[摘要] 人才是企業(yè)的第一資源。留住核心的20%的人才，積極進(jìn)行中小企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文嘗試通過(guò)對(duì)中小企業(yè)的分析，從理念、制度、行為三層面系統(tǒng)地提出吸引人才的機(jī)制。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 人才引進(jìn) 機(jī)制

十一·五期間，隨著社會(huì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，我國(guó)中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度的提高，中小企業(yè)也面臨更加劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。人才也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵，人才資源已經(jīng)真正成為企業(yè)的第一資源。如何吸引、留住核心人才成了中小企業(yè)共同關(guān)心的話題。

對(duì)于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大企業(yè)。中小企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣、地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有鮮明的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，對(duì)外交流受限，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)深層次原因。

基于諸多原因，中小企業(yè)在吸引、留住人才方面不占優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，中小企業(yè)也具有“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn)，筆者建議應(yīng)充分利用中小企業(yè)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，在理念、制度和行為三個(gè)層面完善人才引進(jìn)機(jī)制建設(shè)。

一、理念層面：樹(shù)立正確的人才觀念

1.從傳統(tǒng)人才觀到“全員人才觀”，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀

傳統(tǒng)觀念普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問(wèn)題歸根于缺乏技術(shù)研發(fā)人才。這種片面的人才觀，使中小企業(yè)形成了對(duì)技術(shù)人才的過(guò)度依賴，忽視了多層次人才的引進(jìn)和使用，從而使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

建立“全員人才觀”是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，“全員人才觀”認(rèn)為：

(1）人才具有多樣性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面需要不同的各種各樣的人才。包含技術(shù)開(kāi)發(fā)人才、管理策劃人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才等。應(yīng)該說(shuō)，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。

（2）人才具有多層次性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工。全面的人才觀克服了狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)得以全面分析人才引進(jìn)方面所面臨的問(wèn)題和機(jī)遇，從理念上將人才問(wèn)題正確擺在突出重要的位置。

2.遵循“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”的理念

由于自身體制的原因，中小企業(yè)過(guò)度的把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對(duì)人才的依賴心理。

但實(shí)際上，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平。只有打破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺(jué)地完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人” 或“能人”身上。

3.摒棄片面的“人才的需求”觀，認(rèn)識(shí)人才需求的多樣性

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會(huì)對(duì)個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會(huì)衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面。因此，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會(huì)觀念的偏見(jiàn)和企業(yè)財(cái)力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來(lái)就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識(shí)人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。

4.堅(jiān)持“任人唯賢”的用人理念

現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來(lái)的人才對(duì)本企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等都比較了解；個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。

二、制度層面：完善約束激勵(lì)制度

1.物質(zhì)激勵(lì)為龍頭

鑒于中小企業(yè)自身的實(shí)力和實(shí)際條件，應(yīng)制定一套有其特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“基本工資＋目標(biāo)獎(jiǎng)金”的模式：“基本工資”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“目標(biāo)獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。其次，這種模式可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。保證了薪酬的公平和效率原則。

另外，企業(yè)應(yīng)積極完善職工福利制度，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。

2.完善職業(yè)生涯規(guī)劃，提供豐富化的工作舞臺(tái)

馬斯洛的“需要層次理論”認(rèn)為，人的需要是分層次的，不但有物質(zhì)的需要，也有精神上的需要。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于企業(yè)的發(fā)展。 在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模快速增長(zhǎng)或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，要在內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。

3.企業(yè)文化的內(nèi)部激勵(lì)

中小企業(yè)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)，但實(shí)際上成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。 企業(yè)文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。

4.重視營(yíng)造良好的工作氛圍和工作環(huán)境

現(xiàn)在越來(lái)越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個(gè)工作勞動(dòng)的場(chǎng)所，同時(shí)也是重要的社會(huì)交際場(chǎng)所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營(yíng)造一個(gè)積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對(duì)人才的吸引力。同時(shí)企業(yè)還要建立起一套開(kāi)放的人才流動(dòng)的機(jī)制。

三、行為層面：內(nèi)部遴選和外部引進(jìn)相結(jié)合

1.從企業(yè)內(nèi)部選拔

從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。

2.外部選聘和“挖人才”

外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來(lái)源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來(lái)源也很多，主要有：

（1）通過(guò)人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹(shù)立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

(2)加強(qiáng)與科研部門(mén)、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。

(3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時(shí)，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。

3.其他人才使用方式：

考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。比如：

(1)臨時(shí)聘用:比如通過(guò)私人關(guān)系，按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問(wèn)等人才。

(2)鐘點(diǎn)雇傭:比如按小時(shí)付費(fèi)的各種管理經(jīng)營(yíng)咨詢等。

(3)獨(dú)立董事:不提供常設(shè)職位，在公司進(jìn)行大的決策時(shí)右獨(dú)立董事行使其職責(zé)，為公司發(fā)展出謀劃策，提供點(diǎn)子。

除了以上幾種引進(jìn)人才的方式外，中小企業(yè)關(guān)鍵是要形成一套合理、科學(xué)的用人機(jī)制，敢于使用人才，培養(yǎng)人才。其實(shí)任何企業(yè)中都有人才，每一個(gè)單位中20%的員工都是核心人才，但在關(guān)心和使用這20%核心人才的同時(shí)，中小企業(yè)還必須要懂得一個(gè)道理：人人是人才，賽馬不相馬，必須堅(jiān)持在使用中挖掘人才。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天，中小企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)也也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?？梢哉f(shuō)“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過(guò)程，而且是比較艱難的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜知定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善?？傮w來(lái)講，中小企業(yè)需要從理念、制度和行為三大層面進(jìn)行改革創(chuàng)新，以獲得更多適合本企業(yè)的人才資源，確立長(zhǎng)期、可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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