［摘要］家族企業(yè)經歷了長期的發(fā)展，在全球經濟活動中仍扮演著重要角色。中國的家文化傳統(tǒng)孕育了獨具中國特色的家族企業(yè)。家族制在家族企業(yè)發(fā)展初期具有重要作用，但隨著企業(yè)的成長壯大，其劣勢也日益顯露出來。為了實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)必然要進行制度和管理上的創(chuàng)新。

［關鍵詞］家族企業(yè) 家族制 持續(xù)發(fā)展

從古至今，縱觀全球，家庭都是人類最基本的生活單位，家庭關系則是最基本的關系圈層。當家庭或家族發(fā)揮其社會經濟功能，并將家族中的血緣關系、倫理規(guī)范、家庭制度等投射于社會經濟活動中時，家族或家庭就成為了企業(yè)的生長點。因此，家族企業(yè)成為人類最古老的一種企業(yè)形式，即使在當今世界，無論在發(fā)達國家，還是在發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強的生存和發(fā)展著，并在社會經濟生活中占據(jù)著重要地位。在中國，以家族企業(yè)為主要形式的私營部門已經成為國民經濟中最具有活力的部分。據(jù)全國工商聯(lián)統(tǒng)計，截至2003年6月，我國的私營企業(yè)達到了207萬戶，比上年底增長11%；從業(yè)人員3562萬人，比上年底增長4.5%。2002年私營企業(yè)的注冊資金、產值、及社會消費品零售額分別達到了24756億元、15338億元、7929億元。此外在上繳工商納稅，吸納剩余勞動力，出口創(chuàng)匯等多方面也發(fā)揮了巨大的作用。因此，家族企業(yè)獲得了政府的正視，理論界也開始以客觀、發(fā)展的眼光來看待我國的家族企業(yè)，對其成長發(fā)展提出中肯的分析和建議。本文擬結合我國歷史文化政治背景，從分析家族制度、家族主義在我國家族企業(yè)的成長過程中的作用著手，找到一條適合我國的家族企業(yè)的成長之路。

一、家族企業(yè)的定義及特征

國際上對于家族企業(yè)有很多種定義。但一般來說，家族企業(yè)基本上包含以下三個鮮明的特征：由某個家族控制企業(yè)全部或大部分股權；企業(yè)所有重大問題的決策權由家族在控制；企業(yè)中所有重要的職務都由家族成員擔任。簡而言之家族企業(yè)就是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且這個家族成員對企業(yè)的財產所有權擁有主導作用，對經營決策權擁有重要影響的企業(yè)組織。我國的私營企業(yè)大部分都是家族企業(yè)。

二、家族制在我國家族企業(yè)成長中的地位和作用

中國是一個家文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國度，家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的顯著特征。特別是幾千年家文化傳統(tǒng)的社會心理積淀，對當今企業(yè)的組織與經營行為、對家族企業(yè)的生命周期都產生著重大影響。同時，中國的傳統(tǒng)文化又是大陸農耕文化，農業(yè)社會的穩(wěn)定是依靠家國一體的宗法制度來維持的。家庭是社會的細胞，以父家長為中心，以嫡長子繼承制為基本原則的宗法制度在中國延續(xù)了數(shù)千年之久；以家族為紐帶，以血緣遠近親疏的關系來確定人們的尊貴卑賤地位。這種根深蒂固的家族觀念已經成為一種民族意識，家庭成員彼此之間自然產生出一種信賴，相信自己的家人或同族、同鄉(xiāng)、同學、親戚等關系密切的人，而對其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。正如費孝通對于我國社會關系的描述：是以自己為中心呈波浪狀方式擴散的差序結構方式，由此形成親疏有序、遠近有別的人際關系網絡。家族觀念在人們心中自然處在十分重要的地位，深厚而濃烈，因此，特定的中華民族注重家庭的文化積淀將在相當程度上、相當長的時間內影響中國現(xiàn)實的企業(yè)組織與管理形式。

企業(yè)的成長表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)、早期成長、高速成長到成熟的循序漸進的發(fā)展過程。在企業(yè)成長的不同階段，不同的目標和任務要求不同的企業(yè)制度和管理。由此決定了在私營企業(yè)成長的不同階段中，家族制管理有著不同的地位和作用。

在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模較小，經營活動主要受市場機會和危機左右，企業(yè)的目標主要是生存；決定企業(yè)發(fā)展成敗的主要是創(chuàng)業(yè)者的開拓創(chuàng)業(yè)精神以及面對各種困難和危機的靈活、迅捷的反應和執(zhí)行能力。而建立在中國傳統(tǒng)“家”文化基礎上的家族制管理，能夠較好地適應和滿足企業(yè)創(chuàng)業(yè)和生存階段的需要，有效地完成這一階段的管理任務并實現(xiàn)企業(yè)的目標，因此，它在私營企業(yè)的成長中處于重要地位并能發(fā)揮積極作用。

1.家族制管理模式下所有權和經營權的統(tǒng)一，家族利益和企業(yè)利益高度一致。在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，它既有利于傳統(tǒng)家族觀念調動家族成員的積極性，減少管理環(huán)節(jié)提高企業(yè)管理效率；又可以節(jié)約兩權分離產生的委托代理成本和風險，為企業(yè)節(jié)省創(chuàng)業(yè)時期寶貴的資金。

2.家族制管理模式下創(chuàng)業(yè)，家長同時是家族和企業(yè)的核心，企業(yè)成員無條件服從家長的集中統(tǒng)一領導，有利于企業(yè)把握市場機會，迅速決策并及時作出靈敏的反應，這對于創(chuàng)業(yè)和生存階段的企業(yè)極為重要。

3.家長的個人權威和魅力，以及傳統(tǒng)的家族倫理與天然的血緣和親情關系，可以幫助企業(yè)形成極強的凝聚力和向心力，可以使家族成員對企業(yè)產生強烈的認同感和忠誠感，在創(chuàng)業(yè)和求生存階段能夠不辭辛苦克服困難，不計報酬地勤奮工作，面對危機時一致對外，降低企業(yè)管理成本和提高企業(yè)應對困難和危機的能力。

在企業(yè)轉入成長階段，企業(yè)的發(fā)展目標由求生存轉變?yōu)樽龃笞鰪?。隨著企業(yè)業(yè)務的不斷擴張、規(guī)模急速膨脹和員工數(shù)量的迅速增加，企業(yè)內部的矛盾和沖突會更加激烈，決定企業(yè)發(fā)展的關鍵轉為克服內部的各種沖突和矛盾。這一階段更多地需要提升企業(yè)的管理水平和能力，增加企業(yè)的可控性，以專業(yè)化、制度化和科學化的管理，取代前期創(chuàng)業(yè)者主要依靠個人權威和經驗實行粗放式的管理。家族制管理模式由于其固有的特點，會妨礙適時地實現(xiàn)這種轉換，從而影響企業(yè)順利實現(xiàn)階段跨越并獲得持續(xù)成長。

1.家族制管理會妨礙統(tǒng)一的企業(yè)核心意識的形成和貫徹。家族制管理的所有權和經營權兩權合一、家長式的領導、任人惟親的用人制度等，會導致企業(yè)內家族關系和家族利益的強化，顛倒企業(yè)內家族利益和企業(yè)利益的主從關系。在企業(yè)進入高速成長階段大量非家族成員加入的情況下，會加劇家族成員與非家族成員之間的矛盾，影響企業(yè)核心意識的統(tǒng)一。

2.家族制管理模式的高度集權體制，與企業(yè)進入成長階段實行科學管理所要求的授權和分權相矛盾。在家族制管理的企業(yè)中，沒有嚴格意義上的組織結構，只是在形式上設立現(xiàn)代企業(yè)的組織機構，其權力和職責分配仍主要是以家長為核心、依據(jù)家族血緣親情關系的親疏組成的集權管理體系，與高速成長階段需要恰當?shù)氖跈?、分權，建立科學的管理制度和機制的要求直接沖突，不能形成新的發(fā)展階段所需要的制度化、科學化的管理機制。

3.家族制管理任人唯親的用人機制，不能廣泛吸引和發(fā)揮高素質管理人才的作用，影響企業(yè)的管理水平。而且也使得企業(yè)的成敗盛衰完全系于家長及其家族成員的個人才干、能力和經驗上，這既不利于調動家族成員以外的企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，也限制了企業(yè)在全社會范圍選拔和利用高素質專業(yè)管理人才，無法適應企業(yè)在新的發(fā)展階段對專業(yè)團隊管理的要求。

三、中國家族企業(yè)家族管理制變革之路

考慮到家族化管理機制與中國傳統(tǒng)文化的契合， 我國的制度環(huán)境以及我國家族企業(yè)的發(fā)展階段，要完全走出家族制，實現(xiàn)錢德勒的“管理革命”，轉變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度，可能并不是當前我國家族企業(yè)的必由之路。筆者認為比較適合當前急需轉變的大中型家族企業(yè)的變革模式應該是家族仍然相對(或絕對)地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，也就是說在相當程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經營控制權。但是，企業(yè)中的大部分中高層經理人員，甚至總經理都可以是非家族成員，基本實現(xiàn)社會化，讓企業(yè)成為家族成員和有能力的職業(yè)經理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。要達到這個標準，家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：

1.明晰產權并逐步實現(xiàn)產權多元化。打破家族產權“一股獨大”的封閉結構，通過吸納社會資本和產權流動形成合理的股權結構。

2.建立科學合理的人力資源管理機制。按照公平、公正的原則，面向社會吸收有價值的人力資本，不分親疏，惟才是舉。最終形成以非家族成員為主的科層體系。

3.實行所有權、經營權的適度分離，完善以董事會為核心的公司治理機制和經營管理體制，形成各個機構權責明晰、相互制約的關系，從而有效調節(jié)所有者、經營者和員工之間的關系，保障所有者的利益，賦予經營者以充分的經營權，確保公司長遠發(fā)展。

4.重構企業(yè)文化。企業(yè)文化重構的實質是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。要破除家族與非家族成員內外有別的價值判斷標準，制定統(tǒng)一的獎懲措施。樹立“尊重人、關心人”的觀念，從物質、精神等各個角度去滿足員工不同層次的要求，設計出多樣化、多層次的激勵措施。

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