了多達300種-不同的工作方式!比如：非全日制工作、調(diào)休、遠程、長期休假等等。

其次，要求人人機會均等。在企業(yè)與員工的協(xié)議中，加入公正交往的內(nèi)容，專門設(shè)立員工投訴機構(gòu)，保證員工在工作安排、晉升、待遇等方面，感受到不公平待遇時，都會得到妥善解決。

再次，注重員工身體健康。這種重視首先來自于科學(xué)管理。比如：在寶馬生產(chǎn)一線的工人勞動強度并不大，每周工作約4天半，每天7小時，但生產(chǎn)效率卻沒有下降，這緣于公司內(nèi)部推廣了人體工程設(shè)計。所謂人體工程設(shè)計，是研究“人一機一環(huán)境”系統(tǒng)中，如何讓人的工作效能與健康得到協(xié)調(diào)與優(yōu)化。它能讓工人避免和減少做一些有害健康、無效的、促使身體疲勞的動作。

最后，關(guān)注老員工。按照德國的法律，男女員工都是67歲退休，所以，德企中年齡較大的老員工較多。為此，寶馬特設(shè)了一些適應(yīng)老員工工作的崗位。

寶馬目標三：提高組織效率

寶馬總裁龐克曾明確要求“提升組織效率、降低成本”，不能以解雇職工為手段，而要通過加強員工培訓(xùn)、保障員工技術(shù)知識不退化來實現(xiàn)。

法格博士指出：以上三大政策僅僅是寶馬人力總部供全球各公司參照的一個標準，各地公司會根據(jù)本地實際情況略作調(diào)整。比如：德國人來中國后才發(fā)現(xiàn)：這里根本達不到總部對流失率的限制。因為在中國，留人比招人難得多。于是，寶馬的薪酬開始和入廠時間掛鉤。所以在中國的華晨寶馬，人力政策與德國總部存在顯著差異，就是根據(jù)中國實際情況并咨詢當?shù)貙＜液笾贫ǖ摹?/p>

在拜訪了其他幾家德國企業(yè)后，我們越發(fā)感覺寶馬的人力政策，并非一種基于自我優(yōu)越感的個案，而是代表了所有德國企業(yè)(包括中小型企業(yè))的共同價值觀——員工導(dǎo)向。

素質(zhì)培養(yǎng)員工參與：德企基因

眾所周知，德國和美、日一樣，有著眾多的世界品牌，都能生產(chǎn)出精美絕倫的產(chǎn)品，但是，德國更重視員工的素質(zhì)培養(yǎng)，與鼓勵員工參與經(jīng)營管理。

德企普遍認為：產(chǎn)品的高品質(zhì)與員工的高素質(zhì)密不可分。我們參觀的騰德公司(TENTE)，是一家專門制作輪子的中小型家族企業(yè)，市場份額居世界第一，所有非大學(xué)學(xué)歷的新員工都要經(jīng)過長達3年半的培訓(xùn)和考試后，才能“轉(zhuǎn)正”。而且，這種培訓(xùn)幾乎都是通過內(nèi)訓(xùn)，而非社會公共教育完成。

德企雖然普遍認為人的能力不應(yīng)以學(xué)歷來簡單評價，但在許多公司高管入選條件中，博士學(xué)位幾乎是不可欠缺的。因此，德企百強中53％的常務(wù)董事具有博士學(xué)位，也表現(xiàn)出德國人對高層管理人員素質(zhì)的嚴格要求。

在尊重人格、強調(diào)民主的價值觀指導(dǎo)下，德企普遍重視職工參與企業(yè)決策。不論是寶馬、西門子還是騰德等中小企業(yè)，員工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。

比如：寶馬公司在1950年代末危機四伏時，是匡特家族第三代成員赫爾伯特力排眾議，買下了寶馬。而正是他主張讓員工參與經(jīng)營，才逐漸扭轉(zhuǎn)了困局，從而讓寶馬有了東山再起的機會。所以，至今寶馬員工都非常感謝匡特家族。

寶馬、西門子、拜爾這3家德企百年老店，雖都同屬家族企業(yè)創(chuàng)立，但如今他們在公司的影響早已淡去，即使像匡特家族依然持有寶馬47％的股份，也很難在公司經(jīng)營上尋覓他們的聲音，反而極力推崇員工參與企業(yè)管理。

盡管騰德公司是家中小型企業(yè)，但也設(shè)有員工與公司協(xié)調(diào)委員會，讓員工參與公司重大決策(公司戰(zhàn)略和利益的分配等)的討論。因為公司認為：重大決定應(yīng)建立在互信基礎(chǔ)上，而且股東的利益與員工的權(quán)益也應(yīng)是一致的。甚至于，他們將員工的健康作為公司業(yè)績的一個考核指標!即通過因病缺席率與本地區(qū)其他企業(yè)對比，來評估人力資源部的工作。

德國企業(yè)之所以重視員工參與管理，除有企業(yè)自身的文化追求外，還一個就是法律約束。德國《職工參與管理法》明確規(guī)定：大型企業(yè)要按對等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會，然后再增加一位中立人士擔任主席。德國《企業(yè)法》中則規(guī)定：凡職工在5人以上的企業(yè)都要成立職工委員會。職委會的主要任務(wù)是在工資、福利、安全等方面維護職工的利益。企業(yè)主在就涉及職工工資福利等重大問題作決定前，必須征得職委會同意。

通過這次參訪，我們感到：德國是西方實行職工參與企業(yè)管理制度最好的一個國家，這也是戰(zhàn)后德國經(jīng)濟發(fā)展較快的一個主要原因。

社會責任：源自傳統(tǒng)與環(huán)境壓力

這次《中外管理》赴德訪問的6家企業(yè)，盡管行業(yè)、規(guī)模、戰(zhàn)略差異巨大，但我們卻感到他們體內(nèi)流淌著同一股德意志的血：社會責任至上!通過與這些企業(yè)的高管交流我們獲悉：德企社會責任意識的形成，并非完全出于企業(yè)自身道德的覺醒，而是源自整個社會環(huán)境和文化傳統(tǒng)的影響。

總部位于慕尼黑維特爾巴赫廣場2號“粉色宮殿”的西門子公司，盡管如今正面臨著成立160年來最大的公信危機，但我們?nèi)匀粺o法忘懷西門子亞太區(qū)副總裁張芳向我們講述的另一個故事：西門子手機出售明基前后所面臨的社會壓力。

2006年10月，臺灣明基購買的西門子手機部門宣布破產(chǎn)，西門子萬萬沒想到明基會將原西門子3000名員工撒手不管。而在2005年6月，西門子將手機整體轉(zhuǎn)讓給是明基時，非但沒收明基一分錢，還倒貼明基2.5億歐元，并可5年內(nèi)繼續(xù)使用西門子品牌。顯然，西門子能開出這么優(yōu)惠的條件，為那些老員工著想是其中一個因素。

其實，西門子這樣做法也是希望在盈利和社會責任之間尋求平衡。企業(yè)要持久地承擔社會責任，就必須以持久的盈利為目標。而當時西門子面臨著巨大的虧損壓力?？蛇@次平衡反而再次倒向西門子：要讓西門子重新負擔起已經(jīng)轉(zhuǎn)讓出去的3000名員工的就業(yè)。

不得已，西門子首先消減高管30％的工資，用于安排這些員工。另外，讓新增崗位首先對這些員工開放。同時，不斷尋求與社會各方面進行對話，尋找更多的解決方案。

然而，西門子的努力依然受到德國各界從政治家到勞工團體的猛烈抨擊，原因就是他們未能對這些老員工盡到100％的責任!

由此可見，德國整個社會對企業(yè)社會責任的認識，早就超出了經(jīng)濟與法律責任的范圍，按照科隆大學(xué)M.Reihlen博士對《中外管理》考察團的解釋：德國企業(yè)重視社會責任不僅僅是出于時代需要，而是源自傳統(tǒng)。

M.Reihlen博士談到：雖然美國在1997年就提出了SA8000作為企業(yè)社會責任的標準，但真正讓他們重視的是安然事件之后。而德國早在1881年就提出了社會保障法，20世紀60年代就開始探討經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，重視社會責任、關(guān)注員工權(quán)益早已成為德國整個社會衡量一個企業(yè)是否值得信賴的標準。否則，一旦口碑不好，它的股價也會大幅下跌。

他進一步介紹：德企對社會責任中可持續(xù)發(fā)展的認識，通常包括四項：安全、健康、環(huán)保和質(zhì)量。比如：德國著名化工企業(yè)漢高集團，專門設(shè)立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展委員會，就是按照以上四原則來評估公司各項決策。

結(jié)果是，我們參觀位于勒沃庫森的拜爾工業(yè)區(qū)過程中，在這家有150年歷史、3.5萬平方公里的化工企業(yè)區(qū)內(nèi)，幾乎聞不到化工原料的異味，而廠區(qū)中心內(nèi)卻建有一個十幾萬平米郁郁蔥蔥的日式花園，緊鄰的萊茵河畔更是綠草如茵、花鳥相伴。拜爾大中華區(qū)負責人Eduard Meinhardt博士對我們說：像拜爾這樣一個化工企業(yè)的社會責任，首先是要高過國家制定的環(huán)保標準。

面對拜爾工業(yè)園的奇跡，我們不禁要問：德企是如何讓企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為一線員工行為的呢?

M.Reihlen博士介紹：首先是通過培訓(xùn)，來讓全體員工了解可持續(xù)發(fā)展策略與公司、員工個人利益息息相關(guān)，并通過發(fā)材料讓干部先討論，使他們先理解公司這一理念與建立公司競爭優(yōu)勢為何進緊密相聯(lián)。其次，樹典型，邊做邊學(xué)積累經(jīng)驗邊推廣。再次，及時溝通。通過收集員工的筆記或內(nèi)部論壇網(wǎng)站反饋，分析他們對此理解多少。最后，規(guī)范行為。通過建立制度，讓員工了解什么可做，什么不能做。

而且值得注意的是：德國社會不會把企業(yè)社會責任和經(jīng)營割裂來分析，而是作為一個整體來考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這樣就避免了將企業(yè)社會責任與企業(yè)經(jīng)營對立起來看待。

誰是代表未來的力量?

德國，是工業(yè)強國，更是文化大國?！暗聡圃臁闭窃谶@種上百年的企業(yè)文化中不斷傳承和演變著。基于宗教的博愛、平等、勤儉、節(jié)制、講究誠信等價值觀念，在很大程度上也影響了德國企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展。如今的“德國制造”，已包含了以“社會責任”和“員工導(dǎo)向”為企業(yè)經(jīng)營基本價值觀的更豐富內(nèi)涵。這，也許會超越功利色彩較濃的美國模式和更看重集體利益的日本模式，或許才代表未來全球企業(yè)發(fā)展的方向。

責任編輯：楊 光