[摘要] 并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)張的重要手段，然而并購(gòu)的成功率卻不足50%，究其原因關(guān)鍵之一就是并購(gòu)后的整合問(wèn)題，尤其是跨國(guó)并購(gòu)后的文化整合，歷來(lái)被視為跨文化并購(gòu)的最大障礙，如何越過(guò)文化整合這道門檻成為很多企業(yè)不能克服的難題。本文從《孫子兵法》的思想出發(fā)，針對(duì)跨文化并購(gòu)后的文化整合特點(diǎn)，提出了一些解決措施。

[關(guān)鍵詞] 并購(gòu) 文化整合 孫子兵法

當(dāng)前，很多企業(yè)熱衷于通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)范圍，這無(wú)疑是尋求企業(yè)更大發(fā)展的一種捷徑。但是我們必須認(rèn)識(shí)到跨文化的企業(yè)并購(gòu)“是一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，而不是一個(gè)鋪滿了玫瑰的溫床”。選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)并簽訂了有利的并購(gòu)協(xié)議只是整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的一個(gè)開始，并購(gòu)后戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)和文化的整合等這些后續(xù)的大量工作才直接決定著企業(yè)并購(gòu)成功與否，而企業(yè)文化的整合又是跨文化并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)。在對(duì)跨國(guó)公司的100位高層管理人員參與的上千個(gè)案例的研究結(jié)果顯示，企業(yè)并購(gòu)的最大障礙來(lái)自于“文化和人”的方面，可以這樣說(shuō)，文化的整合比技術(shù)和業(yè)務(wù)上的整合更難，因?yàn)樗婕暗饺说乃枷?、行為模式和價(jià)值觀念的徹底改變，而這是一個(gè)復(fù)雜、漫長(zhǎng)的過(guò)程。但為了盡快渡過(guò)員工生產(chǎn)率降低和企業(yè)效益下降的過(guò)渡期，一定要快速的完成整合以保證并購(gòu)的成功。因此如何在最短的時(shí)間內(nèi)建立一種文化融合的模式在很大程度上決定著并購(gòu)能否成功。

《孫子兵法》享有“世界古代第一兵書”、“兵學(xué)圣典”之美譽(yù)，是我國(guó)璀璨文化遺產(chǎn)中的瑰寶，代表了我國(guó)古代軍事管理思想的最高成就，其豐富深邃的思想正引起中外人士的普遍關(guān)注，影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出軍事管理領(lǐng)域。已有大量企業(yè)家將《孫子兵法》中的軍事謀略引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，并取得了令人矚目的成就。在此，筆者應(yīng)用《孫子兵法》的思想，對(duì)過(guò)去一系列跨文化整合的案例所帶給我們的成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)進(jìn)行了一些總結(jié)與概括，希望能對(duì)解決跨文化整合中遇到的一些問(wèn)題有一定的借鑒意義。

一、知己知彼——了解潛在的差異和沖突

《孫子兵法·謀攻篇》指出：“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆，不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆” 。《孫子兵法》的“知”歸結(jié)起來(lái)，就是搜集信息，“經(jīng)之以五事”，指道、天、地、將、法五方面的情況；“核之以七計(jì)”，指“主孰有道？將孰有能？大地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？”。

孫子強(qiáng)調(diào)作戰(zhàn)中一定要從“五事”、“七計(jì)”多方面做到“知己知彼”方能“百戰(zhàn)不殆”，而在并購(gòu)前對(duì)文化差異仔細(xì)的審視與調(diào)查，可以大大地降低并購(gòu)后整合的難度，進(jìn)而提高并購(gòu)的成功率。在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中，就應(yīng)該讓并購(gòu)后的整合團(tuán)隊(duì)參與到準(zhǔn)備過(guò)程中，并把文化差異當(dāng)作前期調(diào)查的重要部分。

企業(yè)在并購(gòu)中通常的做法是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)并購(gòu)交易，而由另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)并購(gòu)后的整合。這種做法會(huì)導(dǎo)致一個(gè)致命的缺陷，即在整合中出現(xiàn)的許多問(wèn)題（包括文化差異）在并購(gòu)的準(zhǔn)備階段并未發(fā)現(xiàn)，以至于整合團(tuán)隊(duì)措手不及、倉(cāng)促應(yīng)對(duì)，常常出現(xiàn)各種各樣的錯(cuò)誤。這不但會(huì)使整合的時(shí)間延長(zhǎng)，更有可能導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)的失敗。因此并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)的全過(guò)程介入，會(huì)加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)后整合工作的計(jì)劃性和針對(duì)性，有利于提高整合的成功率。

在進(jìn)行并購(gòu)前的調(diào)查時(shí)，傳統(tǒng)的做法主要關(guān)注對(duì)于公司財(cái)務(wù)狀況和業(yè)務(wù)狀況的調(diào)查，而忽視對(duì)文化差異的審視。這主要是緣于對(duì)文化差異的重要性缺乏認(rèn)識(shí)造成的，很多高層管理者并未意識(shí)到文化差異對(duì)決定并購(gòu)成功與否的重要作用。而并購(gòu)的大量案例恰恰告訴我們，企業(yè)并購(gòu)的最大障礙正是來(lái)自于文化差異。所以在并購(gòu)開始階段我們就應(yīng)該注重對(duì)文化差異的審視，做好前期文化差異的調(diào)查。不但要調(diào)查對(duì)方企業(yè)而“知彼”，更要注重對(duì)本企業(yè)文化的全面認(rèn)識(shí)以求做到“知己”。通過(guò)調(diào)查，了解雙方的價(jià)值觀、主要規(guī)則和做法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格：一方面這樣可以找到企業(yè)之間的主要文化差異。通過(guò)分析主要文化差異，確定整合的可能性。如果兩個(gè)企業(yè)的文化無(wú)法融合，則應(yīng)盡早停止并購(gòu)活動(dòng)；另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)協(xié)同效應(yīng)影響最大的關(guān)鍵因素，讓企業(yè)有所準(zhǔn)備和有的放矢的應(yīng)付文化差異引發(fā)的問(wèn)題和沖突，做到有備而無(wú)患。

二、謀定而后動(dòng)——好的計(jì)劃是成功整合的關(guān)鍵因素

“謀”是《孫子兵法》的精髓，“謀定而后動(dòng)”、“謀攻廟算”、“上兵伐謀”都強(qiáng)調(diào)的是謀略和計(jì)劃的重要性。謀略和計(jì)劃在跨文化整合中同樣發(fā)揮著重要的作用，真正的并購(gòu)整合正是通過(guò)各種手段（也可以說(shuō)是謀略和計(jì)劃）讓雙方員工接受并購(gòu)，并能夠相互了解、相互包容，接受各自的差異，達(dá)到對(duì)未來(lái)共同的愿望，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的共同目標(biāo)。并購(gòu)中，企業(yè)應(yīng)著重從以下幾個(gè)方面著手來(lái)實(shí)現(xiàn)跨文化整合的“謀定而后動(dòng)”。

1.確立“整合愿景”

企業(yè)愿景通常是以企業(yè)的使命為出發(fā)點(diǎn)而確定的未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)希望達(dá)成的目標(biāo)。企業(yè)沒(méi)有愿景，如同人沒(méi)有理想和追求一樣，會(huì)失去前進(jìn)的方向。并購(gòu)過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工大多會(huì)感到企業(yè)和自身發(fā)展的不確定因素增加，恐懼、不安會(huì)影響員工的情緒和工作效率，而這會(huì)進(jìn)一步加劇對(duì)并購(gòu)整合的抵制。只有在新企業(yè)的發(fā)展愿景非常明確，并且通過(guò)宣傳與溝通讓員工接受和認(rèn)可，才有助于企業(yè)的戰(zhàn)略逐步實(shí)施，減少阻力和抵制。因此企業(yè)要綜合評(píng)估和把握并購(gòu)雙方總體的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的愿景。

2.選擇恰當(dāng)?shù)奈幕蠎?zhàn)略

組織并購(gòu)的過(guò)程是重新調(diào)整建立新的組織過(guò)程，任何組織都是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)部有許多因素影響著組織內(nèi)部人們的思維方式和行為模式。要改變和調(diào)整組織，首先要認(rèn)識(shí)這些影響因素，并制定改變這些因素以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的計(jì)劃。而文化的調(diào)整是實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)的關(guān)鍵，文化整合戰(zhàn)略的確定又是文化整合總體方向和手段確定的一個(gè)必要環(huán)節(jié)，運(yùn)用什么樣的文化戰(zhàn)略對(duì)并購(gòu)后的整合至關(guān)重要。

并購(gòu)后的文化整合戰(zhàn)略有五種，分別適用于不同類型的并購(gòu)。(1)強(qiáng)勢(shì)整合。采用這種戰(zhàn)略時(shí)被并購(gòu)企業(yè)不再保留自己的文化，而是完全接受并購(gòu)方的文化。適用于被并購(gòu)企業(yè)相對(duì)規(guī)模較小，企業(yè)歷史較短，尚未形成完成的企業(yè)文化體系的情況。(2)反向整合。這是一種以被并購(gòu)方的文化影響并購(gòu)方的戰(zhàn)略。當(dāng)并購(gòu)方在某些領(lǐng)域相對(duì)較弱，或者被并購(gòu)方的企業(yè)文化對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有利時(shí)，可采用反向整合戰(zhàn)略。(3)不整合。即雙方各自保留自己的文化。這適用于購(gòu)并雙方不在同一行業(yè)，并購(gòu)只是多元化戰(zhàn)略的一種手段的情況。(4)融合。這一戰(zhàn)略是通過(guò)整合雙方文化中的優(yōu)點(diǎn)，相互融合。當(dāng)并購(gòu)雙方都是同行業(yè)中的佼佼者時(shí)，此戰(zhàn)略有助于形成優(yōu)秀的新文化。(5)全面革新。并購(gòu)后雙方的文化都不保留，而是建立一種全新的文化體系。

五種文化整合戰(zhàn)略分別適應(yīng)不同的情況，企業(yè)要綜合分析雙方的文化特征以選擇最恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，并制定出具體的落實(shí)措施。

三、令齊文武——思想和制度雙攻略

《孫子·行軍篇》中說(shuō)：“故令之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也”。這句話的意思是說(shuō)，要用“文”的手段即用政治道義教育士卒，用“武”的方法即用軍紀(jì)來(lái)統(tǒng)一步調(diào)，這樣的軍隊(duì)打起仗來(lái)就必定勝利。 “令之以文，齊之以武”的治軍思想，體現(xiàn)了孫子文武兼施、德威并重的治軍思想和治軍原則，強(qiáng)調(diào)的是既要用思想教育的手段，對(duì)部屬動(dòng)之以情、曉之以理；同時(shí)要用制度控制的方法，嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)肅法度?？缥幕现形覀兺瑯右惨龅健傲钇湮奈洹?，既要加強(qiáng)宣傳和教育，從思想上對(duì)員工進(jìn)行文化滲透，也要注重制度的強(qiáng)化，通過(guò)制度約束和規(guī)范，形成一種特定的行為模式，進(jìn)而改變員工的思維模式，強(qiáng)化對(duì)文化的接受和認(rèn)同。

制度本身就是企業(yè)文化的重要構(gòu)成部分，而在并購(gòu)初期員工對(duì)文化認(rèn)知的缺乏使制度顯得尤其重要。由于對(duì)文化尚未了解和接受，所以其思維和行為模式也會(huì)和組織的總體目標(biāo)偏離，此時(shí)合理的制度對(duì)于強(qiáng)化員工的思想和行為起到非常重要的作用。并購(gòu)開始時(shí)我們就應(yīng)該為新企業(yè)制定完善的制度，但是我們不能一開始就力求完美，要注意適應(yīng)過(guò)渡期這一特點(diǎn)。在執(zhí)行過(guò)程中一定要保證制度的公平性和嚴(yán)肅性，要“刑過(guò)不避大臣，賞善不遺匹夫”。

制度約束很重要，而思想上的改變才是文化整合的重中之重。《孫子·謀攻篇》中講道：取勝有五個(gè)條件，其中之一是“上下同欲者勝” ，意思是說(shuō)，官兵同心，上下齊心協(xié)力，是奪取戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利必要條件。并購(gòu)后我們著手提煉出新的企業(yè)文化，但最重要的是讓員工接受新的價(jià)值和行為規(guī)范而做到“官兵同心”。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)是不容易的，需要包括并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的更多人的參與，一定要把少數(shù)人確立的價(jià)值觀體系推廣為多數(shù)人認(rèn)同的強(qiáng)勢(shì)文化，即通過(guò)恰當(dāng)?shù)臏贤ㄊ侄螌?duì)員工進(jìn)行宣傳與教育，樹立起共同的價(jià)值觀體系。并購(gòu)過(guò)程中，面對(duì)著變化和對(duì)未來(lái)的不確定，員工會(huì)存在著各種各樣的疑問(wèn)，如果溝通交流不得當(dāng)，這種疑問(wèn)就會(huì)轉(zhuǎn)變成焦慮和壓力，給并購(gòu)蒙上一層陰影。所以一定要結(jié)合員工特點(diǎn)，選擇合適的時(shí)機(jī)，通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞絺鬟_(dá)合適的信息而做到“令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也”?？梢钥紤]采取一些手段如：通過(guò)小組會(huì)議、視頻播放、建立對(duì)話和互動(dòng)的網(wǎng)上交流平臺(tái)或者一些其他的形式廣泛分享和討論企業(yè)的遠(yuǎn)景和文化。

四、因變制勝——不要拘泥于理論和經(jīng)驗(yàn)

孫子強(qiáng)調(diào)“因利而制權(quán)”，“懸權(quán)而動(dòng)”，即根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)中條件的變化采用靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)以制勝，即權(quán)變論?！毒诺仄氛f(shuō)：“大九之變，屈伸之利，不可不察也” 。《虛實(shí)篇》中有：“水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能因敵變化而取勝者，謂之神” 。

孫子的這些思想告訴我們，在并購(gòu)時(shí)我們要認(rèn)證分析并購(gòu)雙方的文化差異，制定相關(guān)的戰(zhàn)略解決差異，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。由于行業(yè)、環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、成長(zhǎng)戰(zhàn)略等許多因素共同影響著并購(gòu)的效果，而這些因素的不斷變化造成企業(yè)并購(gòu)后的文化整合策略措施也是千差萬(wàn)別。我們不能照搬別人成功的經(jīng)驗(yàn)，也不能把以往自己成功的整合經(jīng)驗(yàn)一成不變的當(dāng)作“圣經(jīng)”，而應(yīng)該結(jié)合企業(yè)并購(gòu)類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，從如何有利于新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和創(chuàng)造價(jià)值的角度做出選擇，了解什么能力是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景、創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵后，應(yīng)詳細(xì)分析并購(gòu)雙方實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的能力。已經(jīng)具備的，整合中就應(yīng)該保留和強(qiáng)化這些能力；對(duì)于不具備的，則應(yīng)想辦法利用整合的機(jī)會(huì)建立這些能力，很多時(shí)候，變化中的環(huán)境往往是新能力建立的最佳時(shí)機(jī)。比如在知識(shí)密集型的行業(yè)中，人才是創(chuàng)造價(jià)和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的關(guān)鍵，所以文化整合就要考慮如何留住關(guān)鍵的人才，此時(shí)可以用緩慢過(guò)渡式的文化整合，不應(yīng)采用完全融合的方式以避免造成人才流失；而這時(shí)也是吸引優(yōu)秀人才的一個(gè)絕好時(shí)機(jī)，并購(gòu)中企業(yè)處于一個(gè)“二次創(chuàng)業(yè)”的過(guò)程，這一過(guò)程中充滿著各種各樣的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，同時(shí)也為優(yōu)秀人才提供了廣闊的舞臺(tái)，很多高知識(shí)、高技術(shù)的人才往往十分看重這一點(diǎn)，企業(yè)正可以利用這一機(jī)會(huì)提升人才的存量。

五、結(jié)語(yǔ)

中國(guó)幾千年的文明史積累了大量?jī)?yōu)秀的文化成果，《孫子兵法》正是高度濃縮和體現(xiàn)我們中華民族大智、大學(xué)的不朽之作，其思想和影響在今天已超出軍事領(lǐng)域，深入到政治、經(jīng)濟(jì)等社會(huì)生活的各個(gè)方面。今天在加速推進(jìn)我國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化的進(jìn)程中，作為身逢盛世的我國(guó)企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者，深入學(xué)習(xí)和研究《孫子兵法》，認(rèn)證領(lǐng)悟其中關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)藝術(shù)的方法可供借鑒的思想，有著至關(guān)重要的時(shí)代價(jià)值。而作為學(xué)者，我們不應(yīng)該奉行“拿來(lái)主義”，不要認(rèn)為只有西方的管理才是好的管理，更不應(yīng)該守著民族傳統(tǒng)文化這么巨大的寶藏卻視而不見(jiàn)，而應(yīng)該深入的挖掘先賢們留給我們的文化瑰寶，繼承之、發(fā)揚(yáng)之。

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