一、家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與存在的問題

改革開放以來，中國的家族企業(yè)發(fā)展速度十分迅猛，家族企業(yè)是我國民營企業(yè)的主體部分。300多萬家私營企業(yè)80%以上是家族企業(yè)，在這些企業(yè)中，絕大部分實行家族式管理。據(jù)統(tǒng)計，全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有近10萬家民營企業(yè)退出市場，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的在10年內(nèi)消亡，其平均壽命只有2.9年。我國家族企業(yè)無論從規(guī)模、效益和企業(yè)壽命等角度來衡量，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外。據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。國外發(fā)達(dá)國家和地區(qū)家族企業(yè)平均壽命可達(dá)24年，而中國企業(yè)的平均“壽命”僅為6.5～7年，其中家族企業(yè)的平均壽命卻只有2.9年！

家族企業(yè)在經(jīng)營管理上存在著以下幾個方面的弊端：

1.管理：有管無理的機制。管理=管+理=管好管住+理清理順?！肮堋碧N含著權(quán)力，體現(xiàn)的是指揮與服從；“理”蘊含著智慧，體現(xiàn)的是溝通與協(xié)作。要把“管”的工作做好需要的是權(quán)責(zé)界定的清晰和指令流程的通暢；要把“理”的工作做好需要的是組織系統(tǒng)的凝聚力和認(rèn)同感。支持“管”的是一套規(guī)章制度；支持“理”的是一種文化精神。良好的管理機制應(yīng)該有權(quán)責(zé)明確的制度，但這還不夠，還應(yīng)該有企業(yè)文化的潤滑和組織架構(gòu)的匹配。

2.戰(zhàn)略：有戰(zhàn)無略的導(dǎo)航。現(xiàn)在，有很多家族企業(yè)不知道如何制定企業(yè)戰(zhàn)略，或?qū)?zhàn)略管理的認(rèn)識是模糊的。企業(yè)的戰(zhàn)略管理充斥著暴富和浮躁的心態(tài)。

3.文化：有文無化的平臺。企業(yè)文化對中國企業(yè)來說是導(dǎo)出的，而不是導(dǎo)入的。企業(yè)文化建設(shè)走向了狹義的文化活動，不知不覺地界定于精神文明的范疇，而不是扎扎實實地獲取全員的認(rèn)同以形成凝聚力，真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

4.營銷：有銷無營的戰(zhàn)車。縱觀中國市場的活動，被冠之以營銷的，不外乎這樣一些情況：廣告轟炸、公關(guān)造勢、價格爭斗、人海戰(zhàn)術(shù)、標(biāo)王拼搶及黑色渠道等。在這些煙幕的掩護下，產(chǎn)品一時間確能大行其道，但各領(lǐng)風(fēng)騷沒幾年，一個個風(fēng)風(fēng)火火地起來又痛痛快快地趴下，造就的只是市場流星，一個個企業(yè)的流逝像一首首市場營銷的哀歌，將中國企業(yè)有銷無售，只銷不營、投機取巧銷售、營銷整合短邊之窘態(tài)、品牌延伸之荒誕，逼真地刻畫在市場的碑石上。三株、愛多、巨人、太陽神不正是有力的注腳？

二、家族企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路

1.實行現(xiàn)代家族企業(yè)制度

現(xiàn)代家族企業(yè)制度是與傳統(tǒng)家族企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)制度并存的企業(yè)制度形式，它結(jié)合了傳統(tǒng)家族企業(yè)制度形式和現(xiàn)代企業(yè)制度形式兩者的制度優(yōu)勢。借鑒了傳統(tǒng)家族企業(yè)對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的合理成分，在一定程度上解決了內(nèi)部人控制問題。現(xiàn)代家族企業(yè)沿襲了家族企業(yè)的文化優(yōu)勢。家族文化強調(diào)和諧精神，使得管理中內(nèi)協(xié)與外爭效應(yīng)良好統(tǒng)一。家族文化所強調(diào)的光宗耀祖精神，為私營企業(yè)的發(fā)展提供了不可缺少的凝聚力和動力。家族文化中的節(jié)約原則運用到管理上，能有效地降低成本?，F(xiàn)代家族企業(yè)制度實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)在一定程度上的分離，引入了外部管理，并在此基礎(chǔ)上進行股權(quán)稀釋，建立了合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。但同時現(xiàn)代家族企業(yè)制度在吸收現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢的時候，并不拋棄家族制，而是兩者良好的結(jié)合。家族所有和家族控制是家族企業(yè)最根本的特征，因此，家族必須掌握所有權(quán)和控制權(quán)。

現(xiàn)代家族企業(yè)制度是在現(xiàn)代家族企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)統(tǒng)一的條件下，做到職位開放、股權(quán)開放和財務(wù)開放。

職位開放是指在家族企業(yè)中，讓家族企業(yè)成員讓出部分或全部中高層管理職位給非家族成員。

股權(quán)開放。家族成員對企業(yè)只要能夠控股，哪怕是相對控股，給企業(yè)的性質(zhì)就屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)控股高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進了企業(yè)的發(fā)展。然而，如果企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi)，就會限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量，難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟要求。

財務(wù)開放。在股權(quán)開發(fā)的基礎(chǔ)上，財務(wù)開放是必然結(jié)果。

2.家族企業(yè)職業(yè)化

(1)老板職業(yè)化。一方面老板要樹立職業(yè)化意識，提高對職業(yè)化的認(rèn)識。另一方面，很多企業(yè)老板要求員工職業(yè)化，卻不要求自己職業(yè)化，這是短命的做法。你既然當(dāng)了老板，就要合乎它的職業(yè)要求，逐漸轉(zhuǎn)變成職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。如何才能成為職業(yè)化老板呢？第一、要求老板具備決策者的素質(zhì)，既有技術(shù)層面的專業(yè)素質(zhì)，又有戰(zhàn)略層面的決策能力，更要有道德層面的職業(yè)修養(yǎng)。第二，具備用人的職業(yè)能力，擁有一個職業(yè)能力較強的優(yōu)秀團隊。第三，建立一整套完整的規(guī)范系統(tǒng)，用制度管理，老板本身也在制度約束之下。第四，正確處理與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，建立一種既有激勵又有約束的制衡機制。

(2)經(jīng)理人職業(yè)化。從我國目前現(xiàn)狀來看，家族企業(yè)在職業(yè)化進程中，如何處理職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)老板之間的關(guān)系，已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，要加快職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)。

(3)員工職業(yè)化。民營企業(yè)能否發(fā)展，關(guān)鍵在于是否有一支高素質(zhì)的職業(yè)化員工隊伍。職業(yè)化員工隊伍建設(shè)最重要的是抓好四點：一是職業(yè)素養(yǎng)。培養(yǎng)員工的責(zé)任心和敬業(yè)精神，培養(yǎng)員工的團隊合作精神，具有良好的職業(yè)道德。二是專業(yè)技能。員工應(yīng)該掌握相當(dāng)程度的專業(yè)技能，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率。三是職業(yè)行為規(guī)范。制定本行業(yè)特定行業(yè)規(guī)范或行為標(biāo)準(zhǔn)。通過教育和培訓(xùn)，使員工行為符合企業(yè)行為規(guī)范或行為標(biāo)準(zhǔn)。四是建立人力資源的激勵機制，增強企業(yè)凝聚力。

(4)職業(yè)化管理。一個企業(yè)如果不能實行職業(yè)化管理，任何宏偉的目標(biāo)都是不可能實現(xiàn)的。職業(yè)化管理的基本思路是；根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和人員成長規(guī)律，制定同類業(yè)務(wù)人員共同的職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和資格標(biāo)準(zhǔn)，并以此標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)人員，通過定期對員工進行認(rèn)證、評價和培訓(xùn)，不斷提高員工的職業(yè)化技能和工作業(yè)績。要實行職業(yè)化管理，就要破除家族式管理，建立職業(yè)化管理隊伍。建立職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，建立培訓(xùn)體系，建立多條職業(yè)通道，健全職業(yè)化人才梯隊。

3.良好的發(fā)展戰(zhàn)略

(1)不斷提升企業(yè)管理水平。①企業(yè)制度和生產(chǎn)方式是管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理不但涉及生產(chǎn)管理，還涉及到研發(fā)、營銷領(lǐng)域的活動。家族企業(yè)必須遵循這一特點和規(guī)律進行管理創(chuàng)新。②管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相輔相成。技術(shù)上的突破往往會推動管理的變革。因此，管理創(chuàng)新要與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合，相輔相成、良性互動。一方面要善于利用技術(shù)創(chuàng)新的最新成果來推動管理創(chuàng)新，另一方面，也要用優(yōu)秀的管理創(chuàng)新成果為技術(shù)創(chuàng)新提供制度保障，推動技術(shù)創(chuàng)新的更新發(fā)展。

(2)構(gòu)建富于家族特色的企業(yè)文化。①要突出家庭親合力的特色。企業(yè)文化的建設(shè)需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標(biāo)容易統(tǒng)一、經(jīng)營中“道德風(fēng)險”行為概率小的特點，來培育企業(yè)精神、共同的價值觀念、文化氛圍，以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。②堅持不斷創(chuàng)新。家族企業(yè)必須跟上時代的步伐，在進行管理創(chuàng)新的同時，進行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)的規(guī)章、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、精神風(fēng)貌等方面，培養(yǎng)新型的人際關(guān)系，增強企業(yè)的凝聚力，塑造職工良好的行為方式和企業(yè)的良好形象，實現(xiàn)企業(yè)與個人的全面發(fā)展。③構(gòu)建平等、和諧的人文氛圍。家族企業(yè)要在企業(yè)中提倡平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。使員工才會真正感到自己是企業(yè)的主人，自覺地認(rèn)同企業(yè)的價值觀與長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)自內(nèi)心地去為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的力量。

(3)解決家族企業(yè)的接班問題。當(dāng)前，許多中國家族企業(yè)正在或即將進入傳承期，能否找到一個合適的繼任者是關(guān)系企業(yè)永續(xù)生存與經(jīng)營的關(guān)鍵問題，是任何家族企業(yè)都無法回避的問題。在對待家族企業(yè)接班的問題上，并不能單純以管理權(quán)的傳承為目的。首選應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性為前提，使接班人在企業(yè)內(nèi)逐步樹立威信；其次，對于其他與企業(yè)有關(guān)的家族成員，應(yīng)采取解釋、引導(dǎo)的策略，避免粗暴式的強權(quán)威壓政策。最后，在接班人正式接管企業(yè)之后，作為上一任的管理者還應(yīng)為新的管理者提供更多的管理咨詢及家族內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，采取“扶上馬，送一程”的方式幫助企業(yè)在傳承期內(nèi)平穩(wěn)過度。

(4)積極履行社會責(zé)任。當(dāng)前，企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會責(zé)任已經(jīng)成為全世界關(guān)注的焦點，強調(diào)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任、服務(wù)社會已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的共識。中國家族企業(yè)要在謀取經(jīng)濟效益的同時，勇于承擔(dān)一定的社會責(zé)任，回報社會，以自己的實際行動贏得社會公信力和良好聲譽。這應(yīng)當(dāng)成為中國家族企業(yè)追求的目標(biāo)。

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