每一個(gè)出版集團(tuán)并購后的困境原因不同，突圍的途徑也不一樣。UBM（United Business Media）是一個(gè)以英、美兩國為主要基地的國際媒體與商業(yè)信息集團(tuán)。UBM各個(gè)子公司分布在全球60多個(gè)國家，擁有5000多名員工，業(yè)務(wù)主要以PR Newswire公司向全球客戶傳送新聞信息，通過CMP和Commonwealth把B2B買賣雙方連在一起，這種聯(lián)系方式包括各類活動(dòng)、出版物、在線媒體與商業(yè)信息等。

在過去的三十年里， UBM擁有、購并、賣出了一系列涉及各個(gè)領(lǐng)域的媒體，包括廣播電視媒體(如Meridian、Anglia、HTV)、市場研究機(jī)構(gòu)(如NOP)、報(bào)業(yè)媒體(如Express Newspapers)等等。1982年，UBM集團(tuán)并購了已經(jīng)有28年業(yè)務(wù)歷史的PR Newswire公司；1999年并購了B2B媒體CMP公司。這么多不同媒體的加入，給UBM集團(tuán)帶來了很多管理上的問題，各種不同的企業(yè)文化在大集團(tuán)旗幟下面也顯得很不協(xié)調(diào)。在2000年左右，UBM集團(tuán)的市場業(yè)績出現(xiàn)了“徘徊”，至2004年，年收益增長率徘徊在6％左右，形成了并購后短暫的困局。

事實(shí)上，UBM集團(tuán)是一個(gè)有著百年歷史的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)，在進(jìn)行這么多并購過程中，母公司的企業(yè)文化與目標(biāo)企業(yè)文化之間的關(guān)系處理問題一直以來被簡單化了。對(duì)于這個(gè)傳統(tǒng)媒體而言，集權(quán)管理、注重決策速度等是其文化特色。然而，對(duì)于這樣一個(gè)在60多個(gè)國家擁有企業(yè)的集團(tuán)來說，每一樁并購都按照這一標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

UBM集團(tuán)首席執(zhí)行官David Levin先生觀察到了集團(tuán)內(nèi)部融合的問題，在并購與將要并購的企業(yè)當(dāng)中，UBM集團(tuán)都要進(jìn)行一個(gè)文化評(píng)估，同時(shí)也要注意到同一公司內(nèi)部文化的復(fù)雜性，特別是像UBM這樣一個(gè)跨國集團(tuán)。文化特色可能因?yàn)椴块T、功能以及地域的差異而不同。在跨國企業(yè)內(nèi)部保存這些文化的多樣性是必要的，如集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)PR Newswire公司已經(jīng)有52個(gè)年頭，為全球4000多個(gè)公司、政府機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)提供專業(yè)的信息、計(jì)劃、方法、翻譯與廣播服務(wù)等等。又由于Newswire面對(duì)的終端客戶是新聞媒體、投資團(tuán)體、政府決策者等關(guān)鍵領(lǐng)域。他們與Newswire公司保持著直接的垂直市場關(guān)系，這些客戶分布于不同國家，又各有不同的文化風(fēng)格，因此就要求Newswire公司內(nèi)部各個(gè)區(qū)域保持不同的文化風(fēng)格。進(jìn)行文化融合，既保持UBM集團(tuán)對(duì)Newswire公司集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，在業(yè)務(wù)方面又要保存該公司50多年以來的分權(quán)文化及其多樣性，使得企業(yè)充分發(fā)揮積極主動(dòng)性。

2005年8月間，UBM集團(tuán)的CMP Media LLC對(duì)SOCMA公司、Light Reading Inc進(jìn)行并購，對(duì)于這兩個(gè)分布于法國與英國、并涉及亞洲業(yè)務(wù)的化學(xué)信息與金融信息的子公司，在實(shí)行子公司的文化多樣性的同時(shí)，也注重把母公司集中責(zé)任與職責(zé)的文化融合到子公司的水平合作和相互協(xié)調(diào)之中，在較為注重文化多樣性的法國與英國市場取得業(yè)績成功。2005年底倫敦證券交易所(UBM.L)UBM獲得6.75億英鎊的收益，其中營業(yè)利潤高達(dá)1.37億英鎊。

事實(shí)上，文化的融合是一件極為艱難的事情。因?yàn)槲幕情L期積累的結(jié)果，短期內(nèi)融合難，改變也極為不易。CMP公司的 Entertainment Media企業(yè)涉足娛樂業(yè)，長期以來與UBM集團(tuán)的高尖端終端客戶的特色文化存在融合難的問題。為了促進(jìn)文化融合，2006年雙方準(zhǔn)備一個(gè)文化評(píng)估，當(dāng)分析到走高端客戶還是普通大眾、母公司集權(quán)還是子公司分權(quán)的時(shí)候，兩個(gè)公司之間存在著很大的分歧，特別是面對(duì)新一年組織結(jié)構(gòu)圖與管理實(shí)踐的時(shí)候，目標(biāo)企業(yè)文化與母公司文化之間存在很大的差異。更為嚴(yán)重的是，母公司認(rèn)為這種文化差異有可能會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2006年9月，UBM集團(tuán)毅然決定把CMP Entertainment Media公司賣給一個(gè)在文化上更易融合的Wicks集團(tuán)。這個(gè)基地在紐約的私人控股集團(tuán)，以5千萬美金把擁有12個(gè)雜志、20種在線服務(wù)在內(nèi)的CMP Entertainment Media公司，納入自己的娛樂資訊系統(tǒng)，結(jié)果皆大歡喜。

以文化融合幫助企業(yè)走出并購后的困境，UBM集團(tuán)在此是成功的。據(jù)UBM集團(tuán)首席執(zhí)行官David Levin先生2006年底統(tǒng)計(jì)，2006年上半年UBM集團(tuán)收益達(dá)到7.72億美元，營業(yè)利潤1.61億美元，速度比上年增長21％。又由于文化的融合推動(dòng)了國際化的分工與合作，特別是對(duì)主業(yè)務(wù)的推助之功，2006年UBM集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了30％收益來自英美以外市場，50％收益來自信息資訊服務(wù)，成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)并購后困境的突圍。