[摘要] 本文針對中小企業(yè)的特點，結(jié)合中小企業(yè)引入ERP的現(xiàn)狀，分析了其失敗的主客觀原因，并提出了相關(guān)的建議。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)ERP原因建議

一、引言

資產(chǎn)總額和銷售額都在5000萬元以下的企業(yè)稱之為小型企業(yè)，兩額在5000萬元～5億之間的稱為中型企業(yè)。到目前為止，我國中小企業(yè)已經(jīng)超過1100萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的90%以上。其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別占總量的60％、57％和40％；流通領(lǐng)域中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點的90％以上。近年來的出口總額中，有60％以上是中小企業(yè)提供的，中小企業(yè)已成為拉動經(jīng)濟(jì)的新增長點和推動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的又一支重要力量。

二、中小企引入ERP的現(xiàn)狀

ERP (Enterprise Resource Planning)即企資源計劃，其核心就是企業(yè)資源優(yōu)化，它不僅是對企業(yè)內(nèi)部資源的管理，還要運用Internet技術(shù)加強對供應(yīng)鏈(Supply Chain)的管理，并進(jìn)一步發(fā)展成為爭奪某一市場而動態(tài)(臨時)選擇合作伙伴，基于Internet技術(shù)的動態(tài)聯(lián)盟整體資源的管理。

隨著企業(yè)信息化的不斷推進(jìn)，ERP企業(yè)的競爭日趨激烈，將市場開發(fā)焦點轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，而中小企業(yè)為突破發(fā)展瓶頸、提升管理水平和核心競爭力，在內(nèi)外環(huán)境的雙重因素作用下，紛紛引入ERP。但統(tǒng)計表明，目前真正實現(xiàn)計算機較高級應(yīng)用的全國1100多萬企業(yè)中，中小企業(yè)所占的比例還不足10%，ERP實施成功率為大約在10%，甚至有的認(rèn)為不足10%。殘酷的事實表明：80%以上的ERP 系統(tǒng)，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計，都沒有達(dá)到公司原來預(yù)定的目標(biāo)，平均只能得到預(yù)計功能的50%左右，在中小企業(yè)中大多數(shù)的ERP系統(tǒng)被認(rèn)為是癱瘓的。

三、中小企引入ERP失敗的原因分析

為什么中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)會癱瘓呢？主要有兩方面原因：

1.企業(yè)自身原因

(1)引入目標(biāo)不明確，期望過高。在對蘇北部分引入ERP失敗的中小企業(yè)的不完全調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)引入ERP系統(tǒng)的目標(biāo)不明確。50%以上的企業(yè)抱著“先下手為強，后下手遭殃”的觀念引入ERP；30%是為擴(kuò)大企業(yè)的影響力和知名度，在對外宣傳中增加吸引消費者的砝碼而引入的；只有10%的企業(yè)是因為自身經(jīng)營發(fā)展到一定規(guī)模，需要引入先進(jìn)的信息管理手段提高企業(yè)效率和綜合競爭力。

對項目目標(biāo)缺乏清晰的描述是導(dǎo)致項目失敗的一個重要原因。由于目標(biāo)不明確，在項目實施完畢后，自然就無法進(jìn)行客觀評估。在過高的盲目期待心理影響下，失望是必然的。但事實上，ERP能否發(fā)揮作用以及能在多大程度上發(fā)揮作用，受到企業(yè)內(nèi)外管理環(huán)境的制約。

(2)對ERP認(rèn)識不足，觀念模糊。在對蘇北的部分企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，能夠準(zhǔn)確全面地說出ERP的功能、模塊、特點和實施項目后對企業(yè)所具意義的管理者和員工幾乎沒有。對ERP軟件能做什么、不能做什么、不同ERP軟件的優(yōu)缺點如何，沒有科學(xué)的認(rèn)識，存在較大偏差。企業(yè)在對ERP作用的認(rèn)識上存在萬能論和無用論的兩種極端傾向；在方法論上要么缺乏系統(tǒng)觀，出現(xiàn)半吊子工程和應(yīng)急工程，要么不顧重點一齊上，導(dǎo)致投資過大、收效甚微和實施乏力的狀況；對內(nèi)涵的理解上只把ERP 視為一個簡單的計算機項目，沒有認(rèn)識到ERP系統(tǒng)是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，工作量大，涉及面廣，實施周期長。

(3)管理基礎(chǔ)薄弱，職責(zé)模糊。中國現(xiàn)有企業(yè)ERP的成功，大多是利用政策的成功，是單一資源優(yōu)勢導(dǎo)致的成功。許多企業(yè)長期缺乏先進(jìn)的管理理念，根本不具備實施 ERP的前提條件。在中小企業(yè)中，各部門之間在職責(zé)上沒有清晰的界線，企業(yè)管理人員職責(zé)也很模糊，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)，管理不規(guī)范。這些均是管理人員職責(zé)模糊導(dǎo)致ERP項目實施后效率低下的原因。

(4)員工流動率高，人才匱乏。在所調(diào)查的中小企業(yè)中，員工的流動率，尤其是中小企業(yè)較高層次的技術(shù)人員和管理人員的流動率接近20%。ERP項目的實施需要既懂計算機技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才，實施人員的素質(zhì)低下，是導(dǎo)致系統(tǒng)屢遭敗績的一個重要原因。高人員流動率對中小企業(yè)中ERP項目得實施帶來嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)，標(biāo)志著 ERP 項目日常運行操作人員的頻繁變動，和實施過程的不流暢，延長了項目實施周期，降低了項目實施效率，致使項目的最終失敗。

(5)長期利益忽視，選型不當(dāng)，實施ERP成功的關(guān)鍵取決于是否有合適的ERP軟件。中小企業(yè)由于自身的條件限制、管理水平的局限、資金實力的薄弱和專業(yè)技術(shù)人才缺乏，對選型的重要性認(rèn)識不足，往往忽視長期利益，片面追求價格低廉和短期回報，誤認(rèn)為ERP軟件功能越全越好、開發(fā)商品牌越響越好，不注重實用性和企業(yè)自身的特殊性，致使選型出現(xiàn)偏頗，阻礙了項目功能的發(fā)揮，出現(xiàn)嚴(yán)重的“水土不服”現(xiàn)象，難以解決實際問題。

(6)過程控制不力，規(guī)劃缺失。ERP的引入和實施是一項浩大的工程，周期長、環(huán)節(jié)多，其成功實施需要事前周密的調(diào)查、合理的規(guī)劃和精心的準(zhǔn)備；在實施的過程中應(yīng)有專門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通、管理和控制；實施后需要觀察“排異反應(yīng)”加大維護(hù)力度。而我國的中小企業(yè)在ERP項目的引入和實施上缺乏科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，包括對項目上馬的時間、資金的投入、主要的負(fù)責(zé)人等沒有詳細(xì)的規(guī)劃，往往是倉促引入，急于實施。投入使用后出現(xiàn)軟件與企業(yè)“格格不入”的情況后，對后期的各種投入又認(rèn)識不足，缺乏與開發(fā)商的溝通、后期的維護(hù)難以實現(xiàn)，致使項目歸于失敗。

2.開發(fā)商方面的原因

(1)價格降低利潤縮水，個性需求變成隔靴搔癢。隨著行業(yè)競爭的激烈和ERP軟件的普及化，開發(fā)商為占領(lǐng)中小企業(yè)市場份額，取得競爭優(yōu)勢，利用中小企業(yè)的弱點，紛紛打出價格王牌。在降低產(chǎn)品價格的同時，企業(yè)利潤縮水，為降低開發(fā)成本，推出商品化ERP軟件。所謂的商品化ERP軟件提供總體的管理模型和軟件功能結(jié)構(gòu)，用戶個性化需求通過參數(shù)配置來解決。采用這種方式，便面看起來似乎很適合中小企業(yè)，實際不然：一是中小企業(yè)由于技術(shù)和人才方面的原因難以通過參數(shù)配置完成個性化需求；二是即使功能十分完備的系統(tǒng)，也不能滿足許多細(xì)分行業(yè)的深入需求，需要二次開發(fā)，而二次開發(fā)不僅需要資金的再投入，而且會引發(fā)很多意想不到的問題，比如和原系統(tǒng)的接口問題等等，使中小企業(yè)既能節(jié)約資金又能滿足個性化需求的夢想成為泡影。

(2)忽視企業(yè)運作模式，量身定做成為一紙空文。中小企業(yè)中的采購、生產(chǎn)、銷售等運作特征同大企業(yè)相比有著明顯的不同。大企業(yè)能很好地控制它們的銷售和生產(chǎn)預(yù)測，而作為中小企業(yè)來說，企業(yè)銷售和生產(chǎn)的預(yù)測控制問題與其所依賴的大企業(yè)的計劃調(diào)整密切相關(guān)，直接影響到ERP系統(tǒng)在企業(yè)的推行和實施。

但在實際的選型過程中，很少有開發(fā)商注意到中小企業(yè)的這些特點，在軟件開發(fā)過程中往往將原有的適合大企業(yè)成功模式與中小企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)合，在統(tǒng)一功能模塊的基礎(chǔ)上修修補補，很少根據(jù)中小企業(yè)的特殊運作模式為中小企業(yè)量身定做、專門開發(fā)，致使企業(yè)在不惜血本、高額投資開發(fā)的ERP與價格低廉的商品化ERP沒有明顯的差別，與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，大大挫傷了中小企業(yè)投資ERP項目的積極性。

(3)利益驅(qū)使低價低質(zhì)，后期維護(hù)終成水中撈月。任何ERP實施過程中都有一個磨合期，其間會有很多技術(shù)難題和矛盾沖突需要解決，后期的開發(fā)和維護(hù)尤為重要。中小企業(yè)由于自身技術(shù)人才匱乏，管理基礎(chǔ)薄弱等原因很難解決這些問題，只能仰仗開發(fā)商通過后續(xù)服務(wù)完成，開發(fā)商往往以企業(yè)購置的ERP價格太低不包含后續(xù)服務(wù)等理由拒絕上門服務(wù)，或者要求企業(yè)追加后期投資，而企業(yè)認(rèn)為后續(xù)服務(wù)是開發(fā)商提供軟件所必備的，雙方互相扯皮的結(jié)果，造成后期維護(hù)問題的擱淺，致使整個ERP項目的最終崩盤。

四、相關(guān)建議

1.明確目標(biāo)，重視規(guī)劃；忌倉促上馬，盲目跟進(jìn)

項目的引入和實施需要科學(xué)而系統(tǒng)的規(guī)劃和明確的目標(biāo)，要根據(jù)需求引進(jìn)，不能倉促上馬，人云亦云，盲目跟進(jìn)。

2.突出特色，重視選型；忌貪圖便宜，迷信權(quán)威

應(yīng)根據(jù)自身的運作模式和特色，選擇實用的產(chǎn)品和開發(fā)服務(wù)商，不能患上ERP“近視癥”，片面追求低價，貪圖便宜，迷信權(quán)威。

3.優(yōu)化流程，重視管理；忌職責(zé)不明，內(nèi)部堵塞

重視流程的通常和優(yōu)化，培養(yǎng)和積累厚實的管理基礎(chǔ)，明確各職能部門的責(zé)權(quán)，加強各部門的溝通和協(xié)調(diào)，為實施ERP掃清障礙。

4.分步實施，重視人才；忌期望過高，一步登天

ERP是一個復(fù)雜而冗長的過程，要根據(jù)企業(yè)的實際需要，分解目標(biāo)，分步實施；重視人才的儲備，客觀評價ERP項目，夢想載下梧桐樹，即刻引來金鳳凰無疑是鏡中摘花，水中撈月。

5.充足準(zhǔn)備，重視維護(hù)；忌數(shù)據(jù)不足，虎頭蛇尾

重視過程的控制和管理，實施前進(jìn)行充分調(diào)研和充足的準(zhǔn)備，提供精確而全面地數(shù)據(jù)，實施后重視后期的維護(hù)和開發(fā)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化不斷調(diào)整項目功能，使之更具人性化和實用性，實現(xiàn)真正的管理現(xiàn)代化。

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