摘要 根據(jù)自身的資源和能力，中小陶瓷企業(yè)選擇適合的競爭戰(zhàn)略是其在激烈的競爭環(huán)境中謀求生存和發(fā)展的一個現(xiàn)實抉擇。本文以戰(zhàn)略匹配分析框架為基礎(chǔ)，建立了戰(zhàn)略匹配度評價數(shù)學模型，對不同競爭戰(zhàn)略類型所需的關(guān)鍵資源和能力進行了供求分析。

關(guān)鍵詞 中小陶瓷企業(yè)，競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略匹配

1引 言

在競爭激烈的市場環(huán)境下，競爭戰(zhàn)略的選擇對中小陶瓷企業(yè)的成長、發(fā)展尤其重要，也是中小陶瓷企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。競爭戰(zhàn)略選擇的前提在于企業(yè)能夠正確認識實施這些戰(zhàn)略所需的資源和能力及如何有效地集中力量建立真正有效的資源和能力。中小陶瓷企業(yè)進行競爭戰(zhàn)略決策的過程中，戰(zhàn)略匹配分析是決策的基礎(chǔ)。本文建立了一個戰(zhàn)略匹配分析框架與匹配度計算數(shù)學模型，并根據(jù)不同戰(zhàn)略匹配度提出了中小陶瓷企業(yè)競爭戰(zhàn)略相機抉擇的基本思路。

2中小陶瓷企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的戰(zhàn)略匹配分析框架與戰(zhàn)略匹配度評估模型

戰(zhàn)略匹配分析需要運用各種模型和技術(shù)對關(guān)鍵資源和能力因素進行綜合分析，其分析本質(zhì)上是一個供求關(guān)系函數(shù)求解問題，即企業(yè)現(xiàn)有資源與能力的供給能否滿足戰(zhàn)略的需求。由此，本文建立了一個戰(zhàn)略匹配分析框架(如圖1)。分析步驟如下:

（1） 由企業(yè)戰(zhàn)略決策者和專家對要采取的競爭戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略需求分析，識別行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，找出企業(yè)的關(guān)鍵資源和能力要素，明確在不同競爭戰(zhàn)略類型下，戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)部資源與能力總量和結(jié)構(gòu)的需求。

（2） 對企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力進行分析，評估現(xiàn)實的供給總量和結(jié)構(gòu)。

（3） 將供給總量和需求總量兩者量化，并對評估結(jié)果進行匹配比較，求出相應的戰(zhàn)略匹配度。

（4） 根據(jù)戰(zhàn)略匹配度評估結(jié)果，就競爭戰(zhàn)略類型進行相機抉擇。

為了便于實際操作，本文在此將戰(zhàn)略匹配定性分析框架進一步量化，轉(zhuǎn)化為一個戰(zhàn)略匹配度評估與競爭戰(zhàn)略相機抉擇的數(shù)學模型：

（1） 列出各項關(guān)鍵資源和能力因素。設(shè) N 為競爭戰(zhàn)略類型所需求的關(guān)鍵資源與能力因素數(shù)目。一般來說，評價模型中所列出的因素數(shù)目應該控制在5～15個之間。給每個因素配定一個權(quán)重，權(quán)重應該在0.0（不重要）到 1.0（很重要）之間。每一因素的權(quán)重說明該因素對行業(yè)中的企業(yè)獲得成功的不同影響。

設(shè)p_i(i=1，2，L，N)為其權(quán)重，且各個因素的權(quán)重總和為1，即：

在這里需要對每個因素確定一個適用于分析行業(yè)中所有競爭者的權(quán)重，以此表示該因素對在行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要性。因此，戰(zhàn)略需求的關(guān)鍵資源與能力因素的權(quán)重等同于供給因素的權(quán)重，即：

pp_i=pp_j（2）

（2） 設(shè) S 為企業(yè)現(xiàn)在擁有的關(guān)鍵資源和能力供給，通過綜合分析， αp_i(i=1，2，L，N)為各關(guān)鍵資源和能力因素所給出的評分，將每個因素的權(quán)重和分數(shù)相乘得到某一個因素的加權(quán)分數(shù)，然后再將每一個因素的加權(quán)分數(shù)加起來，其總和就是一個企業(yè)的加權(quán)總和，即：

（3） 設(shè) D 為戰(zhàn)略對關(guān)鍵資源和能力的需求， βp_j(j=1，2，L，N)為對各關(guān)鍵資源和能力因素所給出的評分，用加權(quán)平均法可得：

（4） 用ρ表示戰(zhàn)略匹配度，即構(gòu)建出戰(zhàn)略匹配度評估與競爭戰(zhàn)略相機選擇的數(shù)學模型：

ρ=D/S（5）

對每個關(guān)鍵因素的度量，可選用具有5個等級的里克特（Likert）等級度量法，對每一等級賦予一定的分值。如下表所示。

由數(shù)學模型知，戰(zhàn)略需求與企業(yè)現(xiàn)在所擁有的資源儲備和能力積累完全匹配是企業(yè)追求的理想狀態(tài)。然而，在現(xiàn)實中完全實現(xiàn)匹配是比較困難的。一般匹配狀態(tài)下，戰(zhàn)略匹配與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相機選擇的情景如下：

1）當ρ≈1，即企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源儲備和能力從量上符合戰(zhàn)略要求，與同行業(yè)內(nèi)主要的競爭對手勢均力敵。

2） 當ρ< 1，即企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源儲備和能力相對戰(zhàn)略需求充裕，與競爭對手相比有較大的競爭優(yōu)勢。

3） 當ρ> 1，即企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有資源儲備和能力積累滿足不了戰(zhàn)略需求，同競爭對手之間的差距較大。企業(yè)這時還須進一步判斷，究竟是各個資源和能力因素與戰(zhàn)略不匹配，還只是整體不匹配。如果企業(yè)資源與能力因素全面不足，其向外擴張吸納資源就缺乏基礎(chǔ)。

據(jù)此，中小陶瓷企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略匹配度分析，確定企業(yè)對應的競爭戰(zhàn)略方式，并集中力量培育戰(zhàn)略所需求的關(guān)鍵資源和能力，以此來滿足一定階段的戰(zhàn)略需求，從而促進企業(yè)核心競爭能力的提升。

3中小陶瓷企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略類型下的資源和能力供求分析

不同類型的戰(zhàn)略，要求不同的資源與能力供給做支撐。中小陶瓷企業(yè)參與競爭的戰(zhàn)略主要有四類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標聚焦戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。判斷企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，有利于明確企業(yè)未來資源與能力的需求結(jié)構(gòu)和重點。

3.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在維持自己的產(chǎn)品或服務(wù)的價值與競爭對手大致相同的同時，通過采取一系列專門的對策，來獲取比競爭對手相對低的價格出售產(chǎn)品或服務(wù)，以吸引廣大顧客。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)關(guān)鍵資源和能力的要求：原材料供應方面具有優(yōu)勢；持續(xù)的資本投資能力；強大的生產(chǎn)加工和成本控制能力；設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；低成本的分銷能力；高效率的管理系統(tǒng)等等。

中小陶瓷企業(yè)要通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，必須能夠識別并專注于競爭對手認為沒有吸引力的細分市場，從而避免競爭壓力使價格過低而造成企業(yè)無法實現(xiàn)投資回報，使企業(yè)面臨因利潤下降而降低企業(yè)自身再投資開發(fā)長期產(chǎn)品或服務(wù)的能力。因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須以低成本優(yōu)勢基礎(chǔ)為保障。

成本領(lǐng)先主要由四項因素構(gòu)成，它們對成本的影響如圖2所示。

（1） 規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是中小陶瓷企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，塑造成本競爭優(yōu)勢的重要來源。因為企業(yè)生產(chǎn)的高額成本需要通過很高的產(chǎn)量才能收回；另外，產(chǎn)品的分銷成本和營銷成本也需要一定的規(guī)模經(jīng)濟。隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展，陶瓷企業(yè)傳統(tǒng)的、單一的批量生產(chǎn)或規(guī)?；a(chǎn)已不適應當今的經(jīng)濟發(fā)展，生產(chǎn)要素的整合、行業(yè)的大轉(zhuǎn)變和市場競爭的加劇促使中小陶瓷企業(yè)必須根據(jù)自身的資源和能力狀況，選擇恰當?shù)漠a(chǎn)品，通過與大型企業(yè)實現(xiàn)強弱協(xié)作經(jīng)營，或與中小陶瓷企業(yè)實現(xiàn)弱弱協(xié)作經(jīng)營的方式，完成其交易生產(chǎn)流程的一部分，來實現(xiàn)“局部規(guī)模經(jīng)濟”。在陶瓷行業(yè)，亞細亞、諾貝爾、冠軍、東鵬、鷹牌、馬可波羅等國內(nèi)頂級陶瓷企業(yè)與資金實力雄厚、經(jīng)驗豐富的大型企業(yè)集團——春申集團結(jié)成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。2006年7月，金意陶與國內(nèi)知名復合型房地產(chǎn)集團佛山奧園房地產(chǎn)結(jié)成了牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系。陶瓷戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立對整合企業(yè)供應鏈、協(xié)調(diào)產(chǎn)銷、開拓市場、降低庫存以及優(yōu)勢互補并達到最大的綜合效益起著很重要的作用。

（2） 經(jīng)驗。經(jīng)驗也是一個很重要的成本優(yōu)勢來源。它的理論基礎(chǔ)為經(jīng)驗曲線（Experience Curve）理論——即企業(yè)積累的經(jīng)驗與其單位成本之間有很重要的相關(guān)性。任何從事經(jīng)營活動的企業(yè)都會隨著時間的推移，不斷提高從事該活動的效率，進而培育關(guān)于該活動的核心能力。如果企業(yè)在價值鏈上的某些環(huán)節(jié)上不具備特別豐富的經(jīng)驗，將該項活動外包也可以降低成本。這樣，企業(yè)就可以把重點放在管理那些控制得最好的活動上，將成本降至最低，并將其他業(yè)務(wù)交給低成本的外包商。例如大唐合盛陶瓷有限公司是一家以生產(chǎn)墻地磚為主，衛(wèi)浴、藝術(shù)盆及浴室柜為輔的大型企業(yè)。在仿古磚的生產(chǎn)上，公司把這塊業(yè)務(wù)外包給佛山金意陶陶瓷有限公司，因為金意陶是一家專業(yè)生產(chǎn)高檔瓷質(zhì)飾釉仿古磚的大型企業(yè)，在仿古磚的生產(chǎn)上具有獨特的優(yōu)勢。大唐合盛則把重點放在產(chǎn)品研發(fā)和營銷上，成立了包括產(chǎn)品質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝研究、市場營銷策劃、產(chǎn)品形象設(shè)計的專業(yè)研發(fā)中心，聯(lián)同國際和國內(nèi)銷售部共同致力于古典整體主義風格仿古磚的經(jīng)營和拓展，并在行內(nèi)首次提出“概念磚”的產(chǎn)品新理念。經(jīng)過近一年的品牌運作與經(jīng)營，大唐合盛先后推出的盛世星空系列、風沙巖系列、沉積巖系列、腐蝕巖系列、火粹巖系列、層板巖系列和木紋系列等七大系列“概念磚”不僅獲得了廣大消費者的喜愛和認可，而且在競爭激烈的仿古磚市場上占有一席之地。

（3） 供應成本。供應成本對中小陶瓷企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也有著重要的影響。建陶企業(yè)近些年來仍然面臨著市場供求失衡，原材料、包裝材料、燃料、陶瓷化工、陶機及配件等仍在高價位運行，部分陶瓷產(chǎn)區(qū)面臨拉閘限電、治超限載等壓力。價格的上漲讓許多建陶企業(yè)背上了沉重的成本負擔，建陶企業(yè)盈利空間進一步受到擠壓，經(jīng)濟效益大幅下滑，部分企業(yè)已出現(xiàn)虧損。可以說生產(chǎn)成本的增加使一些走邊際利潤的建陶企業(yè)面臨著被洗牌的考驗。因此，如何培育和保持與供應商的關(guān)系對中小陶瓷企業(yè)保持成本優(yōu)勢很重要。如廣東東莞唯美陶瓷公司在每年舉行的供應商年會上，都會對公司的一級供應商頒發(fā)證書和高額獎勵金，不僅善待經(jīng)銷商，更與供應商建立了保持長期合作共創(chuàng)雙贏的發(fā)展體制。公司有效地應對成本壓力，為公司健康良性發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

（4） 產(chǎn)品∕流程設(shè)計。中小陶瓷企業(yè)可以通過流程再造、全面質(zhì)量管理等途徑來提高企業(yè)資源的利用效率，使有限的資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng)造出更多的價值，達到降低成本、節(jié)約增產(chǎn)的目的。另外，產(chǎn)品設(shè)計也能夠為企業(yè)的成本領(lǐng)先作出貢獻。因為在陶瓷行業(yè)，設(shè)計也是生產(chǎn)力。在陶瓷原料、生產(chǎn)設(shè)備、物流配送、品質(zhì)、花色、型號、品種等方面均無多大差別的情況下，設(shè)計將為陶瓷增加新的附加值，成為陶瓷企業(yè)新的利潤增長點，也將成為陶瓷企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展的重點。

中小陶瓷企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，相對于競爭對手取得相對低成本，而不是絕對可能低成本。因此企業(yè)管理者必須認真考慮顧客認為的至關(guān)重要的特色和服務(wù)，一種產(chǎn)品如果過于追求低成本而喪失了特色，實際上就會削弱而不是增強產(chǎn)品的競爭力。

3.2 差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供具有獨特性的或與競爭對手向顧客所提供的價值不同的產(chǎn)品或服務(wù)，在行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色來吸引顧客，從而在競爭中獲取有利地位的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的基本特點是突出產(chǎn)品被客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在客戶所重視的產(chǎn)品性能的某一方面獨樹一幟，以便增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。差異化戰(zhàn)略對企業(yè)關(guān)鍵資源與能力的要求是:獨特產(chǎn)品的強大基礎(chǔ)研發(fā)能力；強有力的市場營銷能力；企業(yè)在質(zhì)量上或技術(shù)上領(lǐng)先的聲譽；獨特的產(chǎn)品工藝技術(shù)能力；各種營銷渠道強有力的協(xié)作等等。

中小陶瓷企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略，企業(yè)所提供的特色產(chǎn)品或服務(wù)使顧客選擇余地變得狹窄，顧客對價格的敏感性減弱，因此一方面有利于企業(yè)贏得顧客的信任，另一方面又可使得企業(yè)獲得溢價的報酬。但是要獲取有別于競爭對手的差異，便必須以追加成本為代價，這種成本有時很昂貴，如增加RD的開發(fā)費用，使用高質(zhì)量的原材料等。所以對中小陶瓷企業(yè)來說，要處理好特色經(jīng)營和成本的關(guān)系如下：

（1） 正確評價企業(yè)的經(jīng)營能力。企業(yè)是否能夠在激烈的市場競爭中長期保持住自己的經(jīng)營特色。

（2） 成本差距。本企業(yè)與其他競爭對手相比，當成本差距較大時，顧客就可能放棄特色因素而重視價格。因此實施差異化戰(zhàn)略的陶瓷企業(yè)必須通過降低不影響產(chǎn)品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業(yè)能夠以較低的成本維持產(chǎn)品的差異性。

因此，中小陶瓷企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略時，不應該忽視企業(yè)的經(jīng)營能力和成本差距，要做到既能使企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同和獨具特色，而又能降低成本，使溢價收益超過追求產(chǎn)品或服務(wù)別具一格而附加的額外成本，從而使其成為產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。要達到這個目標，中小陶瓷企業(yè)需要在兩個方面作出努力。一方面，企業(yè)必須實行與現(xiàn)有資源和能力相匹配的戰(zhàn)略；另一方面，企業(yè)還必須著眼于培育更多的資源和能力，以形成新的獨特競爭力，從而增強企業(yè)的長期競爭地位。例如歐神諾公司順應建筑陶瓷時裝化消費趨勢并緊密結(jié)合建陶產(chǎn)品特性和企業(yè)經(jīng)營特點，堅持以“陶瓷時裝化”為差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，始終貫徹“源于設(shè)計，引領(lǐng)設(shè)計”的主導思想，不斷完善建筑陶瓷裝飾材料的全面配套，引導時尚潮流，引導建陶產(chǎn)品“藝術(shù)化、空間化、自然化、個性化”的消費趨勢，不僅使公司的產(chǎn)品和品牌形象深入消費者心中，而且企業(yè)本身也擺脫了建陶行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)趨同、競爭過度的困境，在競爭激烈的建陶市場上贏得了主動權(quán)。

3.3 目標集聚戰(zhàn)略

目標集聚是指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于產(chǎn)業(yè)中的某個特殊的顧客群、某個產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)間或某個細分市場并量體裁衣為其服務(wù)而不是為其他細分市場服務(wù)，其目標是在狹窄的細分市場中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。目標集聚戰(zhàn)略對企業(yè)關(guān)鍵資源和能力的需求是：針對特定戰(zhàn)略目標的成本領(lǐng)先或差異化所需要的關(guān)鍵資源和能力的結(jié)合。

中小陶瓷企業(yè)因資源和能力有限，不可能對所有市場都照顧到，往往無法以多元化經(jīng)營方式來分散經(jīng)營風險，所以有必要集中有限的資源和能力，采用目標集聚戰(zhàn)略，專注于某一特定的、能發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢的領(lǐng)域，進行專業(yè)化經(jīng)營，以期在這一領(lǐng)域內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。首先，企業(yè)要對目標市場進行細分，為企業(yè)進行定位。其次，企業(yè)要對所處的內(nèi)外環(huán)境，尤其是行業(yè)競爭趨勢及市場消費趨勢進行深入分析，以有效地體現(xiàn)自有核心能力為出發(fā)點，徹底細分市場，找出與企業(yè)資源和能力匹配度較高的市場。一般來說，目標集聚戰(zhàn)略更適用于處于成長期中的中小陶瓷企業(yè)。例如，陶瓷界崛起的新秀——陶一郎近年來之所以獲得了蓬勃的發(fā)展，這與該陶瓷企業(yè)所實施的“全國一盤棋”戰(zhàn)略是分不開的。該戰(zhàn)略是從全局出發(fā)，保證重點，照顧一般，把有限的人力、物力和財力資源整合，聚集到最迫切、收效最快、作用最大的方面?！澳繕思蹜?zhàn)略”正是利用這個原理，陶一郎品牌在初步推向市場、整體實力還比較弱的情況下，通過建立一支集科研、生產(chǎn)、銷售為一體的團隊，采取集中兵力，逐個攻克的策略，企業(yè)的產(chǎn)品和品牌競爭力在較短的時間內(nèi)得到了實質(zhì)性的提升。

3.4 多元化戰(zhàn)略

中小陶瓷企業(yè)所面臨的一項最具挑戰(zhàn)性的競爭戰(zhàn)略決策就是在公司具有一定規(guī)模的資源和能力之后，是否要進行多元化嘗試，其風險和收益都是非同尋常的。一般來說，初具規(guī)模的陶瓷企業(yè)為了做大做強，實現(xiàn)生產(chǎn)多元化格局和產(chǎn)品配套化生產(chǎn)，提高市場競爭力，同時打造自己多元化產(chǎn)品的品牌王國，也開始嘗試多元化發(fā)展戰(zhàn)略。中小陶瓷企業(yè)為減小多元化的風險和獲得較大的市場回報，必須對自己有明確的定位：

（1） 在目前的市場上，本企業(yè)在哪些方面能夠比其他競爭對手做得更好。對于中小陶瓷企業(yè)來說，在嘗試從別處尋求競爭優(yōu)勢之前首先要明確自己所獨有的且競爭對手無法比擬的競爭實力。通過系統(tǒng)分析與競爭對手之間的差距后，作出決策，確定自己在行業(yè)中哪些方面能夠比競爭對手做得更好，企業(yè)在新市場中成功的機會就會更大。

（2） 明確在新市場中取得成功所需要的關(guān)鍵資源和能力。中小陶瓷企業(yè)在成長階段，在一個細分市場中取得成功并不能保證在另一個新的市場中也能夠取勝。因此，中小陶瓷企業(yè)在采取多元化戰(zhàn)略之前一定要弄清楚企業(yè)是否具備進入新市場并建立競爭優(yōu)勢所需要的每一種戰(zhàn)略資源和能力，并且要判定在新市場所開展的業(yè)務(wù)單元是否與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略方向配合良好。

（3） 企業(yè)能否在競爭中趕上或超過競爭對手。中小陶瓷企業(yè)如果缺乏多元化戰(zhàn)略所需要的戰(zhàn)略資源和能力，并不一定意味著企業(yè)必須放棄該戰(zhàn)略。相反，企業(yè)可以考慮能否通過開發(fā)和培育、在新市場中購買而獲得某一種或多種關(guān)鍵要素，或者通過改變行業(yè)的競爭規(guī)則而使這些關(guān)鍵要素變得無足輕重。從某種意義上說，這種可能性是存在的。

在我國陶瓷業(yè)中，一些完成初步原始積累、頗具實力且初具品牌規(guī)模的企業(yè)已經(jīng)開始了多元化經(jīng)營的嘗試。它們進軍新的行業(yè)和領(lǐng)域，走上了品牌延伸之路，如新中源、新明珠、東鵬、四維瓷業(yè)、新美、惠達等一大批陶瓷企業(yè)。

盡管中國陶瓷業(yè)不乏多元化經(jīng)營的成功案例，但是很多陶瓷企業(yè)還存在著盲目多元化的弊病，包括盲目擴張產(chǎn)能和實行多元化配套。主要表現(xiàn)在：企業(yè)由單一類產(chǎn)品發(fā)展壯大之后大都開始進入其他建材門類甚至其他行業(yè)，本來是想把這些新產(chǎn)品作為自己發(fā)展的新的增長點，但是在進入這些新的產(chǎn)品市場時都遇到了與原來產(chǎn)品同樣的問題。為什么說這種擴張是盲目的呢？事實上，盲目與否的主要標準是看產(chǎn)業(yè)的擴張是增強還是削弱自己的競爭能力，而中國很多陶瓷企業(yè)的多元化是在一定程度上削弱自己的競爭力，所以說這種擴張是盲目和急躁的。因此，對于處于成長期中的中國陶瓷企業(yè)來說，多元化經(jīng)營雖然是一塊十分誘人的“奶酪”，但要搬走它應格外慎重。實施多元化經(jīng)營不宜盲目，不宜操之過急。

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Analysis of Strategic Match in Competitive Strategy of Medium-and-small Sized Enterprises

Li Haidong

(Jingdezhen Ceramics InstituteBusiness AdministrationJingdezhenJiangxi 333403)

Abstract： According to its own resources and abilities， the suitable competition strategy that medium-and-small sized enterprises select is a reality choice in the intense competition environment where they seek for survival and development. This article takes the strategic match analysis as the foundation， establishes the strategic match appraisal mathematical model， and makes the supply and demand analysis based on the essential resources and abilities which different competitive strategy type needs.

Keywords： medium-and-small sized enterprise，competitive strategy，strategic match