[摘要] 成功的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，更重要的是要有成熟有效的員工激勵機(jī)制。本文遵循為企業(yè)尋找一種有效的員工激勵機(jī)制，試圖在員工與企業(yè)之間架設(shè)一座溝通的橋梁，為企業(yè)管理者尋找一種實用的激勵法則。并能嫻熟地運用于實際的管理工作中，將自己的企業(yè)領(lǐng)向一個更高的境界。

[關(guān)鍵詞] 激勵機(jī)制理論層次原則方法

企業(yè)激勵問題的研究一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿和熱門課程?，F(xiàn)代管理學(xué)也一直把企業(yè)管理激勵作為研究的重要范疇：組織設(shè)計理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理激勵目標(biāo)下發(fā)展起來的分支學(xué)科。自20世紀(jì)50年代以來，隨著馬斯洛（A·H·MasIoW）、阿特金森（J·W·Atkinson）、麥克萊蘭（DayidMcIIand）、赫茨伯格（F·Herzberg）、弗魯姆（V·Vroon）、洛克（E·A·Locke）凱利（keIIey）和魏納（Weiner）等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵理論日益豐富。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)背景下，特別是我國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)改革的過程中，構(gòu)建企業(yè)管理激勵機(jī)制顯得尤為重要。

一、激勵理論

1.激勵理論分類與研究方向

2.部分激勵理論要點

(1)需要層次理論。美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛認(rèn)為：人的需要由低到高可分為：“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要“五個層次。同一時期內(nèi)可能同時存在幾種需求，只有低一層次需求得到基本滿足后，較高層次需求才發(fā)揮對人行為的推動作用。各層次需要相互依賴與重疊，高層次的需求發(fā)展后低層次的需求仍然存在。不同的人各層次需求的強(qiáng)烈程度不一樣，需要滿足了就不再是一種激勵力量。

(2)期望理論。美國心理學(xué)家弗魯姆的“期望理論”強(qiáng)調(diào)：個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量，一個人所做出的決策是價值、績效獲獎估計與期望三種觀念的產(chǎn)物。價值是員工對獎勵價值的評價，績效獲獎估計是員工高效工作后能夠獲得獎嘗的可靠性，期望是員工對自己努力工作后能夠帶來良好的工作績效的信心。這三者左右著員工潛能的發(fā)揮。那些相信自己通過努力工作能夠帶來良好工作績效，并預(yù)計其成就可以獲得重大獎勵的員工，定會提高自己的工作積極性，并在獎勵與他們期望吻合以后繼續(xù)保持這種積極性。

(3)強(qiáng)化理論。斯金納的“強(qiáng)化理論”也叫“行為修正理論”，所謂強(qiáng)化，是指對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰）。它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。如各種獎勵等。負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不兼容的行為。從而削弱這種行為。如各種處罰等。在具體應(yīng)用強(qiáng)化理論時應(yīng)遵循以下行為原則:①強(qiáng)化措施因人而異。②小步前進(jìn)，設(shè)定階段性目標(biāo)，明確規(guī)定和表述目標(biāo)。③及時反饋，④在強(qiáng)化手段的運用上應(yīng)以正強(qiáng)化為主。

(4)雙因素理論。美國心理學(xué)家赫茨伯格認(rèn)為，員工的要求分為：“保健因素”和“激勵因素”兩種，保健因素是指不能直接調(diào)動人的工作積極性的因素，這大都與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。當(dāng)人們得不到這些方面的滿足時，人們會產(chǎn)生不滿，從而影響工作；但當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的積極性。如企業(yè)員工的基本工資與生活條件等。激勵因素是指直接調(diào)動人的積極性的因素。這大都是與工作本身相關(guān)的因素。對于企業(yè)員工，它主要表現(xiàn)為：對所從事工作的熱愛與興趣，工作的挑戰(zhàn)性，從中得到的認(rèn)可與贊美，個人成才與晉升的機(jī)會，自我價值的實現(xiàn)，發(fā)展前途等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

上述對于部分激勵理論的提出，只是為下一步有效激勵員工，提高工作績效提供一個理論依據(jù)。激勵理論在多，也只不過是紙上談兵，管理者的任務(wù)就是將這些理論運用于實際，有效地激發(fā)員工的工作激情。

二、企業(yè)中被激勵的對象分層

1.權(quán)益層

權(quán)益層指通過對企業(yè)投資，并以法寶途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的群體。權(quán)益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)激勵安排的主體。但在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是在資本市場高流動性的條件下，權(quán)益層并不是一個非常穩(wěn)定的群體。因此在一定程度上也成了企業(yè)激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)管。

2.經(jīng)營層

經(jīng)營層是指在企業(yè)中專事決策，計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。也就是我們常說的企業(yè)管理者，這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的，同時享受以績效為基礎(chǔ)的報酬政策。企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性作用，是企業(yè)激勵的主要對象。

3.操作層

操作層指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體人數(shù)眾多，占企業(yè)人員比重大。隨著科技的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)操作層的激勵的方法也要隨機(jī)應(yīng)變。總之，現(xiàn)代企業(yè)對敏捷制造，個性化服務(wù)的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)第一線的操作層每個員工的積極性和創(chuàng)造性。

在現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)活動中，上述三個階層并沒有明顯的分界線，通過員工持股（ESOP），經(jīng)現(xiàn)層收購（MBO）等途徑，他們之間既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層，這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

三、構(gòu)建企業(yè)管理激勵機(jī)制應(yīng)遵循的原則

1.工作分配要適合工作能力和工作量

不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同的工作能力的人，管理者的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位員工的興趣和工作能力。

2.根據(jù)員工表現(xiàn)論功行賞

每位員工對企業(yè)都能做出自己的貢獻(xiàn)，因此，員工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。一個公平的新酬制度是高度刺激勞動者的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報酬也就越多，為了激發(fā)員工的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。

3.通過訓(xùn)練提高員工工作能力，從內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才

企業(yè)應(yīng)提供廣泛的培訓(xùn)計劃，由專門的部門負(fù)責(zé)為企業(yè)內(nèi)部人員提供本企業(yè)和其他企業(yè)的課程，進(jìn)行對口培訓(xùn)，提高員工的工作能力。另外企業(yè)應(yīng)從自己內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才。這樣不僅能夠使員工保持很高的積極性，而且明白若自己有能力就有升職機(jī)會。還有企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)，對企業(yè)生存、發(fā)展與管理均有積極意義。

4.逐步改善工作環(huán)境和安全條件

一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動十分重要。如果工作環(huán)境適宜，員工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。另外，企業(yè)要提供各種安全設(shè)施，并有專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)安全管理與監(jiān)控，使企業(yè)內(nèi)意外事故不發(fā)生或發(fā)生率降到最低。使員工有一種安全感。

5.推行持合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法

在處理人事關(guān)系中，激勵勞動力的最主要原則之一是持合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)像自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作，每一位領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)工作任務(wù)，工作能力和表現(xiàn)評價下屬員工，同時應(yīng)讓員工都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。力爭做到“多贊揚，少責(zé)備”。

四、激勵員工的方法

1.從內(nèi)心深處激發(fā)員工

發(fā)自內(nèi)心地愛護(hù)你的員工，他們會百倍地愛你的企業(yè)。事實證明，已有越來越多的現(xiàn)代企業(yè)走上了既注重物質(zhì)激勵又重視精神激勵的發(fā)展道路。因為人們越來越發(fā)現(xiàn)金錢不是根本的，比起情感的荒蕪，物質(zhì)的匱乏幾乎算不上什么，基本的生理需求要滿足，但心靈也需要澆灌，情感需要寄托，靈魂更需要歸縮，一個能夠提供這種寄托、歸宿的企業(yè)會輕而易舉地贏得其員工的忠誠。

要想實現(xiàn)情感激勵，就必須注重并走進(jìn)員工的內(nèi)心世界，熱情待人，關(guān)注心靈，制造親密感。如不要忘記員工的名字，記住員工的生日并祝賀，關(guān)心員工的疾苦、家庭和生活，困難之時伸出一只手，使員工感到企業(yè)就是他的家，甘愿追隨你赴湯蹈火。

2.用信任與尊重感動員工

一般說來，人在感受到信賴的時候，就會產(chǎn)生快樂和滿足的感覺。一個真正信賴和尊重別人的人，一定也會受到大多數(shù)人同樣的信賴與尊重，表達(dá)出你的信任，沒有必要用甜美的語言，只是告訴員工你的感覺就夠了。另一種方法就是讓員工去擔(dān)任某一職位或承擔(dān)某一任務(wù)。這樣你對他的信任就不言自明。虛榮心人人都有，高帽子誰都喜歡戴，恭維話人人都愛聽，這是人們的共同心理，真誠的贊美和恰如其分的適當(dāng)恭維，定會使你的員工身心倍爽，并贏得他們的信任和好感。人才是企業(yè)的資本，能夠關(guān)于利用員工對工作的熱情，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和晉升的機(jī)會。即使是庸才也能有所成就。

3.巧用批評進(jìn)行反向激勵。反向激勵是“強(qiáng)化理論”中提到的“負(fù)強(qiáng)化”

是指領(lǐng)導(dǎo)者通過向員工心理施加反向的負(fù)刺激來激發(fā)他們的自尊心和榮譽感的方法。其主要的方式就是批評。正像贊美一樣，批評也是一門藝術(shù)，把握不好的話，結(jié)果會適得其反。要使批評能被員工接受，產(chǎn)生顯著的效果，管理者除了講究藝術(shù)之外還應(yīng)注意以下戒條：

一戒無憑無據(jù)，捕風(fēng)捉影；二戒大發(fā)雷霆；惡語傷人；三戒吹毛求疵，過于挑剔；四戒不分場合，隨處發(fā)威；五戒一批了事，棄之不管；六戒清算總帳，揭人老底；七戒威脅逼迫，以勢壓人；八戒當(dāng)面不說，背后亂說；九戒以事論人，全盤否定；十戒反復(fù)批評，無休無止。

4.構(gòu)建薪酬激勵機(jī)制，實現(xiàn)物質(zhì)激勵

激勵士氣離不開對企業(yè)員工的工作成績給予合理的公平的報酬，而報酬有兩種形式，物質(zhì)的有助于個人經(jīng)濟(jì)福利的提高，精神上的有助于使人對自己的工作以及對組織產(chǎn)生一種滿足感。向員工提供比其他企業(yè)更優(yōu)厚的報酬，能激勵員工的向心力。對于物質(zhì)激勵，主要有以下幾種方法可以借鑒。

(1)在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵因素。從對員工的激勵角度上講，可將薪酬分為“保健性因素”，如工資，固定津貼、福利等項目和“激勵性因素”，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等兩大類?！半p因素理論”認(rèn)為：“保健性因素”常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用，真正能調(diào)動員工工作熱情的是“激勵性因素”。因此，管理者應(yīng)在如何用好“激勵性因素”上多下功夫。

(2)設(shè)計適合本企業(yè)員工的福利項目。完善的福利系統(tǒng)對吸引和留住員工非常重要，它也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，而且能增加員工對企業(yè)的忠誠。同時也會提高企業(yè)的社會聲望。對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，最好的辦法是采用“自助餐式”福利計劃。企業(yè)提供一份可供員工選擇的福利清單，并規(guī)定一定的福利值，讓員工自由選擇，各取所需，這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強(qiáng)的靈活性，很受員工的歡迎，有利于強(qiáng)化福利的激勵作用。

(3)善用股票獎勵形式激勵員工。金錢激勵是一種極具風(fēng)險的選擇，往往弄得企業(yè)錢花了不少，員工的工作績效并沒有提高。而股權(quán)式激勵則能克服這一弊端。隨著國內(nèi)資本市場的日益完善，“員工持股”制度將越來越多地運用到實踐中。“員工持股”是一種長效激勵機(jī)制，其激勵效應(yīng)遠(yuǎn)強(qiáng)于工資，獎金制度的激勵效應(yīng)。

5.創(chuàng)建有效的競爭機(jī)制激勵員工

激勵員工方式很多，主要有三:首先在競爭中激發(fā)員工的活力。競爭所帶來的激勵效果是顯而易見的，一個企業(yè)，如果員工長期固定，就容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入企業(yè)，制造一種緊張氣氛，這樣，在壓力下企業(yè)自然而然就有生機(jī)了。據(jù)有關(guān)資料顯示，大多數(shù)企業(yè)基本上由三部分人組成：第一種是不可缺少的干將，約占20%；第二種是以企業(yè)為家辛勤工作的人才，約占60%；第三種是拖企業(yè)后腿的人，約占20%。如何使第三種人減少，第一、第二種人增加，運用“鯰魚效應(yīng)”是十分可行的有效方法。給員工一種“危機(jī)激勵”，增加競爭意識，激發(fā)員工工作積極性是很有效的。第二是目標(biāo)激勵。激勵理論認(rèn)為“人的思維和行動都具有一定的目的性。設(shè)立一個適當(dāng)而又具體的目標(biāo)，就可以有效地激發(fā)員工的動機(jī)，鼓舞和激勵員工提高工作效率，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。設(shè)立目標(biāo)，必須使目標(biāo)本身有重要的意義和實現(xiàn)的可能性。第三是將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤，讓目標(biāo)充滿樂趣，引導(dǎo)員工跟著企業(yè)設(shè)立的目標(biāo)一步一步的向前邁進(jìn)。

現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個以人為本的管理時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者和員工對事業(yè)獻(xiàn)身的獨特的藝術(shù)。激勵是員工努力工作的動力源泉，如何以最佳的方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙贏最大化，如何找到均衡點，這是科學(xué)用人必須考慮的問題，也是在整個企業(yè)管理過程中，每一個管理者努力探索的焦點。

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