企業(yè)并購是并購雙方博弈的過程，它把不同經(jīng)營制度的企業(yè)融合在一起。由于每個企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)制度以及財務(wù)管理方式的差異，使得企業(yè)并購完成后在財務(wù)管理上面臨一些問題，主要表現(xiàn)為兩點：首先是合并財務(wù)報表的問題。并購之前，并購雙方都是獨立編制財務(wù)會計報表。但是，并購之后需要進行合并財務(wù)會計報表的編制。特別是企業(yè)為了向外界融資，需要財務(wù)情況更加透明。其次是并購完成后的財務(wù)審查問題。特別是對那些被隱瞞的財務(wù)信息要及時發(fā)現(xiàn)并恰當處理。否則，將直接影響到企業(yè)的財務(wù)管理的行使，重要的還可能會影響企業(yè)的發(fā)展。比如2001年的清華并購ST海王案例，當ST海王的2億元或有負債成為其實際負債時，ST海王在股票市場上連續(xù)跌停。因此，注重企業(yè)并購后的財務(wù)整合，是企業(yè)并購效應(yīng)發(fā)揮的支撐條件。

一、財務(wù)整合的必要性

財務(wù)整合是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)。在企業(yè)并購完成之后，新企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是基于并購雙方的經(jīng)營情況來確定的。因此，新企業(yè)必須對并購雙方的財務(wù)進行統(tǒng)一管理，使自己擁有統(tǒng)一的財務(wù)保證，對財務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配和使用。財務(wù)管理的統(tǒng)一是對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一的支持。

財務(wù)整合可以獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購完成之后，由于稅法、會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純金錢上的效益。這種效益不是通過合理安排企業(yè)內(nèi)部資源配置，提高生產(chǎn)效率的方式實現(xiàn)的。比如新企業(yè)利用稅法中的虧損遞延條款實現(xiàn)合理避稅。這都是建立在統(tǒng)一的財務(wù)管理基礎(chǔ)之上的。

財務(wù)整合是資源有效配置的保證?，F(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部資源配置都是根據(jù)一定的財務(wù)指標進行的。新企業(yè)作為一個整體，必然需要統(tǒng)一的財務(wù)基準來保證財務(wù)活動的效率，從而最大程度保證內(nèi)部資源配置的效率性和可靠性體現(xiàn)出來。

二、財務(wù)整合應(yīng)注意的問題

一是實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一。財務(wù)整合的目的是將并購雙方的財務(wù)內(nèi)容，包括資源、制度、組織等形成統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，以確定財務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式，應(yīng)對復雜多變的市場競爭環(huán)境。企業(yè)并購完成后，不僅在財務(wù)組織機構(gòu)上要統(tǒng)一，更重要的是形成統(tǒng)一配置的企業(yè)財務(wù)資源的功能。一般來說，統(tǒng)一的財務(wù)指揮機構(gòu)可以保證統(tǒng)一的財務(wù)配置功能，但這必須通過完善的制度實現(xiàn)。因此，財務(wù)整合還需要統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，以實現(xiàn)財務(wù)資源的統(tǒng)一配置，保證財務(wù)基準的一致性。

二是保證財務(wù)效益。體現(xiàn)為對并購后的資產(chǎn)、投資、負債進行鑒別，尤其是對資產(chǎn)和投資進行鑒別。對于企業(yè)并購后的資產(chǎn)來說，確定企業(yè)在并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的，什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等，從而優(yōu)化并購后新企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性，提高資產(chǎn)收益率；對于投資來說，某些投資是不是影響企業(yè)財務(wù)的穩(wěn)定性，投資是否符合企業(yè)戰(zhàn)略要求等?？偟膩碚f，對資產(chǎn)、負債、投資的效率性和戰(zhàn)略符合性的確定有利于保證企業(yè)獲得最佳的經(jīng)濟效益，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三是注重財務(wù)創(chuàng)新。企業(yè)管理是隨著環(huán)境變化而變化的，任何管理制度都不是一成不變的。企業(yè)購并后，原來適應(yīng)于并購方的制度并不一定適應(yīng)并購后的企業(yè)的運營和發(fā)展。因此企業(yè)購并后的財務(wù)整合必須注重財務(wù)創(chuàng)新，才能適應(yīng)新的生產(chǎn)經(jīng)營體系的要求。

三、財務(wù)整合的內(nèi)容

企業(yè)并購的目標是追求企業(yè)價值或利潤最大化，財務(wù)整合也應(yīng)該圍繞這樣的目標進行。財務(wù)整合的內(nèi)容主要包括：

1.財務(wù)管理目標的整合

財務(wù)管理目標直接影響財務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建，各項財務(wù)決策的選擇都是在財務(wù)管理目標的基礎(chǔ)上確定的。在財務(wù)管理中，股東財富最大化與企業(yè)價值最大化才是財務(wù)管理比較常用的目標。由于并購雙方的財務(wù)目標在很多情況下是不一致的，因此必須予以整合。

2.會計核算體系的整合

會計核算體系包括企業(yè)會計賬簿形式、憑證管理、會計科目等，這些核算體系的整合是統(tǒng)一企業(yè)財務(wù)制度體系的具體保證，只有整合了會計核算體系，重組公司才能在統(tǒng)一的口徑基礎(chǔ)上獲取被并購企業(yè)的信息。

3.資產(chǎn)負債的整合

并購后，收購方往往要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標對固定資產(chǎn)進行重組，主要是進行吸收和剝離操作；而流動資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)的整合主要通過財務(wù)處理進行。債務(wù)整合的方式有：一是由并購方承擔被并購的全部負債。在并購方承擔債務(wù)的同時，控制被并購方的資產(chǎn)；二是負債轉(zhuǎn)為股權(quán)。這種方法可以減少并購方的債務(wù)。

4.績效評估指標模型的整合

績效評估體系包括償債能力指標、資產(chǎn)管理指標、盈利能力指標等。這些指標體系，不同的企業(yè)有不同的標準，并購后的企業(yè)應(yīng)結(jié)合雙方實際將這些指標體系經(jīng)過整合在企業(yè)內(nèi)進行推廣。目前，對企業(yè)并購績效的財務(wù)分析的模型有很多，其中，市盈率模型是比較可取的一種。因為市盈率的含義豐富，它可能暗示著企業(yè)股票的未來水平、投資者希望從股票中得到的收益、企業(yè)投資預期的收益等。但是，在中國這樣一個大量國有股存在的弱有效的股票市場下，市盈率模型一般用于同一公司相對價值的縱向比較。

四、結(jié)束語

企業(yè)并購后的財務(wù)整合，是解決企業(yè)并購后產(chǎn)生的問題和沖突的有效措施，也是企業(yè)并購效應(yīng)得以體現(xiàn)的保證。在財務(wù)整合中應(yīng)將統(tǒng)一性、效益性、創(chuàng)新性相結(jié)合，圍繞財務(wù)管理目標，最大程度地發(fā)揮協(xié)同效益，使并購后企業(yè)的價值實現(xiàn)增值。

本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。