［摘要］本論文在對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特點進行分析的基礎上，比較了房地產(chǎn)業(yè)與制造產(chǎn)業(yè)在應用供應鏈管理時的差異，提出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運用供應鏈管理思想進行流程再造中存在的問題并提出了解決思路。

［關鍵詞］房地產(chǎn) 開發(fā)企業(yè) 供應鏈管理 流程再造

一、房地產(chǎn)企業(yè)應用供應鏈管理的研究現(xiàn)狀和問題

供應鏈是指“圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”

從供應鏈的角度來研究整個房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)運營模式，其主要思路就是以開發(fā)企業(yè)為核心企業(yè)，通過與其他供應鏈合作伙伴之間加強溝通交流，有效整合內(nèi)外部資源合作開發(fā)，以達到提高開發(fā)質(zhì)量，加快開發(fā)進度，降低開發(fā)成本，同時提升開發(fā)企業(yè)自身管理水平的目的。但目前國內(nèi)關于這方面的相關研究多數(shù)還是僅僅將制造企業(yè)供應鏈管理的理論和案例進行一些修改，然后直接套用在開發(fā)企業(yè)身上。由于制造企業(yè)運作模式、生產(chǎn)流程等許多方面和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在著明顯的差異，這種生搬硬套就造成了理論在推廣實踐的過程中會因為遇到各種各樣的阻礙而無法順利推行。

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)與傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)最大的不同在于合作伙伴關系和生產(chǎn)方式上的區(qū)別，制造產(chǎn)業(yè)適用的一系列供應鏈管理模型，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都不適宜直接套用。因此，作者認為，想要在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)切實有效地運用供應鏈管理的理論和方法，必須先深入分析兩個行業(yè)在運作模式上的差異，再根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點進行歸納總結(jié)，提出切實可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。

二、開發(fā)企業(yè)采用供應鏈管理方法與制造企業(yè)的差異分析

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與制造企業(yè)的不同主要體現(xiàn)在經(jīng)營對象、供應鏈伙伴關系和生產(chǎn)方式這三個方面：

1.經(jīng)營對象的差異

制造企業(yè)的經(jīng)營對象通常是特定的商品，盡管產(chǎn)品性質(zhì)可能有不同，但一般都可以通過大批量生產(chǎn)達到降低成本的目的，同時還要考慮原材料，半成品和產(chǎn)成品的物流和庫存問題。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營對象是一個個開發(fā)項目，它具有單件性、一次性、區(qū)位固定性和周期長等特點。這些特點造成了房地產(chǎn)項目在經(jīng)營過程中與制造企業(yè)產(chǎn)生了很大的差異。首先，開發(fā)項目對于資金的需求巨大，開發(fā)項目依據(jù)規(guī)模的不同需要少則上百萬多則上千億元的投資才能得以運轉(zhuǎn)，大量的資金在固定的生產(chǎn)地點聚集，并且在一個相當長的周期內(nèi)無法周轉(zhuǎn)變現(xiàn)；其次，由于上述的原因，開發(fā)項目的風險巨大，一旦項目受到政策、行業(yè)、市場或者企業(yè)內(nèi)部不利因素的影響，最后可能對整個項目造成致命性的打擊；最后，房地產(chǎn)開發(fā)項目的收益也十分可觀，因此即使房地產(chǎn)行業(yè)一直是高門檻高風險的行業(yè)，但仍不斷的有企業(yè)積極地加入進來。

2．供應鏈伙伴選擇與管理上的差異

供應鏈合作伙伴關系是指供應鏈內(nèi)部兩個或兩個以上成員之間的一種協(xié)調(diào)關系，即供應商——生產(chǎn)企業(yè)或者賣主——買主之間，在一定時期內(nèi)信息互通風險共擔、利益共享的信任合作關系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標和利益。

房地產(chǎn)開發(fā)項目則是一個資源整合的過程，因此，對于供應鏈伙伴的有效管理是項目成功的關鍵。從工作內(nèi)容來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合作伙伴包括規(guī)劃設計、施工圖、景觀設計、工程總承包、造價咨詢、招標代理、施工監(jiān)理、營銷策劃、提供建筑材料、建筑設備、銷售代理等眾多單位。無論是合作伙伴的數(shù)量還是關系的復雜性，都遠遠超過一般制造企業(yè)，因此在供應鏈合作伙伴的選擇和管理時就存在較大的差異。

此外，由于提供服務的不同，開發(fā)企業(yè)對每種合作伙伴所采取的選擇方式和合作原則也有不同。例如對于總承包單位等合作伙伴來說，考察重點主要在于三大控制（質(zhì)量、成本、進度）的執(zhí)行能力，合同的履行情況以及安全施工等因素，而對于建筑材料和設備提供商來說，考察的重點則應該放在產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、時間等因素上。這些不同都應通過擬定不同的評價標準體現(xiàn)出來。如果采用層次分析法來進行供應鏈伙伴的評價，單純地修改影響因素的權(quán)重還遠遠不夠，而是兩者的評價矩陣在建立時就應該有根本性的不同。

3.生產(chǎn)方式上的差異

兩者的不同還體現(xiàn)在生產(chǎn)流程上。制造企業(yè)的標準生產(chǎn)流程為“采購→生產(chǎn)→銷售”，標準的房地產(chǎn)開發(fā)過程則可以分為“前期→設計→施工→銷售”這四個階段，如果進一步細化還可以分為“市調(diào)→可研→買地→策劃→規(guī)劃→設計→施工→營銷→物管”等眾多環(huán)節(jié)。不僅如此，開發(fā)流程的復雜性還體現(xiàn)在這些階段往往不是依序進行，出于對開發(fā)進度的嚴格要求，所有開發(fā)環(huán)節(jié)常常是互相交錯開展的，而且不同的流程之間還存在著重要的搭接關系，不能顛倒次序。例如如果開工所需的手續(xù)未完成，就無法進行施工；主體未能封頂就不能開始預售等。因此整個開發(fā)流程變得無比復雜。這與傳統(tǒng)制造企業(yè)的鏈式供應鏈也有很大的區(qū)別。所以目前也未能總結(jié)出面向房地產(chǎn)開發(fā)全過程的供應鏈管理模型來。這時，就有必要轉(zhuǎn)換思路，采用并行工程的思路來進行開發(fā)流程設計。

開發(fā)流程的并行工程思路是將整個開發(fā)流程分為設計、施工和前期配套等幾條主線，互相獨立推進，只在關鍵結(jié)點，例如拿到開工許可證、基礎完成出正負零、主體封頂?shù)戎匾?jié)點進行必要的搭接。這樣做的好處是，各個獨立線程上工作團隊只需要專心于自己的工作范圍，節(jié)省無謂的等待時間，并且減少職責相互推諉的現(xiàn)象。

三、基于供應鏈的房地產(chǎn)開發(fā)流程特點分析

要采用供應鏈管理達到提高開發(fā)企業(yè)能力的目的，流程再造是必須的，而在流程再造的操作上，也應該針對開發(fā)企業(yè)的特點而進行設計，與相對已經(jīng)比較成熟的制造企業(yè)流程再造相比，開發(fā)企業(yè)還應特別注意以下幾個特點：

1.成本控制的重點

從項目管理的角度來看，一旦開發(fā)項目開始施工，成本控制的作用就十分有限。因為建筑開發(fā)項目中間所牽涉到的原材料和勞動力成本由市場決定，財務成本由銀行決定，稅費由政府決定，工程量在合同文件上也已經(jīng)給出，也就是說價和量都已經(jīng)在開工之前確定好了，只要不超過預算就算成功，這與制造企業(yè)想方設法地降低制造成本有很大不同。因此對于整個項目來說成本控制重點應放在設計階段，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以應該積極采取設計招投標、限額設計等方法予以控制。一旦項目開始建設，成本控制的重點就變?yōu)橛媱澩獬杀竞凸芾碣M用的控制，則應該采用項目管理的管理方法。

站在流程改造的角度上來看，開發(fā)企業(yè)管理者最重視的是現(xiàn)金流，由于房地產(chǎn)開發(fā)是資本密集型的產(chǎn)業(yè)，一個項目不管是地價還是合同價款常常都要上億元，而開發(fā)商往往還要用有限的資金在幾個項目之間周轉(zhuǎn)，順暢的現(xiàn)金流才是開發(fā)最重要的保證。因此，在流程改造的時候就要重視對現(xiàn)金流的控制，具體可以從前期資金計劃的制訂，合同執(zhí)行情況跟蹤，變更洽商的嚴格控制等方面入手，并配合嚴密的財務制度才能確保不出差錯。

2.進度控制的重點

進度計劃其實就是現(xiàn)金流在開發(fā)過程中的體現(xiàn)：報批報建手續(xù)辦理的進度關系著施工進度，施工進度關系著預售款的回收，除此之外還關系著銀行利息的變動，合同價款的支付與索賠，樓價的漲跌等。進度控制管理的重點是對信息流的控制：事前要編制嚴密的總的開發(fā)計劃，包括資金計劃，施工計劃，合同支付計劃，銷售計劃等；事中要嚴格按照各類計劃進行施工，保持各種信息的有效傳達和接收以及對各種突發(fā)事件的協(xié)調(diào)處理，必要時還要建立風險預警機制對風險展開預控；事后要采用評價系統(tǒng)對實際的開發(fā)流程進行分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓，提高開發(fā)水平。所有這些特點在流程改造時都應該考慮到。

3.組織架構(gòu)和運營制度的重要性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于工程地點比較分散，一般都采用矩陣制管理模式，以項目部為單位由項目經(jīng)理負責，而各個部門還要同時受到公司的監(jiān)管，因此容易產(chǎn)生多頭管理的弊端。此外，由于開發(fā)過程中牽涉到眾多的決策過程，各級管理人員要根據(jù)自己的權(quán)限范圍進行審批，如果超越自己權(quán)限還必須向上級報送審批，這一套復雜的審批程序又常常與進度上的迫切要求相沖突。因此，開發(fā)企業(yè)流程再造的重點還應該體現(xiàn)在如何通過價值鏈分析，建立一套完善、周密且高效的部門組織架構(gòu)及運營制度。只有組織架構(gòu)、崗位職責、運營制度都明確建立并順利運作起來，才能將工作落實到人，達到提升管理能力的效果。

除了以上幾點外，還有一些需要注意的地方。比如制造企業(yè)普遍比較重視的物流就并非開發(fā)企業(yè)關注的重點。因為房地產(chǎn)開發(fā)項目從生產(chǎn)到銷售的位置都固定，原材料半成品的運輸往往由供應商負責，其物流成本也包含在采購成本之中。而場內(nèi)運輸?shù)木嚯x相對較短，對總成本的影響較小。另外開發(fā)企業(yè)信息化建設也不應盲目追求大而全，因為開發(fā)流程錯綜復雜，應在仔細分析后采用多種專業(yè)軟件配合二次開發(fā)進行架構(gòu)。

四、結(jié)語

通過以上的分析我們可以看出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要應用供應鏈管理思想進行流程再造，應該先從房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)外部分析開始，只有詳細透徹地總結(jié)了開發(fā)企業(yè)的特點，才能做到對癥下藥，真正地將制造產(chǎn)業(yè)先進管理理論方法有效引入，增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力，以此提高整個房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的整體管理水平。

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