在加強企業(yè)文化建設的重要性已經(jīng)成為共識的條件下，如何深化企業(yè)文化建設，使之成為企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團做強做久的內(nèi)在動力？這是擺在集團文化建設面前的重要課題。

觀察發(fā)現(xiàn)，目前不少集團的企業(yè)文化建設還停留在表面深入不下去，飄浮在空中落不到地上，離內(nèi)化于心靈，固化于制度，外化于行為，物化于效益的要求相去甚遠。究其原因有許多方面，但主要有以下幾點。

一是集團文化的形成沒有經(jīng)過由全員參與的“向下聚焦”與“向上聚焦”的充分醞釀討論而形成共識。這就使集團的核心價值觀、集團使命、集團宗旨、集團愿景、集團精神等等沒有達到自上而下與自下而上的充分理解與廣泛認同，集團文化成了集團領導者的文化。而脫離了員工準確理解與內(nèi)在認同的文化，其執(zhí)行力必然大打折扣，或者難以實行，或者行而不遠。

二是對統(tǒng)一性與多樣性的關(guān)系處理不當。其突出表現(xiàn)是有的企業(yè)集團過分強調(diào)集團文化的統(tǒng)一性、一致性，以共性代替?zhèn)€性，把統(tǒng)一當作同一，不允許下屬分、子公司在貫徹集團文化時結(jié)合本企業(yè)實際的生動創(chuàng)造，說是“大樹底下無雜草”，這種上下一般粗細的文化“一刀切”的做法勢必造成集團文化某些方面與下屬企業(yè)實際的脫節(jié)。在這種情況下，下屬企業(yè)即便“堅決執(zhí)行”，也會對企業(yè)造成直接或間接的損害，從而使集團文化難以繼續(xù)貫徹下去。

三是集團經(jīng)營管理過程與集團文化建設脫節(jié)。集團與下屬企業(yè)在經(jīng)營上是整體與部分的關(guān)系，集團有權(quán)對下屬企業(yè)的資源做出整體最優(yōu)、系統(tǒng)最優(yōu)的配置與利用，以取得整體大于部分之和的效益。但由于下屬企業(yè)的相對獨立性，集團在進行資源優(yōu)化配置時不能重復“一平二調(diào)”的歷史錯誤，而應按市場規(guī)律、價值規(guī)律辦事，充分尊重和保護企業(yè)的自主權(quán)與積極性。同時在優(yōu)化資源配置過程中，集團文化的建設也應貫穿其中，遵循企業(yè)文化建設的規(guī)律，體現(xiàn)集團文化的本質(zhì)要求。如果企業(yè)集團的經(jīng)營管理與集團文化建設相互脫節(jié)、相互沖突或相互抵消，這勢必對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理積極性和文化建設積極性形成雙重束縛或打擊。

四是集團文化建設的長期性與企業(yè)領導班子任期制銜接較差。由于企業(yè)文化建設的長期性，要求企業(yè)的每一屆領導班子都要具有經(jīng)營接力、管理接力、文化接力的意識與能力。集團公司在對下屬企業(yè)領導班子的選配與考核時，要充分考慮企業(yè)接力文化的形成和可持續(xù)發(fā)展能力的積累。以犧牲企業(yè)未來而做大當前業(yè)績的言行都應予以摒棄。

五是總部文化的表率作用發(fā)揮較差。有些企業(yè)把集團文化與總部文化混淆起來，以為集團文化只是對集團下屬企業(yè)的要求，總部機關(guān)可以置身之外；總部機關(guān)在集團文化建設中的表率與示范作用發(fā)揮不夠或較差，造成集團文化在執(zhí)行中的偏差，降低了集團文化對下屬企業(yè)及其員工的感召力和凝聚力。

由此可見，只有正確理解或處理上述關(guān)系，集團文化建設才能深入持久有效地進行下去，成為提升競爭力的長效利器。