企業(yè)在快速發(fā)展期必須有與之相適應(yīng)的企業(yè)文化來支撐。這里所說的快速發(fā)展期，主要是指公司由于戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴充等原因使公司有了“超常規(guī)”、“跳躍式”的發(fā)展，企業(yè)文化必須發(fā)揮減少組織變革阻力、為組織能力提升提供核心驅(qū)動力的作用。這是因為：

組織變革使員工群體出現(xiàn)分化

企業(yè)在變革中常常會出現(xiàn)這樣的問題：企業(yè)內(nèi)部總體運營水平不高，運作效率低；各部門溝通與協(xié)作存在明顯的“縫隙”及“沖突”；職責不明晰，工作完成的速度、質(zhì)量及成本等各個方面都不令人滿意。這些問題產(chǎn)生的很大原因是因為人的因素。然而，組織和制度變革是企業(yè)快速發(fā)展的首要任務(wù)。在這個過程中，由于人員的素質(zhì)參差不齊、思維意識不同、接受新事物的能力有異、個人和企業(yè)價值趨向偏差等原因，組織內(nèi)部就會分化成兩類不同的群體：

一類人群是希望維持現(xiàn)狀，他們對現(xiàn)實不一定很滿意，希望維持現(xiàn)狀，保護已有的既得利益，不希望因為變化導致自己現(xiàn)有的利益受到危害。

第二類人群是感到危機及對企業(yè)不滿的群體。他們的不滿來自于兩個方面，一方面是對物質(zhì)回報的不滿，與外部相比較，收入水平與自己的能力不平衡，與內(nèi)部相比較，企業(yè)缺乏“多貢獻多得”的機制。另一方面是感覺企業(yè)內(nèi)部缺乏發(fā)揮自己能力的機會，缺乏足夠個人成長的空間，因此渴望變化，希望獲得個人在物質(zhì)、能力與精神方面的成長空間。

企業(yè)的快速發(fā)展需要不斷擴充員工隊伍，要特別關(guān)注新加入組織的員工群體。例如，中國恩菲工程公司，戰(zhàn)略調(diào)整后迎來了快速發(fā)展期，員工隊伍面臨快速擴張，招收有經(jīng)驗的新員工是一條重要的途徑。每年通過高校、社會招聘，有近200人加入團隊，相當于員工總數(shù)的20%。特別是由于公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴充，某些領(lǐng)域幾乎全部依靠新聘用的員工來支持。由于新員工對公司制度和環(huán)境不熟悉、流程不清晰、標準不明晰，總感覺是企業(yè)的邊緣人員，時刻感到不被重用，處于被歧視的狀態(tài)，不能很快融入企業(yè)的核心。

因此，不同群體的相互融合，讓員工間產(chǎn)生信賴，是企業(yè)文化實施的重點。企業(yè)要以愿景為核心，持續(xù)強化、細化愿景，在傳播企業(yè)愿景的同時，為員工描繪達到愿景后的企業(yè)狀況，使員工在腦海中形成一幅幅生動、活潑的圖畫。同時，在不同群體的融合過程中，對企業(yè)發(fā)展方向及取得的成績進行分析性傳播，既可以吸引員工的注意力，又可以通過分析讓員工了解成功背后的原因，產(chǎn)生對企業(yè)的榮耀感，并促使更多的員工積極投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作之中。

那么，如何整合文化呢？

尋求共同價值觀是根本途徑

企業(yè)在快速發(fā)展期，隨著高級管理者職業(yè)化、全員勞動合同化進程的不斷推進，越來越多的員工會產(chǎn)生“打工者”的心態(tài)，對企業(yè)的關(guān)心和支持不再熱心和積極，總喜歡把企業(yè)擺在與自己相對立的位置上進行對待與分析，主人翁的心態(tài)逐漸消失。因此，企業(yè)要試圖尋求員工共同的價值觀，這里的尋求并不是在沒有的狀態(tài)下的尋找，而是要帶領(lǐng)員工，在大家共同參與的前提下統(tǒng)一認識、共同尋求。在這個過程中，不同的群體要用不同的傳播途徑，使大家產(chǎn)生認同感，并形成責任明確、積極參與、協(xié)調(diào)行動的高效率運作體系。

對新加入企業(yè)的員工，恩菲公司的作法是在評價了其自身專業(yè)素質(zhì)和能力的基礎(chǔ)上進行挑選，因為對企業(yè)文化的認同只有經(jīng)過其在企業(yè)工作期間的表現(xiàn)和培訓來引導。這個過程筆者認為應(yīng)該是：知曉——認可——參與——創(chuàng)新。知曉是需要員工知道企業(yè)的行為，了解他人、組織、流程、環(huán)境；認可是員工對企業(yè)的理念是贊同的，認為是可信任的，同時也是相信的；參與是員工作為企業(yè)一員，企業(yè)應(yīng)容納包容員工，員工有義務(wù)提出自己的觀點與他人共享；創(chuàng)新是自我的要求，是實現(xiàn)全員共同的追求和目標。上述整個過程是一個從被動到主動的過程，是一個從個體到群體的過程，也是企業(yè)倡導企業(yè)文化實現(xiàn)的過程。

企業(yè)的快速發(fā)展必須要有創(chuàng)新的思想和制度，但是，在實際運營過程中，一方面需要有舊制度來保障，但不能完全依賴舊制度；有的計劃在短時間內(nèi)由于環(huán)境的改變，必須進行重新制定；一項新制度剛剛實行，就發(fā)現(xiàn)已不能適應(yīng)新的形勢……這一切都在變，對快速發(fā)展的企業(yè)來說是必然的，也是應(yīng)該的。但是，對于員工、客戶、股東等相關(guān)利益者來說，企業(yè)的核心價值觀是不能變的，它是企業(yè)文化的靈魂，是凝聚企業(yè)力量的保障，也是使企業(yè)發(fā)展的永久動力。要通過尋求的過程，形成員工共同的價值觀，維護和支持員工主觀而積極的行為。

推進職業(yè)發(fā)展是文化建設(shè)核心

市場競爭的加劇，使人力資源市場上的供求矛盾產(chǎn)生了動態(tài)的演化，企業(yè)緊盯知識員工特別是技術(shù)員工的動態(tài)，將員工待遇提高到一個相對高的水平，這種環(huán)境下更加凸顯了為技術(shù)員工提供事業(yè)發(fā)展平臺的重要性。目前，對于中國恩菲公司來說，面臨著有色資源開發(fā)行業(yè)發(fā)展較為迅速、人才需求加大、各個工程公司人才急劇缺乏、鋪天蓋地的招聘信息時刻干擾技術(shù)人員的問題。如何穩(wěn)定人才隊伍引起了企業(yè)高度重視。在物質(zhì)待遇相差不大的情況下，企業(yè)文化是穩(wěn)定隊伍的重要因素，而核心員工的個人職業(yè)成長則成為“穩(wěn)定”的必要條件。

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心是建立清晰的職位序列，設(shè)置多通道的提升渠道。企業(yè)的職位序列應(yīng)該摒棄以職稱為核心的標準，建立能力素質(zhì)模型，使標準具有客觀性和可量化性，使技術(shù)員工能一目了然地對照標準看清自己的能力定位以及需要努力的方向和發(fā)展前景。同時，企業(yè)應(yīng)該提倡職位序列的可交叉性，技術(shù)員工同樣可以選擇業(yè)務(wù)管理的職位序列以尋求持續(xù)發(fā)展。每個職位序列的勝任能力模型包括任職資格和判斷標準，而勝任能力中涵蓋核心能力和專業(yè)能力，核心能力應(yīng)該從企業(yè)文化的要求中來體現(xiàn)，是企業(yè)文化在員工個體中最核心的價值觀的體現(xiàn)。

全面推進企業(yè)文化整合

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，積極尋求和貫徹企業(yè)核心價值觀體系，重點抓住專業(yè)技術(shù)員工和新入職員工，提升整個組織運作效率及效能，強化危機意識，設(shè)置好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，整合領(lǐng)導團隊，通過“以身作則”及“事實說話”等形式多樣的培訓方式，有針對性地開展企業(yè)文化的普及教育，讓員工看到、感到快速發(fā)展帶來的好處，對變革產(chǎn)生認同，使之共同努力，實現(xiàn)組織目標。

對于不同的員工群體、不同的職業(yè)發(fā)展階段、不同的思想背景，做好文化整合應(yīng)堅持三個原則：

一是堅持提高企業(yè)核心競爭力的原則。企業(yè)文化建設(shè)要進入企業(yè)制度建設(shè)，并與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營融為一體。企業(yè)必須通過增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，充分發(fā)揮精神的無形力量，形成以企業(yè)文化建設(shè)為主導的企業(yè)科學管理體系，促進企業(yè)又好又快地發(fā)展。

二是堅持維護企業(yè)價值觀的原則。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，對不同求職背景的人員來講，其核心是如何在競爭激烈的市場中生存發(fā)展、培育價值觀，真正使員工與企業(yè)同呼吸、共命運。

三是堅持維護員工利益的原則。企業(yè)利益與員工的利益是一致的，保障職工利益是文化建設(shè)的基礎(chǔ)。創(chuàng)造和諧的文化環(huán)境，不斷深化企業(yè)內(nèi)部分配機制，改善工作環(huán)境、生活環(huán)境，保障文化建設(shè)有效開展。

（責任編輯：李萬全）