［摘要］財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，構(gòu)建與我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式是十分必要的。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的比較，分析建立科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)解決的兩個(gè)問(wèn)題，并就構(gòu)建側(cè)重集權(quán)為主的管理模式提出一些設(shè)想。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)想

企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和世界經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成。國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)合等形式組建的企業(yè)集團(tuán)越來(lái)越多。隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)地域和管理跨度的拓展，使得選擇何種財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理成為困擾各企業(yè)集團(tuán)的一大難題，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也隨之成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)管理者們探討的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)。從目前國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)作來(lái)看，本來(lái)就不存在”放之四海而皆準(zhǔn)”的解決方案。必須根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)、外部的實(shí)際情況，具體分析，權(quán)衡抉擇。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型

1.集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)相當(dāng)部分集中于母公司或母公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，母公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理子公司。

(1)集權(quán)式模式的優(yōu)點(diǎn)有：①財(cái)務(wù)政策高度統(tǒng)一，可以在一定程度上降低企業(yè)集團(tuán)的管理成本;②集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一，母公司可以在集團(tuán)范圍內(nèi)發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能;③集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)配使用，可以在集團(tuán)范圍內(nèi)降低資金成本。

(2)集權(quán)式模式缺陷有:①財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中抑制了子公司財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力和積極性;②高度集權(quán)容易造成決策成本高、決策緩慢，決策風(fēng)險(xiǎn)分散能力差，決策風(fēng)險(xiǎn)較高。

2.分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式

(1)企業(yè)集團(tuán)采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，其主要特點(diǎn)是:①子公司享有更大范圍的財(cái)務(wù)決策權(quán)，如：子公司可以決定費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，享有獨(dú)立的財(cái)務(wù)人員管理權(quán)限，具有一定的資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)限等;②子公司以接受母公司間接管理為主，母公司通常不以指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，讓子公司在業(yè)務(wù)上可以獨(dú)立自主。

(2)分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式主要優(yōu)點(diǎn)有:有利于調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的積極性;有利于分散母公司的決策風(fēng)險(xiǎn)。分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的主要缺陷有:子公司容易追求自身利益最大化，在自身利益驅(qū)使下某些決策可能會(huì)損害公司整體利益;母公司財(cái)務(wù)宏觀調(diào)控功能大大削弱;容易形成子公司“內(nèi)部控制人”現(xiàn)象，母公司難以對(duì)其有效約束和監(jiān)督。

3.動(dòng)態(tài)配置的財(cái)務(wù)管理模式

高度集權(quán)和過(guò)度分權(quán)，都會(huì)給企業(yè)集團(tuán)造成較大的管理風(fēng)險(xiǎn)，因此，正確處理好財(cái)務(wù)權(quán)利的集與分則顯得非常重要。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)子公司的現(xiàn)實(shí)情況，選擇恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式。如：母公司內(nèi)子公司與公司業(yè)務(wù)相近或關(guān)聯(lián)度高(比如母公司以生產(chǎn)銷售電視機(jī)為主，而其子公司都是生產(chǎn)電視機(jī)的配套產(chǎn)業(yè))，則適宜采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，有利于統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資源，實(shí)現(xiàn)最終端產(chǎn)品成本的最小化;如母公司與子公司業(yè)務(wù)范圍差別甚遠(yuǎn)，則適宜分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式;同時(shí)，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，也對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇有影響，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，適宜采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到成熟階段，可以采用分權(quán)式發(fā)展模式。由于企業(yè)集團(tuán)也是在發(fā)展變化的，因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)配置的過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。

二、建立科學(xué)完整的企業(yè)集團(tuán)管理模式應(yīng)解決的兩個(gè)問(wèn)題

建立科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，必須解決兩個(gè)主要問(wèn)題：一是財(cái)務(wù)決策權(quán)的安排問(wèn)題;二是財(cái)務(wù)控制的實(shí)施問(wèn)題。財(cái)務(wù)決策權(quán)的安排是財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財(cái)務(wù)控制的實(shí)施是財(cái)務(wù)決策權(quán)安排的生動(dòng)體現(xiàn)，科學(xué)完善的財(cái)務(wù)管理模式是財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)控制權(quán)的有機(jī)統(tǒng)一。這是因?yàn)椋?/p>

首先，企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為拓展自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力而形成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶的經(jīng)濟(jì)組織，多法人是企業(yè)集團(tuán)的顯著特征之一。從法律地位上看，企業(yè)集團(tuán)不是法人，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)則是獨(dú)立的法人，有其獨(dú)立的資產(chǎn)并以其承擔(dān)民事責(zé)任，成員企業(yè)也有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)又在共同的利益基礎(chǔ)之上聯(lián)合在一起。所以沒(méi)有一個(gè)企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的絕對(duì)權(quán)利。但作為企業(yè)集團(tuán)核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權(quán)力來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作。這一點(diǎn)決定了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理既要有集權(quán)，又要有分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強(qiáng)有力的集權(quán)提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要。

其次，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是集團(tuán)總部還是公司，它們都有著共同的理財(cái)目標(biāo)，就是股東財(cái)富的最大化。因此，要構(gòu)建一個(gè)出資人滿意的財(cái)務(wù)管理模式，必須能夠保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)從總體來(lái)說(shuō)是朝一個(gè)目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不可能是單一集權(quán)，但又要保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就必須防范分權(quán)可能帶來(lái)的一盤(pán)散沙的局面。由此而知，一個(gè)完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中財(cái)務(wù)控制是不可缺少的一部分。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

對(duì)于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，主要是如何確定集團(tuán)公司內(nèi)部總公司和子公司之間財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。目前，我國(guó)集團(tuán)公司普遍規(guī)模較大，分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量和級(jí)次較多，管理方法和手段較落后，管理控制能力弱。因此，筆者認(rèn)為，在財(cái)務(wù)管理方面宜采用集權(quán)為主的管理模式，為此，須做好以下幾方面的工作：

1.架構(gòu)財(cái)務(wù)管理的集團(tuán)總部和集團(tuán)董事會(huì)

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個(gè)重要的特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者(CFO)財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化，董事會(huì)連接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，并監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的行為。集團(tuán)要進(jìn)行集權(quán)的財(cái)務(wù)管理，可在集團(tuán)總部董事會(huì)下面分設(shè)各類委員會(huì)，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。

2.實(shí)行“財(cái)務(wù)總監(jiān)”委派制

集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系以出資人的身份向其派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略。

3.推行全而預(yù)算管理

母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)， 據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃， 并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算草案， 上報(bào)母公司審批。母公司成立專門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)， 審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司， 據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

4.統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理

采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)控制不利的問(wèn)題。由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會(huì)計(jì)賬簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)賬，編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這種模式的改變實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r(shí)查詢與處理相關(guān)信息，實(shí)時(shí)生成合并報(bào)表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析。統(tǒng)一核算平臺(tái)與核算口徑，適時(shí)掌握各子公司經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)情況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度，通過(guò)相對(duì)集中管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化的最終目標(biāo)。

在實(shí)際工作中，由于不同的集團(tuán)之間在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式及環(huán)境方面存在差異，因而企業(yè)集團(tuán)可從集團(tuán)的規(guī)模、發(fā)展階段、子公司的特點(diǎn)和集團(tuán)公司的管理水平來(lái)考慮，根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，合理分布集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)權(quán)限，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式，以實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司財(cái)務(wù)的有效管理。

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