心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)管理者對(duì)待下屬的態(tài)度和風(fēng)格，很可能來(lái)源于他的成長(zhǎng)背景帶來(lái)的潛移默化的影響，他在日常工作中所展現(xiàn)的形象也都事出有因。讓我們追根溯源，看看斐聲全球的CEO 們的童年經(jīng)歷對(duì)他們的管理風(fēng)格有著怎樣的影響。

杰克· 韋爾奇

母親的欣賞讓他成為自信的人

杰克· 韋爾奇，通用電氣公司前任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官，被譽(yù)為“世界第一CEO”。

在杰克· 韋爾奇看來(lái)，自己的很多管理理念都可以從母親身上找到原型，譬如：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去獲得成功、利用欲擒故縱的方式來(lái)激勵(lì)別人、確定苛刻的目標(biāo)、嚴(yán)格地跟蹤工作進(jìn)展以保證任務(wù)的順利完成。

韋爾奇說(shuō)，母親給他的最偉大的禮物就是自信心。而在日后的管理生涯中，他也總是力圖在每一位和他共事的執(zhí)行官身上尋找并建立這份自信心。他說(shuō)：“自信心可以讓你承受更大的風(fēng)險(xiǎn)并獲得比你想象的更為輝煌的成功。幫助別人建立自信心是領(lǐng)導(dǎo)工作中不可或缺的一部分。”

韋爾奇從小口吃，因口吃引來(lái)不少笑話。大學(xué)的每周五，韋爾奇經(jīng)常會(huì)點(diǎn)一份烤面包夾金槍魚(yú)作午餐。而女服務(wù)員給他端來(lái)的總是兩份三明治，因?yàn)轫f爾奇說(shuō)“tu-tunasandwiches”時(shí)聽(tīng)起來(lái)就像“two-tuna sandwiches”（兩份金槍魚(yú)三明治）。

但韋爾奇的母親告訴他：“這是因?yàn)槟闾斆髁恕](méi)有任何一個(gè)人的舌頭可以跟得上你這樣聰明的腦袋瓜?！表f爾奇從未懷疑過(guò)這一點(diǎn)。幾十年后，當(dāng)韋爾奇翻看以前在運(yùn)動(dòng)隊(duì)的照片時(shí)，驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己幾乎總是整個(gè)球隊(duì)中最為弱小的一個(gè)。然而他母親總是告訴他：“你想做什么都會(huì)成功，盡管去做好了！”

當(dāng)他成為通用電氣的管理者，韋爾奇就像母親那樣嚴(yán)厲而又無(wú)私地對(duì)待每一個(gè)下屬和員工，對(duì)他們嚴(yán)格要求，卻又給他們信心。CEO 杰夫· 伊梅爾特就是很好的例子。

1982 年，杰夫從哈佛商學(xué)院MBA 畢業(yè)時(shí)選擇了通用電氣，放棄摩根士丹利。摩根士丹利的一個(gè)合伙人試圖說(shuō)服他：“如果你去通用電氣，可能，如果有這個(gè)可能的話，你在第10 年才會(huì)瞥到他（韋爾奇）一眼?！钡聦?shí)上，杰夫加入通用電氣的第30 天，韋爾奇就和他以及其他幾個(gè)新人一起坐在了同一張桌子前。此后韋爾奇一直在觀察杰夫并交給他各種任務(wù)鍛煉他。從1995 年起，韋爾奇和董事會(huì)挑選了23 名精英員工加以培訓(xùn)、鍛煉，以期有朝一日接替自己成為通用電氣的CEO。2000 年，繼任者的角逐集中在了吉姆· 麥克納尼、鮑勃· 納代利和杰夫· 伊梅爾特3 個(gè)人身上。韋爾奇意識(shí)到，一旦他們中的一人當(dāng)選，其他兩個(gè)人必然要離開(kāi)。韋爾奇明確告訴他們這個(gè)決定，并不顧他們的痛苦，勒令三人挑選出最合適接替各自工作的繼任者來(lái)。

2000 年10 月29 日，韋爾奇和董事會(huì)正式通過(guò)杰夫繼任的決定，有董事認(rèn)為GE 應(yīng)該嘗試留下其他兩位候選人?！澳憧隙悴幌Ｍ粝乱粋€(gè)嗎？”一位董事問(wèn)道。

韋爾奇這樣回答：“在我看來(lái)，任何一個(gè)成為這家公司董事長(zhǎng)的人必須充滿自信心，并且熱情高漲。我想讓他充滿成就感，我不希望他得小心提防著誰(shuí)?！彼?，不管他們的經(jīng)驗(yàn)和技能多么豐富和高超，另外兩個(gè)候選人都必須離開(kāi)。

卡莉· 菲奧莉娜

父母的人格特性造就其自戀獨(dú)裁的管理風(fēng)格

卡莉· 菲奧莉娜，原惠普公司首席執(zhí)行官。

卡莉的母親高中畢業(yè)時(shí)，祖父母認(rèn)為她應(yīng)該待在家鄉(xiāng)的小鎮(zhèn)上找份安穩(wěn)的工作，等著結(jié)婚嫁人而不是上大學(xué)。于是，一天夜里，卡莉的母親沒(méi)有和家人告別就登上一輛長(zhǎng)途車離開(kāi)了小鎮(zhèn)。即便是60 歲之齡，仍取得了藝術(shù)史的學(xué)士和碩士學(xué)位。而卡莉的父親自幼身材矮小、體弱多病，醫(yī)生告誡說(shuō)他不能過(guò)度勞累，更不能打橄欖球。然而，憑借堅(jiān)忍不拔的意志和勇氣，卡莉的父親還是成為了高中校隊(duì)的隊(duì)員。

父母親這種堅(jiān)韌、獨(dú)立、凡事要求完美，任何時(shí)候都要證明自己的精神，給卡莉留下了深深的烙印，但伴隨而來(lái)的深深的不安全感也時(shí)刻影響著卡莉。也許正是這種追求卓越卻極度不安的內(nèi)心最終造就了卡莉自戀、獨(dú)裁的管理風(fēng)格。美國(guó)《商業(yè)周刊》記者彼得· 伯羅斯評(píng)價(jià)稱，追求卓越、拒絕從眾，是卡莉職業(yè)生涯中一個(gè)重要特征，同樣也是卡莉管理風(fēng)格的重要特點(diǎn)。念初中時(shí)，卡莉已經(jīng)表現(xiàn)出獨(dú)立思考、外柔內(nèi)剛的“鐵娘子”性格：當(dāng)大家往一個(gè)方向走時(shí)，她一定會(huì)持相反方向的觀點(diǎn)，以證明她比大家更理性。或者說(shuō)，卡莉從小就喜歡挑戰(zhàn)常規(guī)的智慧。許多年以后，她拒不接受所謂的玻璃天花板阻礙女性成功的說(shuō)法而崛起于美國(guó)工商界；以堅(jiān)決果斷、堅(jiān)定不移的精神入主惠普，又以強(qiáng)硬的態(tài)度沖擊惠普的企業(yè)文化、對(duì)抗董事會(huì)；2002 年，不顧反對(duì)聲浪執(zhí)意并購(gòu)康柏去驗(yàn)證被IT 行業(yè)廣泛承認(rèn)的一個(gè)常識(shí)：高科技企業(yè)的合并行不通?？ɡ蜾撹F般的意志和不達(dá)目的不罷休的固執(zhí)再一次展露無(wú)遺。

在惠普期間，卡莉全憑一己權(quán)力推行改革，手段強(qiáng)硬：下屬達(dá)不到要求目標(biāo)就走人。比如2000 年獲利不如預(yù)期時(shí)，惠普CFO 庫(kù)金哈姆在財(cái)報(bào)公布后數(shù)天就被卡莉攆走。過(guò)去惠普高層主管平民化的作風(fēng)，也在卡莉手中畫(huà)下句點(diǎn)。有的員工想見(jiàn)她，好幾個(gè)月也排不進(jìn)卡莉的行程表中，員工發(fā)現(xiàn)他們得層層上報(bào)，透過(guò)好幾個(gè)中間人才能見(jiàn)到卡莉。

據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，卡莉這種自戀型領(lǐng)導(dǎo)者只在乎自己的形象和名聲，有好的表現(xiàn)都是領(lǐng)袖英明，成績(jī)不佳就是下屬無(wú)能。這樣的管理者只能在順境時(shí)帶領(lǐng)公司扶搖直上，卻無(wú)法在逆勢(shì)負(fù)重，讓公司渡過(guò)危局。

安德拉斯· 格魯夫

非常時(shí)期遺傳給他第二本能

安德拉斯· 格魯夫，英特爾傳奇領(lǐng)袖、企業(yè)管理大師，格魯夫的形象曾經(jīng)是 77 種雜志的封面人物。

當(dāng)我們的生命遭受威脅時(shí)，我們至少有三種選擇：奮力抵抗、逃離以及自殺。1944 年，德軍占領(lǐng)了匈牙利。作為出生在匈牙利的猶太人，面臨納粹分子的占領(lǐng)和轟炸，面臨生命隨時(shí)都可能被結(jié)束時(shí)，時(shí)年7 歲的格魯夫選擇了第二種。

為了以非猶太人的身份躲過(guò)那場(chǎng)劫難，他母親把格魯夫的名字從安德拉斯· 格魯夫改為斯拉夫人的名字安德拉斯· 馬勒賽維茨，年幼的格魯夫用了很多心力去牢記自己全新身份。然而第二年的某一天，德軍撤退，他再次變回了安迪· 格魯夫。那一天，他“深深地陷入到自由地使用我真名字的重大意義之中?！?/p>

12 年后，格魯夫在“匈牙利事件”中越過(guò)邊境逃離祖國(guó)前往美國(guó)，他回憶道：“我終于離開(kāi)了我的國(guó)家，在火車上激動(dòng)難眠：這么多年，我一直在裝作相信一些我本不相信的東西，扮演一個(gè)不是真我的人。從此以后，我再也不必這樣了，我再不用裝腔作勢(shì)，不用撒謊，我這輩子再不需要用謊言組成。我心里感到巨大的欣慰?！?/p>

自那以后，格魯夫痛恨謊言，“我喜歡直截了當(dāng)，有什么說(shuō)什么，也喜歡別人對(duì)我坦誠(chéng)相對(duì)。我不在乎別人覺(jué)得我這個(gè)人怎么樣。我自己想，我應(yīng)該做什么事情，應(yīng)該說(shuō)什么話，假如說(shuō)我這樣說(shuō)了、做了，給別人留下什么不好的印象，也不覺(jué)得煩惱。我不太在乎外在形式上的東西，更重要的是實(shí)質(zhì)內(nèi)容?！?/p>

采訪過(guò)格魯夫的記者說(shuō)他“言辭犀利，態(tài)度警覺(jué)，氣勢(shì)壓人”，“坦率直言”不只是他的演講風(fēng)格，“發(fā)表攻擊性言論”也不只是他開(kāi)會(huì)時(shí)的喜好；他的個(gè)性是“生硬的、攻擊性的、狐疑的”；開(kāi)會(huì)時(shí)好像要“從對(duì)下屬的吼叫中獲得樂(lè)趣”。

1983 年，格魯夫已經(jīng)成為首屈一指的記憶芯片制造公司英特爾的總裁，他的公司年收入達(dá) 11 億美元，正經(jīng)歷著快速的增長(zhǎng)。然而，令他們始料不及的是，日本企業(yè)也掌握了他們的技術(shù)，把記憶芯片變成了大眾化商品。英特爾在自己開(kāi)創(chuàng)的市場(chǎng)上被人甩在了后面，它的利潤(rùn)一落千丈，從1984 年的 1.98 億美元下降到 1985 年的不足 200 萬(wàn)美元。

當(dāng)一家企業(yè)的生命受到威脅時(shí)，管理者有多少種選擇？一天，格魯夫問(wèn)英特爾的創(chuàng)始人之一摩爾：“如果我們被踢出門去，董事會(huì)找來(lái)個(gè)新首席執(zhí)行官，你認(rèn)為他會(huì)怎么干？”摩爾不假思索地回答：“他會(huì)立刻退出記憶芯片的生意。”格魯夫呆了片刻，說(shuō)：“為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來(lái)，由我們自己這樣干呢？”格魯夫不等到那個(gè)時(shí)刻的到來(lái)便主動(dòng)了宣布了芯片公司英特爾的死亡，選擇了另一個(gè)命運(yùn)——微處理器。

在32 歲的格魯夫剛開(kāi)始自學(xué)如何“領(lǐng)導(dǎo)他人”的日記中，他寫(xiě)道：“當(dāng)達(dá)到某種增長(zhǎng)速度時(shí)，所有的人都會(huì)無(wú)法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂。我認(rèn)為，作為能夠判斷失敗臨界點(diǎn)的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開(kāi)始的最大增長(zhǎng)速度。”

當(dāng)格魯夫面對(duì)摩爾語(yǔ)塞之際，他清楚地看到了英特爾的盲目堅(jiān)持只會(huì)導(dǎo)致一個(gè)必然的結(jié)局：災(zāi)難。于是，他像當(dāng)年選擇改換自己的姓名，選擇離開(kāi)祖國(guó)和雙親一樣，選擇了“逃離”——開(kāi)辟活著下去的另一條路徑。

掌舵英特爾幾十年，格魯夫從未遺失過(guò)自己從匈牙利移民美國(guó)之后的生存能力：適應(yīng)變化；從未失去一個(gè)匈牙利難民對(duì)即將降臨的災(zāi)難的深切擔(dān)憂?！叭魏尾贿m當(dāng)?shù)男袆?dòng)都可能使我和母親突然之間失去生命，所以我們特別警覺(jué)。如果說(shuō)一個(gè)人長(zhǎng)期處于非常危險(xiǎn)的環(huán)境中，這種警覺(jué)就會(huì)成為你一種不可分割的本性，成為你的第二本能?！?/p>